Estudio de

factibilidad
tcnica
Integrantes:
o Alvarez Salgado Lilia Venecia
o Arriaga Rodriguez Daniel
o Colin Romero Dalia Jazmn
o Estudillo Pardo Arni Israel
o Garduo Juan Manuel
o Martnez Bolls Dulce Wendolyn
o Mejia Marbn Cecilia
o Salgado Zagal Hctor Alberto

Anlisis de la
cadena de valor

La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de

la actividad empresarial mediante la cual descomponemos
una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Es una herramienta que
facilita la comprensin de algo tan dinmico e interactivo
como es la estrategia de una empresa.

Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos

bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que
ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de
logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias,
como son las administracin de los recursos humanos, las de
compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
pblicas, asesora legal, gerencia general).
El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos
totales incurridos por la empresa para desempear las
actividades generadoras de valor.

Segn el criterio que utilicemos a la hora de subdividir y ordenar

las actividades de la empresa, podremos definir distintos tipos
de cadenas de valor para una misma empresa.

LA CADENA DE
VALOR MCKINSEY
El enfoque de la cadena MCKINSEY, tiene una prospectiva que
es una mezcla de las funciones internas de la empresa y de la
visin global del sector. sistema del negocio.
El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta
herramienta de anlisis es ir incluyendo dentro de las
columnas aquellos factores que definan las ventajas de la
empresa a analizar.

LA CADENA DE VALOR DE
MICHAEL PORTER
Tiene una perspectiva
mas
interna,
centrndose en la
empresa .
Se puede sealar que
la de PORTER incluye
una
perspectiva
horizontal
de
las
relaciones
interdepartamentales
que agrupa en la
categora
que
denomina
las
actividades de apoyo,
y que enfatiza las
interrelaciones de la
empresa
con
sus

Es mas compleja a la hora de su aplicacin

Los dos parmetros que utiliza PORTER para agrupar
las actividades que den valor desde un punto de vista
estratgico son:
Utilizar la misma tecnologa
Los factores que condicionen el coste de la
realizacin de las actividades, sean los mismos

LA CADENA DE VALOR PARA

EL SECTOR SERVICIOS
Uno de los inconvenientes comunes a los dos formatos de
cadenas de valor comentados es su dificultad o imprecisin
a la hora de aplicarlas en el sector servicios. Para ayudar a
resolver este problema se presenta aqu una variante de la
cadena de valor.

Algunos usos de la Cadena de Valor

Anlisis Estratgico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categoras.
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los
conductores de costos
5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo
hacen que sea una decisin consciente de su parte.
6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Determinacin de la base para Diferenciar

1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.
2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las
decisiones de su empresa.
4 - Evalu las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de
las actividades de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5 - Determine el costo de las fuentes de materia.
6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras
de entrada y la lealtad de sus clientes.
8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de

La planeacin trata de decir:

Qu hacer?
Cmo hacerlo?
Dnde hacerlo?
Quin lo va hacer?
Cundo hacerlo?
Es un proceso que seala anticipadamente, cada
accin o actividad que debe realizar en la empresa.

Es el proceso a travs del cual se

declara la visin, la misin y los valores
de una empresa, se analiza su situacin
externa e interna, se establecen sus
objetivos a largo plazo, y se formulan las
estrategias que permitan alcanzar
dichos objetivos.
Es realizada por la cpula de la empresa
y proyectada a largo plazo, tericamente
para un periodo de 5 a 10 aos

Las etapas que conforman el proceso de la

planeacin estratgica:

1. Declaracin de Visin, Misin

y
Valores
Lavisinindica hacia dnde se dirige una empresa
o qu es aquello en lo que pretende convertirse en
el largo plazo
qu queremos llegar a ser?.
Lamisinindica el objeto, propsito o razn de ser
una empresa. cul es nuestra razn de ser?.
losvaloresson cualidades, principios o creencias
que posee una empresa.

Desarrollar las declaraciones de la visin, la

misin y los valores permite establecer una
base sobre la cual establecer los objetivos y
formular las estrategias

2. Anlisis Externo
Unanlisis externoconsiste en analizar las diferentes
fuerzas o factores que puedan existir en el entorno
de una empresa, con el fin de conocer los
acontecimientos, cambios y tendencias que suceden
en ste.

Fuerzas econmicas

Fuerzas sociales

Fuerzas gubernamentales

Fuerzas tecnolgicas

Consumidores

3. Anlisis Interno
Unanlisis internoconsiste en analizar los
diferentes elementos o factores que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de
conocer los recursos y capacidades con los que
sta cuenta.
rea administrativa
rea de marketing
rea de finanzas
rea de recursos humanos
rea de produccin

. Establecimiento de objetivos a
largo plazo
Losobjetivosa largo plazo son objetivos formulados
para un periodo de 3 a 5 aos, que suelen estar
basados en expresiones genricas, y que una vez
alcanzados suelen definir el rumbo de la empresa.
Se deben establecer objetivos a largo plazo que
permitan aprovechar las oportunidades o hacer
frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o
superar las debilidades, pero que a la vez ayuden a
alcanzar la visin de la empresa, y tengan en
cuenta la misin y los valores de la misma, as
como la situacin del entorno y los recursos y
capacidades con los que cuenta.

5. Formulacin, evaluacin y
seleccin
de estrategias
se evalan los resultados del anlisis externo y del anlisis
interno, el enunciado de la visin, la misin y los valores, los
objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
se formula un conjunto manejable de estrategias.
se evalan las estrategias propuestas, determinando las ventajas,
desventajas, costos y beneficios de cada una.
se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se
clasifican de acuerdo a su prioridad o atractivo.

Diseo de planes estratgico

Los planes estratgicos son documentos en
donde se especifica cmo se van a
implementar o ejecutar las estrategias
formuladas y seleccionadas.
objetivos a corto y mediano plazo:
cules sern los objetivos a corto y
mediano plazo.
estrategias especficas o cursos de
accin.
asignacin de recursos: qu recursos
financieros, humanos, fsicos y
tecnolgicos se van a utilizar, y cmo se
van a distribuir.
responsables y encargados
plazos de implementacin o ejecucin:
cundo se implementarn o ejecutarn
las estrategias, y en cunto tiempo se
obtendrn los resultados.
inversin o presupuesto.

Implementacin de estrategia
la motivacin de los trabajadores
el manejo de conflictos: la implementacin de estrategias suele generar
conflictos debido, por ejemplo, a la disputa por recursos que son
limitados o por incongruencias entre los objetivos de dos reas.
la reduccin de la resistencia al cambio: Una forma de reducir la
resistencia al cambio es asegurndose de que los trabajadores sepan
bien lo que est sucediendo y las razones de ello.

ontrol y evaluacin de estrateg

El control consiste
en hacer seguimiento
a la implementacin
de las estrategias, con
el fin de asegurarse
de que las actividades
se estn realizando de
acuerdo
a
lo
establecido en los
planes estratgicos o,
en todo caso, que
ayuden realmente con
sta.

Mientras que la evaluacin consiste en evaluar los resultados de la

implementacin de las estrategias, con el fin de asegurarse de que
se estn cumpliendo los objetivos propuestos, al comparar los
resultados obtenidos con los resultados esperados.

Tanto el control como la evaluacin implican tambin tomar las

medidas o acciones correctivas que sean necesarias cuando se
detectan errores en la implementacin o desviaciones con respecto
a lo planificado (en el caso del control), o cuando los resultados
obtenidos no concuerdan con los resultados esperados (en el caso
de la evaluacin).

Tamao o capacidad
del proyecto

El tamao de un proyecto es su
capacidad instalada, y se
expresa en unidades de
produccin por ao.

Adems de definir el tamao de un proyecto de

manera descrita; en otro tipo de aplicaciones
existen otros indicadores indirectos:
Monto de la inversin
Monto de ocupacin efectiva de mano de obra
Algn otro de los defectos sobre la economa

Determinacin del tamao

Conocer con precisin los tiempos
predeterminados.
Movimientos del proceso.
en su defecto disear y calcular esos datos con
una buena dosis de ingenio y ciertas tcnicas.
Si no se conocen estos elementos, el diseo de la
planta viene a ser ms un arte que un acto de
ingeniera .

Gua para la determinacin

del tamao
El buen juicio
slo se
adquiere por
la
experiencia y
el ingenio.

El uso del
ingenio
personal es
fundamental
para lograr la
optimizacin

Cuando se invierte en una nueva unidad productiva, debe

observarse no slo el aspecto tcnico, sino tambin el aspecto de los
negocios; resulta una tarea limitada por la relacin recproca que
existe entre:

Tamao
Demanda
Ingeniera
Manufactura
Tecnologa
Equipos
Financiamiento

Tipos genricos de procesos

de manufactura:

Tipos de insumos:
Materias primas
Mano de obra
Energa

Para convertirlos en
productos.

En la empresa privada siempre

se invierte para obtener una
ganancia, por lo tanto, se debe
analizar el tipo de
manufactura que se aplicara.

Por proyecto
Por rdenes de produccin
Por lotes
En lnea
Continuos

Manufactura: Actividad de tomar insumos

Tecnologa
Todo proceso conductivo conlleva una tecnologa
que viene a ser la descripcin detallada, paso a
paso, de operaciones individuales que se llevaran
a cabo.
Es indispensable conocer el tipo de tecnologa que
se aplicara

Pasos necesarios para optimizar el

diseo de un proceso productivo
Cantidad de producto que se desea producir.
La intensidad en el uso de la mano de obra que se
quiera adoptar, depende, en buena medida del
dinero disponible.
Cantidad de turnos de trabajo
Optimizacin fsica de la distribucin del equipo
de produccin dentro de la planta.
Capacidad individual de cada maquina que
interviene en el proceso productivo y del llamado
equipo clave, es decir, aquel que requiere de la
mayor inversin y que, por tanto, se debe
aprovechar al 100% de su capacidad.
Optimizacin del a mano de obra.

Mtodo de Lange
Lange, define un modelo particular para fijar la
capacidad optima de produccin de la nueva
planta de acuerdo con el modelo se debe de hacer
el estudio de un nmero de combinaciones
INVERSIN COSTO de produccin, de tal modo
que el costo total sea mnimo.

C = Costos de produccin
= Inversin inicial
i = Tasa de descuento
t = periodos considerados en el anlisis

Mtodo de escalacin
Una forma mas detallada de determinar la
capacidad optima de produccin es considerar la
capacidad de los equipos disponible en el
mercado.
Analizar ventajas y desventajas de trabajar cierto
numero de turnos de trabajo y horas extras.
Cuando se
desconoce la
disponibilidad
de capital
para invertir,
este mtodo
es muy til.

Consideraciones sobre el tamao cuando se

realiza un estudio de remplazo de equipo

Cuando se realizan estudios de sustitucin de

equipo, cambia el concepto y calculo del tamao;
que es simplemente la capacidad real de
produccin del equipo que se pretende adquirir, el
cual es expresado como unidades de produccin
por unidad de tiempo (piezas/hora L/min,
etctera).

Tamao en funcin del tipo de

mercado:
* Creciente y Constante.
Tamao del mercado es uno de las fundamentales
componentes de un estudio de viabilidad Informe
otros ser financiera, econmica, maquinaria y
equipo etc.. En la mayora de los casos, el tamao
de un informe de viabilidad es directamente
proporcional al tamao del mercado en cuestin.
Se trata del hecho de que un mercado ms amplio
requiere una gran cantidad de anlisis y
documentacin en comparacin con un mercado
ms pequeo.

Esto implica que a medida que aumenta el tamao

de un mercado, el anlisis y el tamao de un
informe
de
viabilidad
tambin
aumentar.
Considere los siguientes mercados:
Un mercado de valores local
Un mercado de valores regional
Un mercado de valores internacional.

Factores que determinan o

acondicionan el tamao de una planta
En la practica, determinar el tamao de una nueva unidad de produccin es una tarea limitada por las relaciones reciprocas que
existen entre el tamao, la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnologa, los equipos y el financiamiento.

Los factores contribuyen a simplificar el proceso

de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de
tamao entre las cuales se puede escoger, estas
se reducen a medida que se examinan:

El tamao del proyecto y la

demanda.
Tamao del proyecto y los
suministros e insumos.
Tamao del proyecto,
tecnologa y equipos.
Tamao del proyecto y el
financiamiento.
Tamao del proyecto y la
organizacin.

El tamao del
proyecto y la
demanda
El tamao propuesto solo puede aceptarse en
que la demanda sea claramente superior.
Cuando la demanda sea claramente superior al
tamao propuesto, este debe ser tal que solo
suba un bajo porcentaje de la primera, no mas
de 10%, siempre y cuando haya mercado libre.

El tamao del proyecto y los

suministros e insumos
El abasto en cantidad y calidad de materias
primas es un aspecto vital en el desarrollo de un
proyecto.

El tamao del proyecto, la

tecnologa y los equipos
Hay ciertos
procesos o tcnicas
de produccin que
exigen una escala
mnima para ser
aplicables, ya que
debajo de ciertos
niveles , los costos
serian tan elevados
que no se
justificara la
operacin de la

El tamao del proyecto y el

financiamiento
Si los recursos
econmicos propios y
ajenos permiten escoger
entre varios tamaos
para producciones
similares se deber
escoger el de menor
costo y alto rendimiento.
Habr que hacer un
balance entre todos los
factores mencionados
para realizar la mejor
seleccin

El tamao del proyecto y la

organizacion
Se debe asegurar que se cuente con el personal
suficiente y apropiado para cada uno de los
puestos de la empresa. Se hace referencia
principalmente al personal tcnico.

Otros factores
La cantidad que se desea producir
La intensidad de el uso de mano de obra que se
quiera adoptar (proceso automatizados)
La cantidad de turnos de trabajo
La optimizacin fsica de la distribucin del equipo
de produccin dentro de la planta.
La capacidad individual de cada maquina (equipo
clave)
Optimizacin de la mano de obra

Bibliografas
Evaluacin de proyectos. Gabriel Baca Urbina.

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Gracias
por su
atencin