Direccin de la

Produccin:
Decisiones estratgicas
Captulo 1:
Operaciones y productividad

Contenido
Perfil de una compaa de proyeccin mundial: Whirlpool
Qu es la direccion de operaciones (OM)?
Historia de la direccin de operaciones
Por qu estudiar OM?
Qu hacen los directores de operaciones?

Estructura del libro

Organizarse para la produccin de bienes y servicios

Dnde se encuentran los trabajos de OM?
Nuevas e interesantes tendencias en la direccin de
operaciones

Contenido
Operaciones en el sector servicios
Diferencias entre bienes y servicios
Crecimiento de los servicios
Salarios en el sector servicios

El reto de la productividad
Medida de la productividad
Variables de la productividad
Productividad y sector servicios

El reto de la responsabilidad social

Objetivos de aprendizaje
Cuando acabe este captulo, debe ser capaz de:
Identificar o definir:
Produccin y productividad
Direccin de operaciones (OM)
Qu hacen los directores de operaciones
Servicios

Objetivos de aprendizaje
Cuando haya completado este captulo, debe ser
capaz de:
Describir o explicar:

La historia de la direccin de operaciones de forma

sucinta
Las salidas profesionales del rea de direccion de
operaciones
El futuro de esta disciplina
La medida de la productividad

Whirlpool
Cambio de actitud: los empleados viven la calidad.
Formacin: los empleados utilizan la cabeza tanto
como las manos.
Flexibilidad de las normas de los puestos de trabajo.
Participacin en beneficios.
Provisin a nivel mundial.
Papel de la informacin y la tecnologa.
Adopcin de una estrategia a nivel mundial.

Qu es la direccin de
operaciones?
La produccin es la creacin de bienes y
servicios.
La direccin de operaciones (OM) es el
conjunto de actividades que crea bienes y
servicios transformando los recursos en
productos.

Historia de la direccin de
operaciones
Especializacin del trabajo (Adam Smith, 1776 y Charles Babbage, 1852)
Estandarizacin de piezas (Whitney, 1800)
Direccin cientfica (Taylor, 1881)
Cadena de montaje (Ford, Sorenson/Avery, 1913)
Grficos de Gantt (Gantt, 1916)
Estudio del ritmo de produccin (Frank and Lillian Gilbreth, 1922)
Control de calidad (Shewhart, 1924; Deming, 1950)
Computadora (Atanasoff, 1938)
TREP/CMU (DuPont, 1957)

Historia de la direccin de
operaciones
Planificacin de necesidades de material (Orlicky, 1960)
Diseo asistido por computador (CAD, 1970)
Sistema de manufacturado flexible (1975)
Premio Baldrige (1980)
Manufacturado por computador (1990)
Globalizacin (1992)
Internet (1995)

Eli Whitney
1765 - 1825
En 1798, firm un contrato con
el gobierno para fabricar 10.000
mosquetes.
Demostr que las herraminetas
podan dar como resultado
piezas estandarizadas:

1995 Corel Corp.

Los elementos de los mosquetes

eran intercambiables.

Frederick W. Taylor
1856 - 1915
Conocido como el padre de la
direccin cientfica.
En 1881, como ingeniero jefe de
Midvale Steel, estudi el anlisis de
procesos:

Comenz el estudio de tiempos y

movimientos.

Cre los principios de eficiencia.

1995 Corel Corp.

Taylor: la direccin debe asumir

ms responsabilidades en
Asignar el puesto adecuado a los trabajadores.
Facilitar la formacin adecuada.
Proporcionar mtodos apropiados de trabajo y
herramientas.
Establecer incentivos justos por el trabajo que se
iba a realizar.

Frank y Lillian Gilbreth

Frank, 1868-1924; Lillian, 18781972.
Matrimonio de ingenieros.
Mejora de los mtodos de
trabajo.
Aplicaron los mtodos de
eficiencia en su casa ya que
tenan 12 hijos.
Pelcula: Cheaper by the
Dozen y libro titulado Bells on
Their Toes.

1995 Corel Corp.

Henry Ford
1863 - 1947
En 1903, fund la Ford
Motor Company.
En 1913, primera
cadena de montaje para
fabricar el Model T:

El producto no finalizado
se mova por cadenas
transportadoras.

Hagamos todos
los modelos
iguales

1995 Corel
Corp.

Pagaba un buen sueldo a sus empleados para

tratarse del ao 1911 (5 dlares al da).

W. Edwards Deming
1900 - 1993
Ingeniero y fsico.
Se le atribuye la enseanza
de los mtodos de control de
calidad japoneses tras la
Segunda Guerra Mundial.
Utiliz los mtodos
estadsticos para analizar el
proceso.
Sus mtodos involucraban a
los trabajadores a la hora de
tomar decisiones.

Contribuciones
Factores humanos.
Ingeniera industrial.
Investigacin operativa.
Ciencias puras.
Ciencias que estudian los sistemas de
informacin.

Acontecimientos importantes en
la direccin de operaciones
Especializacin del trabajo (Smith, 1776).
Estandarizacin de piezas (Whitney, 1800).
Direccin cientfica (Taylor, 1881).
Cadena de montaje (Ford, 1913).
Grficos de Gantt (Gantt, 1916).
Estudios del ritmo de la produccin (Gilbreth,
1922).
Control de calidad (Shewhart, 1924).

Acontecimientos importantes en
la direccin de operaciones
TREP/CMU (DuPont, 1957).
Planificacin de necesidades de material
(Orlicky, 1960).
Diseo asistido por computador.
Sistemas de manufacturado flexible.
Protocolo de automatizacin de manufacturado.
Manufacturado por computador.

Por qu estudiar OM
La OM es una de las tres funciones principales
(marketing, contabilidad y produccin) de
cualquier organizacin.
Queremos y necesitamos conocer cmo se
producen los bienes y servicios.
Queremos saber qu funciones realizan los
directores de operaciones.
La OM es una de las actividades que genera ms
costes en cualquier organizacin.

Opciones para aumentar la

contribucin
ACTUAL

Opcin
marketing a

Opcin
Financiera b

Option
OM c

INCREMENTO DE
VENTAS DEL 50%

REDUCCIN DE
COSTES
FINANCIEROS DEL
50%

REDUCCIN DE
LOS COSTES DE
PRODUCCIN DEL
20%

Ventas

100.000$

150.000$

100.000$

100.000$

Coste de los
bienes
Margen bruto
Costes
financieros

-80.000

-120.000

-80.000

-64.000

20.000
-6.000

30.000
-6.000

20.000
-3.000

36.000
-6.000

14.000
-3.500

24.000
-6.000

17.000
-4.250

30.000
-7.500

10.500$

18,.000$

12.750$

22.500$

Impuestos al
25%
Contribucin d

Qu hacen los directores de

operaciones
Planificar
Intentan obtener una visin de futuro y aplicarla al producto que se desea fabricar.
Organizar
Aplicar una estructura que permita desarrollar la estrategia de mercado de forma
ptima.
Gestionar personal
Debe existir una buena sincronizacin entre los distintos departamentos para
satisfacer las necesidades del cliente, la empresa y el trabajador.
Dirigir
En la empresa se precisa de un buen equipo capaz de tomar decisiones que
encaminen a la empresa hacia el objetivo final.
Controlar
Debe existir una buena supervisin para que los plazos previstos se puedan cumplir.

Diez decisiones bsicas

Decisiones estratgicas:
Diseo del producto y del servicio...
Gestin de calidad......................
Diseo de procesos y planificacin de
capacidad............................................
Localizacin......................
Diseo de la organizacin...
Recursos humanos y diseo del
trabajo.........................................................
Decisiones tcticas:
Gestin del abastecimiento..................
Gestin del inventario ...................
Planificacin.................
Mantenimiento.....................

Captulo 5
Captulo 6, Suplemento 6
Captulo 7, Suplemento 7
Captulo 8
Captulo 9
Captulo 10, Suplemento 10
Captulo 1, Suplemento 1
Captulo 2, Suplementos 2 y 4
Captulos 3, 5 y 6
Captulo 7

Las decisiones bsicas

Gestin de calidad:

Quin es responsable de la calidad?

Existen dos niveles de calidad: diseo del producto, en el que los tcnicos estudian
las necesidades de los clinentes; y la conformidad en la calidad, en la que los
tcnicos responsables se encargan de que el producto final satisfaga las necesidades.

Cmo definimos la calidad?

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad
para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio
es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor
que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para
satisfacer sus necesidades.

Las decisiones bsicas

Diseo del producto y del servicio:

Qu producto o servicio debemos ofrecer?

Despus de realizar un estudio sobre el mercado, analizar riesgos y comprobar
posibilidades se decide desarrollar un producto u ofrecer un determinado servicio
que siga con la estrategia definida.

Cmo debemos disear estos productos o servicios?

Se deben disear los productos de tal forma que sean acordes con la estrategia
definida:
-Bajo coste: se alcanza la calidad exigida, a un mnimo coste para el cliente.
-Singularizacin: buscar que nuestro producto sea nico en el mercado, lo cual
suele implicar un coste superior.
-Respuesta: debemos de tratar de ofrecer las soluciones al cliente de la forma
ms rpida posible.

Las decisiones bsicas

Diseos de procesos y planificacin de
capacidad:

Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos

procesos?
Utilizaremos la tecnologa y equipo necesario segn la necesidad
de nuestros productos, clientes y capacidad de la empresa

Las decisiones bsicas

Diseos de procesos y planificacin de capacidad:

Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden?

Un proceso de fabricacin, tambin denominado manufactura o
produccin, es el conjunto de operaciones necesarias para modificar las
caractersticas de las materias primas.
Orden en que se ejecuta el proceso:
-Definir una meta.
-Estudiar el mercado
-Generar una estrategia.
-Anlisis del equipo y la tecnologa necesarios.
-Feedback para mejorar el proceso.

Las decisiones bsicas

Localizacin:

Dnde situaremos las instalaciones y en qu

criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
Elegiremos la ubicacin segn la estrategia definida, buscando
bajo coste en la fabricacin (pases con instalaciones baratas) o
diferenciacin (paises desarrollados con profesionales altamente
cualificados).

Las decisiones bsicas

Diseo de la organizacin:

Cmo organizaremos la instalacin y qu tamao

deber tener para cumplir el plan?
Eligiremos una instalacin lo suficientemente grande para poder
tener todos los departamentos juntos fsicamente, aunque
claramente diferenciados en fases del desarrollo del producto.

Las decisiones bsicas

Recursos humanos y diseo del trabajo:

Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente

bueno?
Se realizarn actividades colectivas que fomenten la cooperacin
en grupo.
Cunto se puede esperar que produzcan nuestros
empleados?
Debe tratar que el empleado est motivado para realizar su
trabajo, reconociendo su labor como una muy importante dentro
de la cadena.

Las decisiones bsicas

Gestin del abastecimiento:

Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo?

Tras realizar el estudio correspondiente y segn la estrategia
seguida compraremos el producto si deseamos un coste menor o lo
fabricaremos nosotros mismos si se desea exclusividad.
Quienes son nuestros proveedores y cuntos debemos tener?
Siempre se tratar de mantener buenas relaciones con varios
proveedores por si nuestro proveedor principal fallase, aunque se
procurar el de mejor relacin calidad-precio (esto podra variarse
segn la estrategia).

Las decisiones bsicas

Inventario, planificacin de necesidades de
material y JIT (justo a tiempo):
Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?
Cundo volvemos a pedir?

Trataremos siempre de tener suficiente material para la realizacin del

producto sin correr ningn riesgo. Segn nuestra estrategia,
volveremos a pedir o cuando se reciba un pedido (competitividad en la
diferenciacin) o cuando se acabe el stock (competitividad en la
respuesta)

Las decisiones bsicas

Programacin intermedia, planificacin a corto
plazo y planificacin del proyecto:

Es una buena idea subcontratar la produccin?

Esto depender de la estrategia que estemos siguiendo. Si la estrategia se basa
en rapidez de respuesta deberemos subcontratarlo a empresas dedicadas. Si se
basa en originalidad, deberemos realizarlo nosotros mismos

Es mejor despedir a gente o mantenerles en nmina en los

periodos de ralentizacin?
A priori parece que despedir a gente sea lo ms barato. Sin embargo debemos
invertir en la formacin de los nuevos profesionales en el siguiente periodo, por lo
que se debera realizar el estudio correspondiente para saber qu es lo que ms
nos interesa.

Las decisiones bsicas

Mantenimiento:

Quin se hace responsable del mantenimiento?

El mantenimiento deberemos dejarlo en manos de profesionales, bien sea a
subcontratados o a trabajadores de la misma empresa. Un buen mantenimiento
del material repercutir en una mayor productividad, por lo que no se debe
descuidar este aspecto.

Funciones de organizacin
Marketing:

Captacin de clientes.

Produccin/operaciones:

Elabora el producto o
servicio.

Finanzas/contabilidad:
Obtiene fondos.
Lleva las cuentas.

1995 Corel Corp.

Funciones - Banco
Banco comercial
1984-1994
T/Maker Co.

Marketing

Planificacin
de cajero

Operaciones

Compensacin

Gestin de

de cheques

transacciones

Finanzas/
Contabilidad

Seguridad

Funciones - Compaa area

Compaa area

Marketing

Operaciones
de vuelo

Operaciones

Apoyo en
tierra

Mantenimiento
de instalaciones

1984-1994 T/Maker Co.

Finanzas/
Contabilidad

Servicios de
comida
(catering)

Funciones - Fabricacin

Fabricacin

Marketing

Produccin

Operaciones

Control de
produccin

Control de
calidad

Finanzas/
Contabilidad

Compra

Cuadros de organizacin
Banco comercial
Operaciones

Finanzas

Planificacin de
cajero
Compensacin de
cheques
Gestin de
transacciones
Planificacin/organizacin de servicios
Operaciondes de
cambio
Mantenimiento
Seguridad

Inversiones
Activo financiero
Inversiones
inmobiliarias

Contabilidad

Auditora

Marketing
Prstamos
Comerciales
Industriales
Financieros
Personales
Hipotecarios

Departamento de
riesgos

Cuadros de organizacin
Compaa area
Operaciones
Equipo de apoyo en
tierra
Mantenimiento
Operaciones en tierra
Mantenimiento de
instalaciones
Catering

Operaciones de vuelo
Planificacin de tripulacin
Vuelo
Comunicaciones
Control de vuelos

Direccin de empresas

Finanzas y
contabilidad
Contabilidad
Cobros
Pagos
General
Finanzas
Control de caja
Tipos de cambio
internacional

Marketing
Administracin del
trfico
Reservas
Horarios
Tarifas (fijacin)
Ventas
Publicidad

Cuadros de organizacin
Fabricacin
Operaciones
Instalaciones/equipos:
Construccin; mantenimiento
Control de produccin e inventario
Planificacin; control de materiales
Direccin de la cadena de aprovisionamiento
Produccin
Herramientas; fabricacin; montaje
Diseo
Diseo y desarrollo del producto
Especificaciones detalladas del producto

Ingeniera industrial
Empleo eficiente de las mquinas, espacio y
personal

Anlisis de procesos
Desarrollo e instalacin de las herramientas y
equipos de produccin

Finanzas y
contabilidad
Pagos/crditos
Pagos
Cobros
General
Gestin de fondos
Bolsa
Cambio internacional
Necesidades de capital
Emisin de acciones
Emisin y retirada de
bonos

Marketing
Promocin
de ventas
Publicidad
Ventas
Estudio de
mercado

Dnde se encuentran los trabajos

de OM

Tecnologa/mtodos
Uso de instalaciones/espacio
Temas estratgicos
Tiempo de respuesta
Desarrollo de equipo/personal
Servicio al consumidor
Calidad
Reduccin de costes
Reduccin de inventario
Mejora de la productividad

Nuevos desafos en la OM
Pasado
Enfoque nacional o local
Envo de remesas
Adquisicin de la mejor
oferta
Lento desarrollo del producto
Productos estandarizados
Espacializacin de trabajos

Futuro
Enfoque global
Envos justo a tiempo
Socios del plan de
aprovisionamiento
Rapido desarrollo del
producto; alianzas
Personalizacin en masa
Empleados y equipos con
poderes delegados

Evolucin de desafos del director

de operaciones
Pasado

Causas

Enfoque
nacional o
local
Envo de
remesas
(grandes)

Redes mundiales de
comunicacin y transporte
baratas y fiables.
El coste de capital
presiona para reducir la
inversin en inventario.
La atencin a la calidad
exige que los proveedores
se impliquen en la mejora
del producto.

Adquisicin
de la mejor
oferta

Futuro
Enfoque global
Envos justo a tiempo
Socios del plan de
aprovisionamiento

Evolucin de los desafos del

director de operaciones
Pasado

Causas

Futuro

Lento
desarrollo del
producto

Ciclos vitales ms cortos;

Internet; rpida comunicacin
internacional; diseo asistido
por computador; y
colaboracin internacional.

Rapido desarrollo del

producto

Productos
estandarizados

Grandes mercados
mundiales; procesos de
produccin cada vez ms
flexibles.
Cambio de medio
sociocultural; sociedad de la
informacin y conocimientos
en aumento.

Personalizacin en
masa

Especializacin
de trabajos

Empleados y equipos
con poderes delegados

Caractersticas de los bienes

Producto tangible.
Definicin
consistente del bien.
Separacin entre
consumo y
produccin.
Se pueden
inventariar.
Poca interaccin con
el cliente.

1995 Corel Corp.

Caractersticas de los servicios

1995 Corel Corp.

Productos intangibles.
Se producen y consumen
simultneamente.
Habitualmente son nicos.
Gran interaccin con el
cliente.
Definicin del producto
inconsistente.
Se basan normalmente en
conocimientos.
Se suelen dar de forma
dispersa.

Diferencias entre bienes y

servicios
Bienes

Servicios
Pueden ser revendidos. No se suelen revender.
Puede inventariarse.

Son difciles de inventariar.

Se pueden medir
algunos aspectos de su
calidad.
Su calidad es difcil de
La venta es distinta de
medir.
la produccin.

La venta es una parte del

servicio.

Diferencias entre bienes y

servicios - Continuacin
Bienes
El producto se puede
transportar.
El lugar de la instalacin
es importante para el
coste.
Suele ser fcil de
automatizar.
Los ingresos provienen
en primer lugar del
producto tangible.

Servicios
El proveedor (no el
producto) puede
desplazarse.
El lugar de la
instalacin importa
para el contacto con el
cliente.
Suele ser difcil de
automatizar.
Los ingresos provienen
en primer lugar de los
servicios intangibles.

Los bienes incluyen un servicio y

los servicios incluyen un bien
Automvil
Computador
Instalacin de moqueta
Comida rpida
Comida en restaurante
Reparacin de automvil
Atencin hospitalaria
Agencia de publicidad
Gestin de inversiones
Servicios de consultora
Asesora
100

75

50

25

Porcentaje del producto que es un bien

25

50

75

100

Porcentaje del producto que es un servicio

Evolucin de la economa de
servicios
%80

Empleo en EE.UU.; %
empleados

Servicios como % del PIB

Estados Unidos

70

Exportaciones de servicios de
EE.UU. en miles de millones de
dlares

Canad

250

Francia

200

Italia

150

20

Gran Bretaa

100

10

Japn

60

Servicios

50
40
30

Industria

Agricultura

1850 75 1900 25 50 75 2000

50
0

Alemania Federal
1970
1991

40 50 60 70
Porcentaje

Los datos del ao 2000 son aproximativos

1970 75 80 85 90 95 2000

El sistema econmico transforma

inputs en outputs
Inputs

Proceso

Outputs

Trabajo,
capital,
gestin

El sistema econmico de EE.UU.

transforma inputs en outputs con
un aumento de productividad
anual de aproximadamente el
1,7%. Capital (38% del 1,7%),
trabajo (10% del 1,7%) y gestin
(52% del 1,7%).

Bienes y
servicios

Circuito de
retroalimentacin

Whirlpool
Aumento de mejoras
en productividad
Partes por empleado y hora

Se redujeron costes

Coste unitario de un pin giratorio

Salarios

Retribucin media anual de

los trabajadores

2,25$

115
110

27.000

2,00$

105

26.000
1,75$

100
95

25.000
24.000

1,50$
1989

1990

1991

1989

1990

1991

1989

1990

1991

Productividad
Medida para mejorar el proceso.
Representa la proporcin de ouputs dividida por
los inputs.

Productividad = Unidades producidas

Inputs empleados
Un aumento en la productividad puede mejorar
el nivel de vida.
De 1889 a 1973, la productividad de Estados
Unidos aument a una tasa anual del 2,5 por
ciento.

Variables de la productividad

Productividad

Output
Trabajo + Material + Energa + Capital + Varios

Problemas de medicin
La calidad puede variar aunque la cantidad
de inputs y outputs sea la misma.
Los elementos externos pueden producir
incrementos o descensos de productividad.
Pueden faltar unidades de medida precisas.

Variables de la productividad
Trabajo, aporta un 10 por ciento del
incremento anual.
Capital, aporta un 38 por ciento del
incremento anual.
Gestin, aporta un 52 por ciento del
incremento anual.

Variables clave en la mejora de la

productividad laboral
Formacin bsica apropiada para una mano de
obra efectiva.
La alimentacin de la mano de obra.
Los gastos sociales que posibilitan el acceso al
trabajo.
Mantener y potenciar las habilidades de los
trabajadores en un mundo en el que la tecnologa
y los conocimientos se expanden rpidamente.

Puestos de trabajo en Estados

Unidos
Educacin, sanidad, etc.
6%

5%

6%

5%

Manufacturas

3%
1%

Comercio detallista
Gobierno local y estatal

14%

Finanzas, seguros
26%

Comercio mayorista
Transportes y servicios
pblicos
Construccin
Gobierno federal

16%
18%

Minera

Crecimiento de la productividad
1971- 1992
5
Trabajo
4,5
4

% anual

3,5
3

Estados Unidos
Alemania Federal
Japn

2,5
2
1,5
1
0,5
0

Toda la economa

Sector manufacturero

Tasa de crecimiento de la
productividad laboral
Tasa de crecimiento de la
productividad laboral (%)

6
EE.UU.

Reino Unido

Alemania
Francia
Japn
1964-84
1979-84

0
0

10

12

Tasa de crecimiento de capital bruto por empleado (%)

Comparacin de la productividad
de Estados Unidos, Japn y
Alemania
Crecimiento de la productividad laboral

La brecha se est cerrando, pero Estados Unidos

sigue siendo lder

Francia*

100

Japn*

80

Italia
Gran
Bretaa*

60
1960 - 1973

Alemania

1973 - 1995

Canad
Estados
Unidos

1973 - 1994
1973 - 1995

Crecimiento de la productividad laboral (%)

40

Estados Unidos

n
Uni

o
Eu r

pe a

n
Ja p

100
80
60
40

20

20

1960 65 70 75 80 85 90 95 2000
Productividad laboral

Inversin y productividad
en pases seleccionados
10

Estados Unidos
Reino Unido

Aumento del porcentaje de la

productividad (fabricacin)

Canad
Italia

Blgica
Francia

Holanda
2

Japn
Mejor posicin

0
10

15

20

25

30

Inversin fija no residencial al PNB (%)

35

Productividad y sector servicios

Tpicamente intensivo en el aspecto laboral.
Con frecuencia procesado individualmente.
A menudo una tarea intelectual desarrollada
por profesionales.
Generalmente difcil de mecanizar y
automatizar.
Habitualmente difcil de evaluar en cuanto a la
calidad.