GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

Ing. Carmen Chicasaca A.

GESTIN Y DIRECCIN DE EMPRESAS

Administracin, ciencia, teora y la
base de la teora y la prctica de la
administracin global
Planeacin
Organizacin
Integracin de personal
Direccin
Control

Semana 7
DIRECCIN

CONTENIDOS TEMTICOS

Liderazgo
Toma de decisiones
Comunicacin

 Liderazgo

El Poder
El poder se define como la capacidad
que tiene un X para influir sobre un Y,
de manera que Y acte de forma que
desea X.

El Poder
Bases del poder:
Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.
Poder de recompensa: poder que apoya el logro de los
objetivos a travs de distribucin de recompensas que los
otros consideran valiosas.
Poder legtimo: poder que una persona recibe como
resultado de su posicin en la jerarqua formal.
Poder de experto: poder que se basa en la experiencia y
conocimiento especiales, este poder esta basado en las
habilidades.
Poder de referencia: poder basado en la posesin de
recursos o caractersticas personales deseables por parte de
un individuo.

El Poder
Para que exista poder tiene que haber alguien
que sea sometido a ese poder, por lo tanto debe
existir una relacin de dependencia.
Si A depende de B, a mayor dependencia, mayor
ser el poder que tiene B sobre A.
La dependencia y por lo tanto el poder, se
incrementa cuando se posee un recurso que es
necesario, este recurso debe considerarse
importante, escaso e insustituible

El Poder

Existen diversas tcticas de poder, es decir existen diversas formas

mediante las cuales se pueden traducir las bases del poder en

acciones ejecutables.
Cuando

los administradores influyen en sus superiores las tcticas

ms populares son: razn, coalicin, amistad, negociacin,
asertividad, mayor autoridad.
Cuando

los administradores influyen sobre sus subordinados, las

tcticas ms populares son: razn, asertividad, amistad, coalicin,
negociacin, mayor autoridad, sanciones

Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo, para

que este logre las metas

La teora de las caractersticas del liderazgo pretende

buscar caractersticas de personalidad, sociales,
fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de
los seguidores

La teora del comportamiento propone e identifica que

comportamientos diferencian a los lderes de los no,
los ms destacables aportes los entregaron la
universidad de Ohio y Michigan

LIDERAZGO
Se define como influencia , es
decir el arte o el proceso de
influir sobre las personas para
lograr que se esfuercen de
buen agrado y con entusiasmo
hacia el logro de las metas del
grupo

LIDERAZGO
Componentes del liderazgo:
Capacidad de usar el poder con
efectividad y de un modo responsable
La capacidad de comprender que los
seres humanos tienen diferentes
fuerzas que los motivan en diferentes
momentos y en diferentes situaciones
La capacidad de inspirar
La capacidad de actuar en una forma
que desarrollar un clima favorable
para responder a las motivaciones y
fomentarlas.

LIDERAZGO
Principio Fundamental del Liderazgo:
Puesto que las personas tienden a seguir a
quienes de acuerdo con su punto de vista,
les ofrece un medio para satisfacer sus
propias metas personales ,mientras ms
comprendan los gerentes lo que motiva a
sus subordinados y cmo operan estas
motivaciones y mientras ms demuestren
que comprenden lo anterior al llevar a cabo
sus acciones administrativas, es ms
probable que sean efectivos como lderes.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilos basados en el uso de la autoridad
1. Lder autocrtico: ordena y espera obediencia
,dirige mediante la capacidad de retener o
conceder recompensas o castigo
2. Lder democrtico o participativo: consulta
con sus subordinados y estimula la participacin.
Puede consultar todo hasta tomar decisiones
consultando previamente.
3. Lder liberal: usa muy poco su poder si es que lo
usa y da a los subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones .estos lderes
dependen mucho de los subordinados que se fijan
sus propias metas y los medios para alcanzarlas

LIDERAZGO
Los 4 sistemas de administracin
de Likert

Sistema
Sistema
Sistema
Sistema

1:
2:
3:
4:

explotador autoritario
benevolente autoritario
consultor
de administracin

Blake y Mouton desarrollaron una matriz gerencial, la que

describe 81 estilos distintos de liderazgo:

Liderazgo

Liderazgo
Enfoque de contingencia Fiedler:
Esta teora sostiene que las
personas se convierten en lderes
no slo por los atributos de sus
personalidades sino tambin
debido a diversos factores
situacionales y a las interacciones
entre los lderes y los miembros del
grupo

Liderazgo
Dimensiones crticas de la
situacin de liderazgo segn
Fiedler y que determinan cul tipo
de liderazgo ser ms efectivo:
1. Poder del puesto
2. Estructura de la tarea
3. Relaciones lder miembro

Liderazgo
Fidler estableci dos estilos de
liderazgo:
1. Orientado a la tarea
2. Orientado a las personas

El desempeo de lder
depende tanto de la
organizacin como de los
atributos propios del lder.

Liderazgo
Enfoque trayecto meta
Sugiere que la principal funcin del
lderes:
aclarar y fijar las metas de los
subordinados.
ayudarlos a encontrar el mejor
camino para lograr las metas
Eliminar los obstculos

Liderazgo
La conducta del lder se clasifica en 4 grupos:
1. El liderazgo de apoyo: toma en cuenta la
necesidad de los subordinados ,muestra
preocupacin por su bienestar y crea un clima
organizacional agradable.
2. El liderazgo participativo: le permite al
subordinado influir sobre las decisiones de sus
superiores pudiendo influir en la motivacin
3. El liderazgo instrumental: proporciona al
subordinado asesoramiento especfico y
aclara lo que se espera de ellos
4. El liderazgo orientado al logro: fija metas
retadoras , busca mejoras en el desempeo y
tener seguridad que los subordinados
alcanzaran las metas

Comunicacin
Definicin:
La comunicacin es la transferencia de
informacin y el entendimiento del
significado
Retroalim.
Pensamiento

Codificacin

Canal

emisor

Recepcin

descodificacin

receptor

Ruido

Comprensin

 Toma de decisiones

Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia
en la empresa.
El trabajo del director y la toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones.
Herramientas para la toma de
decisiones.

Tipos de decisiones y su
influencia en la empresa.

Repercusin de la decisin.
Planteamientos previos.
Ambiente de la decisin.
Decisin Programable/no
programable.

Repercusin de la decisin
La decisin es fundamental en la empresa
ya que segn las decisiones que tome
sta, se alcanzaran unos objetivos u otros.
Objetivos estratgicos
largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos

Objetivos tcticos
a medio plazo: Planes especficos, recursos asigna..

Objetivos operativos
corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

Planteamientos previos.
Las decisin puede platearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva
Analtica vs. Sistmica.
Esttica vs. Dinmica.
Determinista vs. Probabilstica

Segn el planteamiento que hagamos

obtendremos unos resultados diferentes
en la toma de decisin y sus
consecuencias.

Objetiva vs. Subjetiva

Puede darse el caso de tener que
basarnos en hechos que nos influyen o
de los que no disponemos de un modelo
objetivo.

Analtica vs. Sistmica.

Analtica: Disponemos de un modelo
matemtico construido con la informacin
disponible y del que queremos conocer la
mejor opcin.
Disponemos de un modelo construido a
partir de una simplificacin del problema y
que nos permite simular diferentes
situaciones lo que nos lleva hacia una
solucin.

Esttica vs. Dinmica.

Los modelos estticos no tienen
en cuenta la variable tiempo.
En los modelos dinmicos la
variable tiempo es fundamental.

Determinista vs. Probabilstica

Determinista: Conozco todos los datos
necesarios de la realidad. Si tomo una
opcin, se cual ser el resultado
preciso.
En los modelos probabilisticos las
variables son aleatorias y los
resultados tambin.

Ambiente de la decisin
Certeza
Conozco los estados de la naturaleza con total seguridad.

Riesgo
No se que estado de la naturaleza se dar, pero conozco
sus probabilidades.

Incertidumbre estructurada
conozco los estados, no la probabilidad.

Incertidumbre no estructurada
No conozco ni los estados que se pueden dar.

Decisin Programable / No Programable

Decisiones programables
Son aquellas que se dan en con
problemas rutinarios o estructurados,
suelen existir precedentes.

Decisiones no programables
Son las que se dan en situaciones no
estructuradas, nuevas, mal definidas y
de naturaleza no recurrente.

El trabajo del director y la

toma de decisiones.
La profesin de director y sus
caractersticas ideales.
La responsabilidad del director.
Niveles de direccin y tipo de
decisiones.
Niveles de direccin e informacin.

La responsabilidad del director.

El directivo tiene como misin:
Marcar objetivos,
Planificar las estrategias para alcanzarlos,
Hacer el seguimiento y reencauzar el plan.

Dado el elevado nmero de decisiones,

Algunas decisiones las toma el,
Otras las delega, pero ha de supervisarlas,
l es el responsable.

El director y sus caractersticas

ideales ante la decisin.
Ha de tenerse capacidad para esclarecer,
comprender y resolver problemas.
Equilibrio entre racionalidad e instinto.
Las decisiones no slo son estudio,
tambin son ACCIN.
Accin que supone el desprenderse de las
inhibiciones y temores que paralizan a otros.

Nivel directivo - tipo decisin

Nivel
Jerrquico

Naturaleza
Problema
No estructurada

Naturaleza Toma
decisin
No programable

Alta
Direccin
Direccin
media
Directores de
primer nivel
Estructurada

Programable

Nivel directivo e informacin.

Costo para la
organizacin

Costo total
Costo
coordinacin

Costo
informacin

(localizacin optima)
Distancia desde la cpula organizativa

El proceso de toma de
decisiones.

Definicin del problema.

Anlisis de la informacin disponible.
Desarrollo de soluciones alternativas.
Seleccin de la alternativa.
Implantacin de la estrategia elegida.

Definicin del problema.

Para que tengamos un problema hace
falta:
Un objetivo que se quiere alcanzar.
Un camino trazado para alcanzar el
objetivo.
Un impedimento que nos bloquea el
camino y no nos deja alcanzar el objetivo.

Anlisis de la informacin
disponible.
Investigar la situacin de partida.
Identificar las variables del problema.
Valorar las variables:
De forma cuantitativa si es posible,
De forma cualitativa si no hay alternativa.

Identificar las variables y valores en el

objetivo.

Desarrollo de soluciones
alternativas.
El punto central de la toma de decisiones
es el disponer de alternativas.
Que libertad de decisin tiene una persona
que slo puede optar por una alternativa?
Si slo parece haber una forma de hacer las
cosas, posiblemente sea una mala opcin.

Como veremos el trabajo en grupo es un

bueno medio para obtener alternativas
para solucionar un problema.

Seleccin de la alternativa.
Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia)
Experimentacin.
Investigacin y anlisis.
Experimentacin
Confianza en
el Pasado

Cmo escoger una de

varias opciones
Investigacin y Anlisis

Opcin
Tomada

Implantacin de la estrategia
elegida.
Este es un problema operativo, por lo
que no abundaremos en l.
Es importante el obtener feedback de la
solucin implantada:
Si hay problemas es posible que tengamos
una segunda oportunidad.
Sin feedback no se obtiene experiencia.
Si el feedback es malo, aprenderemos ...

Herramientas para la toma de

decisiones.
Modelizacin Mecnica.
Herramientas para la decisin con
certeza.
Criterios de decisin en incertidumbre.
Nos enfrentamos a la naturaleza.
Nos enfrentamos a otro jugador.

Modelizacin Mecnica.
Reuniremos en un modelo los siguientes
elementos bsicos de una decisin:
Estrategias, cursos de accin con variables
controlables.
Estados de la naturaleza.
Resultados que se obtendrn en un caso
dado.
Probabilidad de que se produzca un estado
de la naturaleza.
Criterio de decisin, Cmo actuamos?

Matriz de decisin

Herramientas para la decisin con certeza.

En la decisin con certeza, lo que se
hace es obtener el resultado esperado
para cada alternativa y seleccionar
aquel que optimiza nuestra funcin
objetivo.
Costo de vender la
unidad N

Soles.

Ingreso por la
unidad N
Nmero de unidades vendidas

Criterios de decisin en
incertidumbre.
Con poca informacin hace acto de
presencia la subjetividad.
Si estamos en una situacin no
estructurada, la herramienta es la pura
intuicin.
Si la incertidumbre esta estructurada la
persona optara por diferentes opciones
segn su optimismo o pesimismo.

Incertidumbre y nos enfrentamos a

la naturaleza.

Modelo de Laplace
Optimista
Pesimista
Savage

Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de
cada estado de la naturaleza.
Asumimos que todos son
equiprobables.
Calculamos las medias aritmticas de
cada alternativa y elegimos aquella
con valor medio ms favorable.

Optimista
El decisor piensa que con la alternativa
que tome, suceder lo mejor para l.
Se determina el resultado ms favorable
con cada estrategia. Se selecciona la
estrategia que ofrece el ms favorable
de todos.
Tambin se le llama maxi-max minimin segn el caso.

Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa
que tome, suceder lo peor para l.
Se determina el resultado ms
desfavorable con cada estrategia. Se
selecciona la estrategia que ofrece el
ms favorable de todos los determinados.
Tambin se le llama maxi-min mini-max
segn el caso.

Savage (mnimo pesar)

El decisor tiene aversin a arrepentirse si
se equivoca en la alternativa.
Se ha de construir la matriz de pesares:
Para cada columna se toma el valor de la
mejor opcin.
Cada elemento de la columna se calcula
como diferencia entre el valor del caso y la
mejor opcin, que sera nuestro pesar.

Nos enfrentamos a otro jugador.

Ahora ya no esperamos que la
naturaleza se comporte de forma
azarosa.
Es de esperar que nuestro competidor
tambin busque su mejor opcin.

Clasificacin de juegos
Cantidad de participantes.
Ganancia total
Suma Nula
Suma No Nula: Constante, Variable.

Nmero de jugadas.
Informacin Completa o incompleta.
Jugada racional - al azar.

En la vida real nos encontraremos con

problemas del tipo:
Tenemos que optar por una
herramienta de desarrollo,
Hay que seleccionar a un candidato
para trabajar en nuestra empresa.
Hay que decidirse por un examen de
dos que coinciden en fecha y hora...

Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones
constantemente.
No todas las decisiones requieren de un
proceso estricto. Puede ser que no este
ni estructurada la situacin.
Si un ciempis tuviese que decidir de
forma no instintiva sus patas, no se
movera.

 Comunicacin

Comunicacin
La comunicacin puede tener una direccin
ascendente, descendente o lateral
Puede estar compuesta por redes formales (parte de
la estructura) o redes informales (mediante rumos o
chisme)
Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales
el mensaje es trasmitido a travs del movimiento,
seales, expresiones faciales, etc.
Los canales pueden ser
riqueza del canal

tipo mensaje

Riqueza

no rutinario
conversacin cara a cara

ambiguo
telfono

medio informacin

correo electrnico
memorandos
pobreza

rutinario
claro

panfletos y/o boletines

COMUNICACIN
BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN:

Falta de Planeacin
Suposiciones no aclaradas
Distorsin semntica
Mensajes expresados defectuosamente
Perdida por la transmisin o retencin deficiente
Escuchar defectuosamente y evaluacin prematura
Comunicacin impersonal
Desconfianza , amenaza y temor
Sobrecarga de informacin
Percepcin selectiva
Actitud
Diferencias de status y el poder.

Barreras de la comunicacin
Filtracin
Percepcin selectiva
Defensa
Lenguaje

La Comunicacin
Interpersonal
Funciones de la comunicacin:
Cumple 4 Funciones principales en un
grupo u organizacin
1.
los
2.
3.
4.

Sirve para controlar la conducta de

miembros
Fomenta la motivacin
Escape para la expresin emocional
de sentimientos y satisfaccin de
necesidades sociales .
Facilita la toma de decisiones

La Comunicacin Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian significados
los miembros de los grupos
Puede ser de 3 maneras:
Comunicacin Oral (discursos, reuniones etc)
ventajas: velocidad y retroalimentacin
desventajas: Distorsin al pasar el mensaje de una
persona a otra.
Comunicacin escrita (memos, cartas, correo
electrnico etc.)
ventajas: Es tangible ,puede guardarse por mucho
tiempo, es producto de un proceso cuidadoso
desventajas: Consumo de tiempo, falta de
retroalimentacin.

Comunicacin No verbal
Movimientos de cuerpo ,la entonacin o nfasis
que damos a las palabras, las expresiones del
rostro y la distancia fsica entre el emisor y el
receptor

Los mensajes ms importante que comunica el

lenguaje corporal son:
grado en el que un individuo simpatiza con
otro y se interesa en sus opiniones.
El estatus relativo percibido entre emisor y
receptor

Direccin de la
Comunicacin
La comunicacin puede fluir en
varios sentidos:
Vertical Ascendente
Vertical descendente
Horizontal
Oblicuo

Pautas para mejorar la

comunicacin
Tener claridad del mensaje antes de
emitirlo.
Usar el lenguaje adecuado para el receptor
Considerar las necesidades de informacin
del receptor.
La funcin de la comunicacin es algo ms
que transmitir informacin
La comunicacin efectiva es
responsabilidad no solo del emisor sino
tambin del receptor de la informacin

Sugerencias para mejorar la

comunicacin por escrito
Usar palabras y frases sencillas
Usar palabras cortas y familiares
Proporcionar ilustraciones y ejemplos
Usar frases y prrafos cortos
Usar verbos activos
Evitar palabras innecesarias

Comunicacin efectiva en el
grupo
Autoridad
Tamao (5-15)
Membresa
Temas
Minutas
Efectividad de Costos