BENCHMARKING

BENCHMARKING PARA COMPETIR CON VENTAJA

El Benchmarking es, bsicamente dos cosas:
1. Proponerse metas utilizando normas externas y
objetivas y
aprendiendo de los otros y
2. Lo que es ms importante, aprendiendo haciendo.
El benchmarking es mucho ms importante para:
descubrir,
analizar e
implantar el como las empresas lideres hacen sus procesos exitosos
para determinar o fijarse metas cuantitativas.

QUE ES BENCHMARKING?
Un

Los/Las

Como

* Proceso

*
*
*
*
*
*

*
*
*
*
*

Sistemtico
Estructurado
Formal
Analtico
Organizado

Practicas Comerciales
Productos
Servicios
Procesos de Trabajo
Operaciones
Funciones

* Las mejores en su clase

* De clase mundial
* Representantes de las
mejores prcticas

De las

* Continuo
* A largo plazo

* Organizaciones
* Compaas
* Instituciones

Con el propsito de

Para

Que son

*
*
*
*
*

Evaluar
Entender
Diagnosticar
Medir
Comparar

* Acreditadas
* Reconocidas
* Identificadas

* Hacer una comparacin

organizacional
* Realizar mejoras organizacionales
* Igual o superar las mejores practicas
industriales
* Desarrollar objetivos de productos/procesos
* Establecer prioridades objetivos, metas

En las races del benchmarking existe un enorme fondo comn de

conocimiento y experiencia en el cerebro colectivo de los directivos y
trabajadores del mundo y que compartirlo puede significar un incremento
en la productividad de la sociedad en su conjunto.
As se evitan los posibles desperdicios de recursos invertidos en el
aprendizaje (concepto con el que se puede disentir en su forma de
expresin y en el riesgo de aplicarlo en situaciones extremas).

El objetivo del bencharking ser entonces explorar ese mar de conocimientos

y experiencias acumuladas y utilizar sus descubrimientos en mejorar las
organizaciones.
Tres son las razones bsicas que respaldan la aplicacin del benchmarking:

1.

Es un medio muy eficiente para introducir mejoras. Asimismo evita e

aprendizaje por tanteo y parte de procesos de efectividad probada y se
concentra en su adaptacin a la realidad de cada empresa.

2.

Ayuda a la organizacin a introducir mejoras ms rpidamente. En un

mercado donde el tiempo de adaptacin a los cambios es un factor
crtico, la posibilidad de partir de etapas ms avanzadas quemando
algunas de ellas puede transformarse en un hecho importante.

3.

Posibilita revelar las prestaciones colectivas de las empresas (en su caso

hace referencia a las empresas norteamericanas); es una forma que cada
empresa sea una eleccin de los mejores procesos usados en el
mercado.

Existen tres tipos habituales de benchmarking:

1.

Benchmarking competitivo que significa medir sus funciones, procesos...

comparndolos con los competidores y mejorar los propios de forma que
sean ... por lo menos mejores que los de la competencia. Obviamente es el
ms difcil porque normalmente el socio no estar interesado en compartir
informacin.

2.

Benchmarking cooperativo y/o colaborador, donde ... se contacta con las

mejores empresas de su clasey les pregunta si aceptar compartir
conocimientos con un equipor de Benchmarking.

3.

Benchmarking interno usado por empresas grandes y con gran dispersin

organizativa que permite identificar las prcticas del mejor de casa

Determine en que actividades hacer

Benchmarking
Determine que factores clave medir
Determine las compaas con prcticas
mas avanzadas

Mida la actuacin de las compaas con

prcticas ms avanzadas

Desarrolle el plan para igualar y superar, o

mejorar el modelo
Obtenga el compromiso de la direccin y
de los empleados
Ponga en prctica el plan y supervise los
resultados

xxxxxxxxxxxxxxx

Anlisis Comparativo y Benchmarking

La capacidad estratgica de una organizacin puede definirse, en ltima

instancia, en trminos relativos.
Analiza estas dos bases de comparacin, la histrica y la derivada del
estndar de la industria, como medio para mejorar la comprensin de la
capacidad estratgica de la organizacin.

Comparacin de estndares de la industria

Las deficiencias del anlisis de los estndares de la industria han
provocado que las organizaciones desarrollen distintos planteamientos
para efectuar comparaciones nter empresariales.
En lugar de intentar definir un estndar, se intenta definir cules son las
mejores prcticas y definir un benchmarking de rendimientos en funcin
de ellas.
Por ejemplo, se utilizan perfiles del competidor.

Benchmarking

El benchmarking trata de determinar las competencias de una

organizacin en funcin del mejor de la clase, sea cual sea.
El benchmarking puede iniciarse de forma sencilla, y a menudo revela
sorprendentes diferencias.
Sin embargo, ha evolucionado hasta convertirse en un complejo mtodo
de auditora de las competencias y factores de xito claves de las
organizaciones, tanto en el sector pblico como en el privado.

Se ha afirmado que la ventaja competitiva de una organizacin suele

provenir de una combinacin de (algunos) recursos exclusivos,
competencias nucleares en cada actividad, y competencias nucleares
relativas a la gestin de vnculos entre actividades.
El benchmarking puede realizarse en cada uno de estos niveles,
como se muestra en el siguiente cuadro.
La revisin de los presupuestos bsicos ha sido utilizada por varias
organizaciones que histricamente haban rechazado o ignorado la
idea de efectuar una comparacin externa para hacer del
benchmarking una revisin estratgica ms amplia.

Benchmarking a Tres Niveles

Nivel de Benchmarking

Recursos

Herramientas

Auditora de
Recursos

Ejemplos de medidas

Cantidad de recursos; p.ej.:

* ingresos/empleado
* Intensidad de capital
Calidad de los recursos;
p.ej.:
* cualificacin
* antigedad de la
maquinaria
* exclusividad (p.ej.:
patentes)

Competencias en las Anlisis de

distintas actividades actividades

Ventas por vendedor

Produccin por empleado
Gasto de materiales

Competencias
mediante la gestin
de vnculos

Cuota de mercado
Rentabilidad
Productividad

Anlisis del
rendimiento
global

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Ayuda a la planificacin Estratgica ya que ayuda a

moldear una direccin realista ayudando a identificar los
riesgos de hacer negocios en determinados mercados.

La informacin del benchmarking con frecuencia se utiliza

para medir el estado del mercado y predecir los
potenciales de ste.

Nos proporcionan nuevas fuentes de ideas de negocios

(Ejm. Generacin de nuevo productos, formas de manejar
recursos, etc.).

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Comparacin con organizaciones o competidores con los

mejores resultados, obteniendo informacin interna de
factores como diseo, calidad de producto, servicio,
procesos de produccin, etc., para incorcorporarlos en su
propio ambiente de trabajo.

Fijacin de objetivos de desempeo en relacin con las

practicas mas modernas.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Alto costo porque se requiere recurso humano capacitado, es

un proceso largo, continuo, que requiere muchas horas
hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan

cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe
reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeo final de la organizacin.

Pensar que el benchmarking es una moda, ya que esto llevara

a que no reciba el nivel de atencin capacitacin apoyo y
financiacin que realmente necesita.

DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Actitudes Antagnicas.

Dificultad para transferir practicas innovadoras a un medio

diferente.

Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la

compaa. Esta es la mayor resistencia a comparar de forma
eficaz los procesos de los competidores, debido a que la mayor
parte de la informacin es confidencial.

CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL

BENCHMARKING

Seleccin confusa de lo que se quiere analizar, comparar y

mejorar.

No conocer bien como se lleva adelante el estudio de

benchmarking, no evaluar los criterios empleados y por
consiguiente no mejorar la metodologa utilizada.

No seleccionar los procesos de temas que no son crticos para el

cliente externo y el cliente interno.

Cuando por el hecho de hacer benchmarking se elige cualquier

tema o bien un empresa conocida o muy accesible.

CAUSAS POSIBLES DE FRACASOS DEL

BENCHMARKING

La propuesta de mejorar no resulta creble para el equipo de

benchmarking.

Los que mas conocen el proceso a mejorar no participan de la

mejora.

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro mas

ventajoso necesario y probado.

Falta de compromiso e involucramiento de los participantes del

equipo.

TIPOS DE BENCHMARKING
Tipo

Definicin

Ejemplos

Interno

Actividades similares en
diferentes sitios,
departamentos, unidades
operativas, pases, etc.

*Practicas de fabricacin en EE.UU.

frente a practicas de Xerox en fuji,
Japn.
*Estrategias de marketing por divisin
(fotocopiadoras vs. Estaciones de
trabajo).

Competitivo

Competidores directos que

venden a la misma base de
clientes

*Canon
*Ricoh
*Kodak
*Sharp

Funcional
(genrico)

Organizaciones acreditadas
por tener lo mas avanzado
en productos / servicios /
procesos

*Almacenamiento (L.L.Bean)
*Rastreo del estado de despachos
(Federal Express).
* Servicio a cliente (American Express)

CONCLUSIN
EL BENCHMARKING ES

EL BENCHMARKING NO ES

Un proceso continuo.

Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigacin que

proporciona informacin valiosa.

Un proceso de investigacin que da

respuestas sencillas.

Un proceso para aprender de otro. Una

bsqueda pragmtica de ideas.

Copiar, imitar.

Un trabajo que consume tiempo.

Un proceso de trabajo intenso que
requiere disciplina

Rpido y fcil

Una herramienta viable que

proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier
actividad de negocio.

Una moda.

METODOLOGA
La forma de hacer benchmarking es
un terreno donde existe una
multiplicidad de frmulas y
enfoques, pero entre cada una de
ellas no hay diferencias radicales

 En general, un proceso de benchmarking se

puede describir con cuatro premisas bsicas:
entender lo qu realmente es importante para
el xito de la organizacin;
entender los propios procesos de la
organizacin;
descubrir y aprender de otras organizaciones
que hacen esos procesos mejor que la propia
organizacin; y, por ltimo,
adaptar ese aprendizaje para mejorar el propio
desempeo de la organizacin.

Existe una paso preliminar que consiste

en alinear la estrategia general de la
empresa con los propsitos del
estudio de desempeo comparativo.
Los proyectos de benchmarking
comienzan respondiendo la siguiente
interrogante: qu es realmente
importante para la empresa?

Un proyecto de benchmarking se inicia

identificando los clientes de la
empresa, tanto internos como
externos, es decir, todos aquellos que
son afectados por la calidad y
desempeo de la labor de la
compaa..

La comunidad, los proveedores,

propietarios o accionistas, empleados
y clientes (stakeholders corporativos)
Satisfacer las necesidades de los
stakeholders garantiza la
sobrevivencia de la compaa

Determinar los factores de xito para la

compaa y los indicadores de
medicin de los niveles de
satisfaccin de dichos factores.
Factores de xito: todas aquellas pocas
cosas necesarias y suficientes para
alcanzar los objetivos planteados por
la organizacin y satisfacer las
necesidades de todos los clientes.

Las caractersticas de los factores

crticos de xito son:
Que sean crticos para alcanzar la satisfaccin del
cliente.
Que existan en un nmero razonable: de 4 a 8.
Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la
organizacin para sobrevivir y desarrollarse.
Que sean cuantificables y la informacin est
disponible.
Que sean comparables con indicadores usados en otras
organizaciones.

Proceso de anlisis comparativo de desempeo:

1. Determine en qu rea o proceso hacer benchmarking
2. Determine que factores claves medir, como medirlos y
desarrollar un indicador que permita compararse con otros.
3. Identifique las empresas con las prcticas ms avanzadas.
4. Mida su propio desempeo
5. Mida el desempeo de las empresas con las practicas ms
avanzadas (benchmark).
6. Compare y mida la brecha entre su empresa y la empresa
benchmark y explique las razones de las diferencias.
7. Desarrolle un plan para igualar y superar al mejor y obtenga
el compromiso de la alta gerencia y de los empleados.
8. Ponga en prctica el plan y supervise los resultados.
9. Luego de un perodo de tiempo, evale si la empresa
benchmark se ha movido en su desempeo y si han aparecido
empresas con an mejores desempeos, si ese es el caso
reinicie el ciclo desde el punto 1.

A PROCESO DE
BENCHMARKING DE ROBERT C.
CAMP (XEROX)

Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las
investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los
de cualquier desarrollo de planes qu,
quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a
benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables..
3.- Determinar el mtodo para
recopilacin de datos y recopilar los
datos.

Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se
tiene que llevar a cabo la recopilacin y el
anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir
la comprensin cuidadosa de las prcticas
actuales del proceso as como las de los socios
en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual.
En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros.

Integracin
La integracin es el proceso de usar los
hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la
planeacin cuidadosa para incorporar nuevas
prcticas a la operacin y asegurar que los
hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptacin.
7.- Establecer metas funcionales.

Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos
de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en
acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la
evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin.
9.- Implementar acciones especficas y
supervisar el progreso.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene
como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente.

Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se
incorporen las mejores prcticas de la industria
a todos los procesos del negocio, asegurando
as la superioridad. Tambin se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta
continua, esencial y autoiniciada del proceso de
administracin, o sea que se institucionaliza.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN

BENCHMARKING DE XITO
PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- Determinar a qu se le va a hacer

benchmarking. Definir quienes son los clientes para la
informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin
de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.

Consideracin de benchmarking como actividad de
equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
o Grupos funcionales de trabajo.
o Equipos interfuncionales, interdepartamentales y
equipos interorganizacionales.
o Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking.
o Especialistas internos.
o Especialistas externos.
o Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de
benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante
eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.
4.- Recopilar y analizar la informacin de
benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de
benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y
procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.

BENCHMARKING COMO SE
REALIZA EN JOHN DEERE

Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello,

identificar el proceso a mejorar, analizar el
proceso como se encuentra actualmente,
establecer los objetivos, todo documentado.
Seleccionar el equipo de benchmarking, que
este ligado al proceso, que otra cosa esta
llevando a cabo la otra divisin, tener en mente
que los equipos de benchmarking no son
permanentes.

Parte II.- Coleccin : Seleccionar a los socios e

invitarlos a participar y explicarles lo que
queremos llevar a cabo, es necesario ser
sincero, honesto, abierto, y que todos los
socios ganen.

Parte III.- Analizar : Despus de cosechar todos

los datos de socios hay que establecer lo que
los socios tienen, y despus lo que se tiene en
la empresa, discutiendo y haciendo las
recomendaciones del cambio. Es necesario
brindar atencin a la cultura de la empresa, a
sus valores y a la estructura.

Parte IV.- Implementacin : Si se investig hay

que implementar los resultados tanto t como
todos los socios, seleccionar las
recomendaciones, implementando los cambios
requeridos, estableciendo objetivos reales.