Poltica Estratgica

Ing. M. Sc. Nelson Quiones Vsquez

Ciclo Estratgico
Objetivo

Evaluacin

Ciclo Estratgico Intuitivo

Estrategia

Objetivo

Ejecucin
Evaluacin

Estrategia

Seguimiento
y Contol

Plan

Ciclo Estratgico Formal

Ejecucin

Gestin Estratgica

Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando

los responsables de su conduccin lo ignoran, o

no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de

decisiones

Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del

grupo

Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas

interpretaciones

Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones

Gestin Estratgica
Gestin
Operacional
gerenciales,
promoviendo una actitud
proactiva
Ambigua y Compleja
Rutinario
Implicaciones de largo plazo

Implicaciones de corto plazo

Atae a toda la organizacin

Hacer que las cosas
CAMBIEN

Operacionalmente especfico
Hacer que las cosas
FUNCIONEN

Modelo
de Gestin
Estratgica
Modelo
de Gestin
Estratgica

GE

FUNDAMENTACIN
ESTRATGICA

Fundamentacin
Fundamentacin
ESTRATGICA
ESTRATGICA

ORGANIZACIN

DESARROLLO
DE LA
ESTRATEGIA

Estructura
Estructura
Organizacional
Organizacional

Procesos
Procesos

Liderazgo
Liderazgo

Tecnologa
Tecnologade
de
informacin
informacin

ENTORNO
ENTORNO
MERCADO
MERCADO

OBJETIVOS
OBJETIVOS EE
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS

OPERACIN

EXTERNO
EXTERNO

GESTIN
GESTIN

DESEMPEO
DESEMPEO

Personal
Personal
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS

Cultura
Cultura

Infraestructura
Infraestructura

RETROALIMENTACIN
RETROALIMENTACIN

Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

1.Lineamientos
Estratgicos

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

2.- Anlisis
Estratgico

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) ,
Tablero de Control y Mapas Estratgicos

3.Identificacin
y Formulacin
de
Estrategias
4.-Elaboracin e

Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

1.Lineamientos
Estratgicos

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

2.- Anlisis
Estratgico

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) ,
Tablero de Control y Mapas Estratgicos

3.Identificacin
y Formulacin
de
Estrategias
4.-Elaboracin e

Direccionamiento Estratgico (I/V)

Son postulados fundamentales que plasman los principales

aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin

Generalmente son definidos durante el proceso de

planificacin de la gestin estratgica

Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los

cambios del entorno

Permanentes:

Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos

Fines, Misin y Valores

Semipermanentes

Cambian entre 5 a 10 aos

Visin y Polticas

Temporales

De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente

Objetivos, Metas y Estrategias

Direccionamiento Estratgico (II/V)

Fines

Objetivos permanentes de la empresa que representan su razn

de ser

Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio econmico,

Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

Misin

Define el rea de actividad del negocio o institucin

Qu es lo que haces?, Porqu lo haces? y Para quin lo haces?

Generalmente dentro de la Misin, se indica el Fin de la

organizacin:

Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa de la

sociedad, apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y
tecnologas de vanguardia, creando el mximo valor para la nacin
Venezolana
Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas lderes de
consumo masivo en el continente americano, creando siempre ms
valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio
ambiente

Direccionamiento Estratgico (III/V)

Valores

Marco tico-social dentro del cual la empresa ejecuta sus

acciones

Forman parte de la cultura organizacional

Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad,
Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza, Seguridad,
Disciplina, Eficiencia, Eficacia...

Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la

conducta con todos los relacionados

Polticas

Reglas que delimitan el rea de accin

Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables,
entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos
Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los
Objetivos
Polticas,

Direccionamiento Estratgico (IV/V)

Visin

Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan

sus esfuerzos

Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un

tiempo dado
Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5
o 10 aos

La Visin es de carcter permanente, mientras se le

considere vlida
Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las
unidades que conforman una organizacin
La Visin generalmente contiene elementos retadores y
motivadores:

Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la
consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a
la competencia
Ser una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia
radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de
su gente capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer
a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor

Direccionamiento Estratgico (V/V)

Objetivos

Metas:

Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo

definido
Son el compromiso de la organizacin para el logro de la
Misin
Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de
vehculos familiares antes de fines del ao 2004
Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo
determinado
Son los valores esperados para los indicadores asociados a
los objetivos
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida,
Fecha (tiempo de ejecucin)
Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de
barriles diarios en el 2010
Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de
25% respecto al 2002

Estrategias:

" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "

Estrategia y Tctica

Tctica en la Gestin Estratgica

Planes Tcticos:

Tctica
a
gi
te a
tra ad
Es tent
In

La estrategia del corto plazo

La puesta en prctica o
implementacin de la Estrategia
Anualizacin de la Estrategia

Ligados a los planes

Operacionales
Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de Estrategia
No Realizada
las Tcticas ejecutadas

Estrategia
Realizada

Para que las Estrategias sean

realizables, deben poder ser
ejecutadas desde el punto de
vista Tctico
Estrategias Intentadas y
Estrategias Emergentes

Intentadas: Las Tcticas se

derivan de la Estrategia
Emergentes: Las Estrategias se
derivan de la Tctica

Tctica

Objetivos
Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence

Todos los objetivos organizacionales deben ser:

Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebound

Plazo y Flexibilidad para Modificacin

Misin
Visin

Plazo

Objetivo

Corto
Largo

Meta
Estrategia
Tctica

Mayor

Menor

Flexibilidad para Modificacin

Visin Estratgica
La estrategia comienza con una visin estratgica que define
a donde quiere ir la empresa, como har para llegar all y

porqu ser exitosa

La estrategia es como un mapa de carreteras: es til
solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia
donde uno quiere ir

Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria,

fueron la obra de hombres con excepcional visin

La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la

organizacin en una direccin especfica

El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de

capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la
estrategia hacia ese futuro

Tipos de Visin

Visiones Viciadas

Visin de Tnel: exceso de focalizacin que impide darse

cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta
de visin perimetral
Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las
cosas en formas muy distintas dentro de la organizacin, o
porque van hacia el futuro dejndose llevar por la inercia de lo
actual
Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les
hace llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin
tctica
Alucinacin: se ve el futuro en funcin de oportunidades que
son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho
en alta tecnologa

Visiones Efectivas:

Visin 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda

venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un
entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y
la tecnologa
Visin Perifrica: ver oportunidades para apalancar las
tecnologas y capacidades existentes, dentro de nuevos
mercados, as como los riesgos de tecnologas entrantes para

Qu debe tener una Visin Estratgica?

Debe tener los siguientes atributos:
Foco: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una
Misin, y en consecuencia no proveer de una direccin clara a la
estrategia
Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada
de forma distinta por cada uno de los miembros de la organizacin
Completa: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar
all?, Porqu seremos exitosos?
Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible
implementarla
Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario:
Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea ms
claramente entendida por la corporacin
Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del
entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto
Cambio por obsolescencia: La visin debe ser cambiada
cuando la misma se vuelve obsoleta
Muchas empresas que un da fueron exitosas, luego se han
convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de
cambiar su Visin cuando esto ha sido necesario

Como la Visin gua a la Estrategia?

Establece un marco de trabajo para definir la

estrategia:

Permite focalizar los esfuerzos de los que son

responsables de la identificacin de nuevas
oportunidades de negocio:

La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica.

Esta alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para
cambiarla

Sirve de gua a la estrategia tecnolgica:

Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en

busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersin de
recursos

Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas:

Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos

productos o la eliminacin de los existentes

La visin sugiere cuales son las competencias medulares que

permitirn alcanzar el xito

Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e

inversionistas:

La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos,

Proceso de Gestin Estratgica

Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

1.Lineamientos
Estratgicos

PEST, Clientes,
Competencia, Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico
DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE
Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

2.- Anlisis
Estratgico

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) ,
Tablero de Control y Mapas Estratgicos

3.Identificacin
y Formulacin
de
Estrategias
4.-Elaboracin e

Anlisis Estratgico: Marco de Trabajo

Poltico

Tecnolgico

CapaciCapacidades
dades
Estrategias

Mercado
Social

Econmico

Anlisis Interno y Externo

Los Anlisis Interno y Externo, persiguen lograr un
entendimiento de los aspectos internos y externos a la
organizacin, los cuales tienen importancia estratgica

Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

El Anlisis Externo arroja como
resultado, Factores que puedan
contituir: Oportunidades, Amenazas
y
Factores Clave del xito

Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

El Anlisis Interno arroja como
resultado, Factores que puedan
constituir: Fortalezas, Debilidades y
Capacidades Medulares

Anlisis de Entorno
Poltico
Estabilidad del
gobierno
Participacin del
gobierno como
ente regulador
Definicin de
Tendencias sociales
para el
polticas
ndice de pobreza
mercado.
Niveles de educacin
Grupos de edades
Incentivos
Empleo y subempleo
fiscales
Centros poblados
Patrones de migracin
Confianza
poltica
Tendencias demogrficas
Social
Riezgos polticos
de operar con el

Tecnolgico
Tecnologas que
impactan el
mercado y el
negocio. Madurez
Capacidad de
innovacin
tecnolgica
Perspectivas
econmicas
Grado
PIB & PIB percapita,
de preevolucin
disposicin
al uso
Inflacin, intereses,
devaluacin
de la tecnologa
Poltica monetaria y fiscal
Generacin
uso
Distribucin del y
ingreso
local
Como afecta
este entorno a
de tecnologa
la empresa?

Anlisis Situacional: Cliente

Segmentacin
Motivaciones del
Cliente
Necesidades no
satisfechas
Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciacin
Procesos de toma de
decisin
Tamao y crecimiento
de la demanda
Tendencias
tecnolgicas

Capacidades

Mercado

Anlisis Situacional: Competencia

Fortalezas
Posicionamiento
Fortalezas
financieras
Estrategias
comerciales
Tecnologas
utilizadas
Grupos
estratgicos
Desempeo en

Capacidades

Mercado

Capacidades

Mercado

ci

nt
e
Cl
ie

n
te
pe
m a
Co

Tamao y crecimiento
Submercados
importantes y
potencialmente
importantes
Fuerzas impulsoras
del mercado
Atractivo/Rentabilidad del
mercado en el futuro
Sistemas de Distribucin
Estructura del Mercado
Factores Clave del xito
Barreras de Entrada y
Salida
Ciclo de vida de los
productos

Anlisis Situacional: Mercado

Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter

Amenaza de Entrantes
Potenciales
Gobierno

Poder
Poder de
de
Negociacin
Negociacin de
de
los
los Suplidores
Suplidores

Competencia
entre firmas
existentes

Amenaza de Productos
Sustitutos

Poder de
Negociacin de
los Compradores

Escenarios: Incertidumbre Estratgica

Incertidumbres Estratgicas

Decisiones Estratgicas

Cuan sensitivo al precio ser el

mercado?

Estrategia para mantener

paridad de precio

Se fortalecer la moneda local

respecto a la moneda
extranjera?

Invertir en fabricas en el
extranjero

Ser remplazada la tecnologa

actual?

Invertir en nueva tecnologa

Podra implementarse una

operacin basada en IT, con la
plataforma actual?

Invertir en nuevo sistema IT

Entrar un competidor grande?

Invertir en un mercado

Cul ser la demanda futura?

Invertir en ampliar plantas o

fuerza comercial

Las Incertidumbres Estratgicas influyen sobre las Decisiones

Estratgicas
Una Decisin Estratgica puede estar afectada por ms de una
Incertidumbre
Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres

Escenarios
Descripciones sintticas de los posibles entornos en
los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos
Identificar
Escenario

Desarrollo de
Estrategias
de Escenario

Escenarios
considerarn los
aspectos del
anlisis de
entorno
Una
Incertidumbre
estratgica
puede definir
ms de un
escenario
Lo ideal es
trabajar con
dos o tres

Relacionar
escenarios
con
estrategias,
tanto nuevas
como
existentes
Las
estrategias
dependen del
impacto de
los factores
del entorno

Estimar
Probabilidad
de los Escenarios

Realizar
Anlisis
de lamento

La
Evaluar el
probabilidad
impacto de
del escenario
aplicar
depender de
estrategias
la
para un
combinacin
escenario y en
de
la prctica
probabilidad
resulta otro
de cada uno
Esto permite
de los
determinar el
distintos
riesgo de
factores del
llevar a cabo
entorno
una

Factores Claves del xito

Competencias claves requeridas para competir con xito en un
mercado
Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
Cmo podemos neutralizar
las cualidades
de los
Mercados
donde este
es un
Factor a travs de estrategias?
competidores,
Factor Clave de xito
Adquisicin de materia
prima

Minera, produccin de vino

Procesamiento de materia
prima

Acero, papel

Fabricacin del producto

Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje

Instrumentacin, muebles

Distribucin fsica

Bebidas embotelladas

Mercadeo

Cosmticos de marca, licores, servicios

masivos

Soporte de Servicio

Software, automviles

Desarrollo de Tecnologa

Equipos de sonido, video juegos,

computadores

Elaborando la DOFA

Fortalezas y Debilidades

Para cada factor se pondera la importancia para el xito y

el desempeo de la empresa, generndose la Tabla de
Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que
cero (< 0), constituiran Debilidades
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que
cero (>0), constituiran Fortalezas

Amenazas y Oportunidades
Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y
el impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de
Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que
cero (< 0), constituiran Amenazas
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que
Tablas
Evaluacin:
a decidir cuales son las
cero de
(>0),
constituiranAyudan
Oportunidades
principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas
Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y

Evaluando Oportunidades y Amenazas

Evaluando Fortalezas y Debilidades

Diagnstico DOFA
MATRIZ
DOFA

OPORTUNIDADES
(Principales
Oportunidades)

AMENAZAS
(Principales
Amenazas)

FORTALEZAS
(Principales
Fortalezas)

ESTRATEGIAS
FO

ESTRATEGIAS
FA

DEBILIDADES
(Principales
Debilidades)

ESTRATEGIAS
DO

ESTRATEGIAS
DA

Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las

Oportunidades del entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto
de las Amenazas (FA)
Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las
Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto
de las Amenazas (DA)

lementos de la Estrategia de Negocio

Estrategia de
Negocio
Decisiones de
Inversin
Producto-Mercado
Parejas productomercado en la que
se
ha de competir
Nivel de Inversin
Distribucin de los
recursos entre las
distintas unidades
de negocios

Diversificacin

Estrategias
por
reas
funcionales
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Segmentacin
Manufactura e
Funcionales
IT
Organizacin,

Bases para
Competir
Competencias
Capacidades
Activos Tangibles
e Intangibles
Sinergias entre
Unidades que se
complementan
unas con otras

Competitivas

Niveles de la Estrategia
Nivel
Corporativo

C o r p o r a c i n
U n id a d d e N e g o c io 1

U n id a d d e N e g o c io 2

U n id a d d e N e g o c io 3

U n id a d d e N e g o c io n

F a b r ic a c i n

F a b r ic a c i n

F a b r ic a c i n

F a b r ic a c i n

M a r k e tin g

M a r k e tin g

M a r k e tin g

M a r k e tin g

L o g is tic a

L o g is tic a

L o g is tic a

L o g is tic a

I& D

I& D

I& D

I& D

RRHH

RRHH

RRHH

RRHH

O tr o s

O tro s

O tro s

O tro s

Estrategias de
Diversificacin

Estrategias
Competitivas

Estrategias
Funcionales

Nivel de
Negocio

Nivel
Funcional

nfasis en la Planificacin
En funcin del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia

Mayor nfasis
Menor nfasis

Nivel de la Estrategia
Corporati
va

Negocios

Funcional

Tipo de Diversificaci
n
Estrategi
Competitiva
a
Funcional
En funcin del Nivel
de Estrategia vs el Horizonte de Planificacin

Mayor nfasis
Menor nfasis

Horizonte
de
Planificaci

Largo
Plazo
Mediano
Plazo

Nivel de la Estrategia
Corporati
va

Negocios

Funcional

Modelo para Anlisis Organizacional

Anlisis Externo

Anlisis Interno
Estrategia

Gente

Estructura

Sistemas

Cultura

Desempeo

Poltica, Poder y Conflicto

Poltica

Poder

Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de

decisiones, sino que tambin contienen sistemas polticos
Para participar en la poltica, el gerente debe tener poder
Habilidad de una parte para lograr que otra acte en
direccin de los intereses de la primera
Las organizaciones son reas de poder, donde los
individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesin de
los escasos recursos
Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en
conflicto

Conflicto

El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la

diferenciacin, relacin de tareas y escasez de recursos
Lo positivo o negativo del conflicto, depender de la
habilidad del gerente para manejar las discrepancias
La poltica y el conflicto deben ser manejados en forma
creativa a fin de lograr beneficios organizacionales

De Objetivos a Iniciativas
Objetivos Estratgicos: Estados deseados de ser alcanzados en
un tiempo determinado, para alcanzar los fines ltimos de la
empresa
Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para
diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratgicos
Objetivos de Resultados (o simplemente Objetivo para el BSC):
Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.
Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si
estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los
resultados obtenidos con los esperados
Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos
para cada uno de los Objetivos de Resultados
Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro
de las Metas

Indicadores: Resultados y Gua

RESULTADOS

GUA

Definici
n

Indicadores que miden los

resultados al final de un
perodo y que normalmente
caracterizan a los
resultados histricos

Indicadores que "impulsan" o

llevan a la realizacin de los
indicadores pasados y que
normalmente miden los procesos
y actividades intermedias

Ejemplos

Cuota de Mercado
Ventas
Satisfaccin de los clientes
Satisfaccin de los
empleados

Horas pasadas con los clientes

Cantidad de propuestas
entregadas
% de tiempo pasado en la oficina
Cantidad de anuncios de
publicidad

Ventajas

Normalmente fciles de
identificar y captar

Se pueden predecir por

naturaleza y permiten que la
organizacin haga ajustes en
base a los resultados

Histricos por naturaleza,

Pueden ser difciles de identificar
no reflejan las actividades
y captar; frecuentemente son
El BSC actuales,
debe contener
una
combinacin
de indicadores
de
les falta poder de
indicadores
nuevos sin historia
resultados y
gua, as como tangibles
y no
prediccin
dentro
detangibles
la empresa

Obstacul
os