You are on page 1of 235

Trabajo de Investigacin Prctica en

Efectores de salud de Mediana o Alta


Complejidad

Prof. Mariano Monteferrario

TAS

Principios de la Administracin
Origen. Conceptos y funciones de la administracin. Caractersticas de la administracin. Objetivos.
Niveles de administracin. Habilidades administrativas. Jerarqua organizacional. Principios
administrativos. Enfoques de Sistema

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad I

INTRODUCCION: Principios de Administracin

1 - Origen de la Administracin

Clase I

Relacin Directa con el mundo del trabajo


Revolucin Industrial: nacimiento Administracin
Cientfica
Revolucin Francesa: relacin Directa con el
desarrollo de la Administracin Publica y un nuevo
rol del estado.

2 - El concepto de administracin

WILBURG JIMENEZ CASTRO:


"Ciencia social compuesta de principios, tcnicas y practicas cuya aplicacin a conjuntos humanos
permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden
alcanzar los propsitos comunes que individualmente no es posible lograr"
BROOCKS ADAMS (1913)
"capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales, con frecuencia conflictivas, en un
solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad"
LUTHER GULICK:
"un sistema de conocimientos a travs del cual los hombres fijan relaciones, prevn resultados e
influyen en los efectos de cualquier situacin en que se organizan para trabajar unidos en la
obtencin de un objetivo comn"

HENRY FAYOL:

"es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar las operaciones de la


empresa"

Administracin
Es el logro de fines a travs
de

Planificacin
Organizacin
Direccin
Control

Que se quiere
hacer?
Qu se Har?

Como se har

Hacer que se
logren los objetivos

Como se han
realizado

Concepto Tradicional:
...La tarea de la administracin consiste en conservar a la
organizacin a travs de continuos procesos de ajustes y de
adaptacin al medio con el fin de lograr ciertos objetivos...

Antecedentes Histricos
1) No escritos: La gran muralla, las pirmides, el Partenn, y
tantos otras, sin una planificacin, organizacin, direccin y
control no pudieron nunca haberse realizado.
2) Escritos:
a) Sun Tzu (Filsofo chino, El Arte de la Guerra) hace ms de
2.000 aos:
Cuando el enemigo avance, nos retiraremos
Cuando el enemigo se detenga, lo asediaremos
Cuando el enemigo rehuya el combate, lo asediaremos
Cuando el enemigo se retire, lo perseguiremos

Antecedentes Histricos
2) Escritos:
b) Niccol Machiavelli (1.469-1.527), Discursos, en la
Florencia de 1.520:
Una organizacin es ms estable cuando sus miembros
tienen el derecho a expresar sus diferencias y resolver
sus conflictos en su seno.
Mientras que una sola persona puede iniciar una
organizacin, sta prevalecer cuando quede al cuidado
de muchos y cuando muchos tengan el deseo de
preservarla.
Un administrador que pretenda cambiar una
organizacin ya establecida debe retener al menos una
sombra de las costumbres antiguas.

Antecedentes Histricos

1) Revolucin industrial iniciada en Inglaterra en 1.769 con la puesta a


punto de la mquina a vapor por J. Watt.
2) Comienzo de la produccin en serie: Henry Ford, fundador de la Ford
Motors (Fordismo) en Detroit en 1.903 y constructor del primer Ford T en
1.908.
3) Principios del siglo XX, Frederick Winslow Taylor, ingeniero de Filadelfia
famoso por sus aportes en la industria del acero (Herramientas, procesos):
1. Planificar: Decidir anticipadamente que debe hacerse.
2. Organizar: Programar qu personas realizan qu.
3. Dirigir: Conducir y Coordinar el recurso humano. Conducir:
Guiar qu hacer y qu no hacer.
4. Evaluacin y Control: Comparar con lo planificado (evaluar) y
controlar que el trabajo est bien realizado (segn normas).

Administracin tres momentos evolutivos diferenciados


1.
2.
3.

La administracin cientfica
La humanizacin del trabajo
La administracin estratgica

Estos tres momentos evolutivos se corresponden con tres escuelas


muy conocidas del pensamiento administrativo:
1. La Escuela Clsica, que consta de dos ramas, la Administracin
Cientfica y la Teora Clsica de las Organizaciones
2. La Escuela de las Ciencias del Comportamiento
3. La Escuela de las Ciencias Administrativas
Aunque las tres escuelas aparecieron en sucesin histrica, las
nuevas ideas que fueron surgiendo no reemplazaron a las ideas
anteriores, sino que han emprendido un camino de coexistencia y
complementacin.

Administracin Cientfica. Escuela Clsica y Teora General


de la Direccin
Embuida de conceptos de la teora militar y de la ingeniera.
Frederick Winslow Taylor, (Los Principios de la Direccin Cientfica y
Direccin Comercial) y los esposos Gilbreth, sostenan que la administracin
era el trabajo intelectual de la produccin, y si se realizaba debidamente, el
trabajo operacional podra ejecutarse mejor.
En plena evolucin de la Revolucin Industrial o Maquinismo se buscaba a
travs del desarrollo de modelos sistemticos de administracin (planear,
organizar, dirigir y controlar el trabajo), reducir las prdidas por ineficiencia
en el trabajo y as aumentar la produccin.
La idea central era aportar una descripcin meticulosa de como cada
individuo poda realizar mejor su tarea, recurriendo inclusive al cronmetro y
a cronometristas para medir un determinado movimiento con el fin de
buscar el tiempo ptimo de ejecucin.

Administracin Cientfica. Escuela Clsica y Teora General


de la Direccin
El RRHH era considerado como un engranaje de las lneas de produccin
Teorizaba que si los directivos eran personas razonables y escuchaban
comprensivamente aquello que los subordinados tenan que decir, no
existiran motivos para la existencia de los sindicatos y las huelgas.
El individuo deba adaptarse al trabajo con una respuesta igual ante
estmulos iguales, de acuerdo a los deseos de la direccin, que se convertan
en leyes.
No logr la eficiencia esperada. Los operarios se quejaban no slo de
dolencias fsicas, sino adems de problemas de espritu. Pensaban que ellos
y su trabajo no tenan mucho valor. Se sentan deprimidos. Eran pesimistas.
En ocasiones tenan crisis por problemas triviales y renunciaban a su
empleo.

Administracin Cientfica. Escuela Clsica y Teora General


de la Direccin
Henri Fayol (1.841-1.925; Ingeniero francs, coetneo de Taylor; Teora
General de la Direccin): El funcionamiento de cualquier OS, se asimila
con cualquier organismo vivo, con la diferencia de que la primera est
compuesta por hombres el segundo por clulas.
La funcin directiva la asimilaba a la del sistema nervioso: recoger las
sensaciones de los distintos componentes, pudiendo actuar de forma
autnoma (reflejos), o llegar al nivel central, desde donde se establecen las
instrucciones de la actuacin. La funcin de direccin segn Fayol, lo
mismo que Taylor requerira las siguientes actividades:
Programar
Organizar
Mandar
Coordinar
Controlar

Administracin Cientfica. Escuela Clsica y Teora General


de la Direccin
Fayol estableci los siguientes principios generales para la
direccin:
Principio de autoridad, jerarqua y disciplina
Principio de unidad de mando y centralizacin
Principio de la divisin del trabajo
Principio de la prevalencia del inters general sobre los
intereses particulares
Fayol adems elabor el concepto de Estado Mayor (en la
actualidad denominado staff), como un grupo de apoyo a la
Direccin para el desarrollo de sus funciones, separando, de
forma rigurosa las tareas de ejecucin y control. Desde la
perspectiva de los trabajadores impuls la justa retribucin, la
equidad, la estabilidad, el favorecimiento de la iniciativa y la
cohesin.

Administracin Cientfica. Escuela Clsica y Teora General


de la Direccin
Seguidores de Fayol constituyeron la Escuela de la
Departamentalizacin:
Dividir las actividades en una serie de tareas elementales, reunir
tales tareas en puestos individuales, reunir los puestos de trabajo
en unidades organizativas denominadas Departamentos.
Adems de rigidizar la OS, este pensamiento fue superado
porque:
No se contemplaban mecanismos de coordinacin
adecuados entre los departamentos, los cuales quedaban
aislados como compartimentos estancos.
Los trabajadores eran considerados como simples
instrumentos de ejecucin de las tareas sealadas.

Humanizacin del Trabajo. Escuela neoclsica o Conductista


Elton Mayo (1.880-1949); Profesor australiano 1920- Universidad de
Harvard, concibi la Escuela de las Relaciones Humanas dentro de las
empresas: Los hombres no son individuos que solamente buscan aumentar
al mximo sus intereses econmicos, sino que son miembros de grupos y
tratan tambin de maximizar las satisfacciones que les procura el prestigio
social del que gozan ante los dems y el reconocimiento por su trabajo.
Conducta del personal de las empresas:
El personal no siempre responde de forma previsible
El personal no responde de forma inocua ante los cambios o las
innovaciones
El comportamiento del personal no slo responde a motivaciones
racionales, sino a otras muy complejas, as como a factores emotivos
La buena seleccin y formacin del personal no garantizan una
buena actitud de los trabajadores. Interviene tambin la cultura y el
clima de la organizacin
La organizacin formal se matiza siempre por la organizacin no
formal

Humanizacin del Trabajo. Escuela neoclsica o conductista.


Teoras X,Y y Z
1) Douglas Mc Gregor (1950); Profesor del MIT, desarroll las
teoras X y Y de la conduccin, describiendo dos extremos de las
diversas caracterologas que se observan en los managers:
X: Los gerentes conducen coercitivamente y centralizadamente
Y: Los gerentes conducen motivando, persuadiendo, potenciando
las habilidades y facilitando la participacin a travs de la
descentralizacin
2) William Ouchi, profesor de la UCLA, desarroll la teora Z,
inspirado en Elton Mayo y la cultura paternalista japonesa (los
padres no permitan a sus hijos que trabajaran para una compaa si esta
no construa antes un lugar donde vivir, no les ofreca una dieta sana y
prometa cuidarlos), sostena la necesidad de concepcin de clan tal
como la tienen los japoneses, era tarea del gerente lograr dicha
filosofa corporativa al interno de su organizacin.

Administracin Estratgica

Impulso: Cmo superar las rigideces de los criterios de logstica militar,


ingeniera y conducta de los individuos.
Desembarca la economa y de su mano la contabilidad y la estadstica que
sumaron aportes a la toma de decisiones.
Predominio de las ciencias sociales: 1.971, Premio Nobel de Economa a un
socilogo por su Teora de las Organizaciones: Herbert Simon.
La toma de decisiones fue desplazndose sobre dos focos:
Primero: Foco en el RRHH; en cmo dividir el trabajo para
producir ms, en cmo organizarse para producir ms y mejor.
Luego: Foco en el contexto en que se desempea la organizacin,
para estar preparado a adaptarse en un entorno cambiante; Cmo
adaptarse rpidamente, cmo innovar a velocidad.

Administracin Estratgica
Cuatro enfoques:
1. El enfoque de sistemas: La interdependencia existente, tanto entre
las partes de una organizacin, como entre esta y su ambiente.
2. La teora de la contingencia: La necesidad de adaptar los mtodos
administrativos a cada situacin.
3. La incorporacin de nuevos roles en el manejo de las relaciones
interpersonales:
Liderar la capacitacin permanente
Ser expertos en mediacin y resolucin de conflictos
Ser constructores de equipos de trabajo (Team Work)
Manejar las resistencias al cambio
4. La administracin por objetivos: Managers gestionan objetivos
(centrales misin- y secundarios operativos-) y procesos.

3 - Caractersticas de la Administracin
Universal

Administracin

Unidad procesal

Tiene diferentes
amplitudes

Es un instrumento

4 - Los Roles del Administrador - (Minztberg)


Roles interpersonales
El director como
cabeza visibles
El director lder
El directivo como
enlace

Roles informativos
El directivo como
monitor
El directivo como
difusos
El directivo como
portavoz

Roles decisivos
El directivo como
empresario
El directivo como
componedor de
anomalas
El directivo asignador
de recursos
El directivo como
negociador

5 - Objeto de la Administracin

Organizaciones: su direccin, las tcnicas de direccin, las


transformaciones, y adaptacin de las organizaciones, la teora de la organizacin y
de la administracin

6 - Distinciones semnticas en el estudio de la Administracin

Administracin
Organizacin
Direccin
Gestin
Management

7 - Los Niveles de la Administracin

Alta Gerencia
Gerencias intermedias
Supervisin

8 - Las mujeres en la jerarqua organizaciona l

Estudios Harvard Business Review

8 - Tiempo dedicado a desempear funciones administrativas

Alta Gerencia
Gerencias intermedias
Supervisin
Planeacin

Organizacin

Direccin

9 - Habilidades Administrativas y Jerarqua organizacional


Robert L. Katz identific tres clases de habilidades administrativas.a estas quiz deba aadirse una cuarta:
la habilidad para disear soluciones.
1 - la Habilidad Tcnica:es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos,
procesos y procedimientos.
2 - la Habilidad Humana: es la capacidad para trabajar con persona, es el esfuerzo cooperativo, el
trabajo en equipo, ambiente sano de trabajo, etc.
3 -la Habilidad Conceptual: es la capacidad de la imagen en conjunto, de reconocer los elementos
importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos.
4 - la Habilidad de Diseo: es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se
beneficie.

Control

10 - Habilidades y Niveles de Administracin

Alta Gerencia

Porcentaje de Trabajo

Gerencia
Media

Supervisores

Habilidades
Tcnicas

Habilidades
Humanas

Habilidades
conceptuales

Las habilidades varan en importancia segn los diferentes niveles de administracin

11 - Productividad, Eficacia y Eficiencia

Productividad:se define como la relacin (productos) - insumos dentro de un perodo con la debida
consideracin de la calidad

Eficacia: es el logro de objetivos


Eficiencia: obtencin de fines con la mnima cantidad de recursos.

12- El abordaje del Estudio de la administracin


- La administracin como Ciencia, Tcnica y Arte:
Ciencia: existe un conocimiento cientfico de las organizaciones porque existen teoras explicativas de su
comportamiento que permiten predecirlo, tiene un objetivo de carcter real que pertenece al mundo de la cultura y
est ubicada en las ciencias fcticas. La administracin como ciencia aplica el mtodo cientfico; elabora teoras,
modelos, hiptesis sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de las organizaciones.
Tcnica: implica la aceptacin de que existen medios especficos que se utilizarn para lograr el funcionamiento
de las organizaciones, orientar el comportamiento global de las mismas y de cada una de sus partes hacia los
objetivos definidos previamente.
Arte: esta vinculado a la personalidad del administrador y a su capacidad de ejercer el liderazgo eficaz. La
posibilidad de percibir y dirigir la organizacin informal tambin es parte de su tarea.
...Tanto la ciencia, la tcnica y el arte de la administracin se refieren a tres dimensiones
diferente en el anlisis de la misma realidad...

13 - El Enfoque Cientfico
Teora
Principio

Principio

Principio

MTODO CIENTFICO
bsqueda de hechos y
relaciones causales.
Prueba de hiptesis

Concepto

Aspectos
Particulare
s

Aspectos
Particulare
s

Concepto

Aspectos
Particulare
s

14- Tcnicas de Administracin:


Administracin por objetivos, planeamiento estratgico, crculos de control de calidad,
administracin estratgica, calidad total, estrategia competitiva, administracin por calidad,
empowerment, benchmarking, la organizacin como proceso, desarrollo organizacional y
reingeniera de negocio y procesos.

Unidad I: Principios de la Administracin

Clase II

1 - Diversos tipos de administracin:


El desarrollo de diversos tipos de organismos dio origen a diferentes tipos de administracin.Si clasificamos las
organizaciones segn el sector a que sirven, es decir segn sea pblico, privado o mixto, tendremos tres tipos fundamentales
de Administracin, a saber:

- Administracin Pblica
PFIFFNER y SHERWOOD, la Administracin Pblica consiste en levar a cabo el trabajo del
Gobierno coordinando los esfuerzos de modo que puedan colaborar unidos en el logro de sus
propsitos.
GULICK la define como aquella parte de la ciencia de la Administracin que concierne al Gobierno,
fundamentalmente al Poder Ejecutivo, que es el encargado de llevar a cabo las tareas
gubernamentales. Ello, sin dejar de reconocer, dice que tambin los Poderes Legislativo y Judicial
tienen problemas administrativos.
LEONARD WHITE, en 1950, dijo que la Administracin Pblica consiste en todas las operaciones
que tienen por propsito la realizacin o el cumplimiento de la poltica pblica. Un sistema de
Administracin Pblica es el conjunto de leyes, reglamentos, prcticas, relaciones, cdigos y
costumbres, que prevalece en un momento y sitio para la realizacin y ejecucin de la poltica
pblica.
DWIGHT WALDO, en la Enciclopedia Internacional de Ciencias, Ed. Aguilar, Madrid, 1974, dice que
el proceso de Administracin Pblica est integrado por el conjunto de acciones necesarias para llevar
acabo el propsito o voluntad de un gobierno. Es, pues, la parte activa, siempre en movimiento, del
Gobierno, cuya funcin es la aplicacin del derecho, segn ha sido elaborado por los rganos
legislativos (u otros agentes investidos de autoridad) interpretada por los tribunales, mediante os
correspondientes procesos de organizacin y direccin

- Clasificacin:

Administracin Pblica
Segn

Actividad

Fines o
Funciones

Niveles

- Administracin de Personal

- Administracin de la Salud

- Administracin Local

- Administracin de Presupuesto

- Administracin de la
Educacin

- Administracin Provincial,

Especfica

- Administracin de Suministros,
- Administracin Financiera, etc.

- Administracin Nacional, etc.

- Administracin de la Defensa
y Seguridad
- Administracin de la
Agricultura y Ganadera, etc

- Administracin Privada: se refiere a las actividades de los particulares en todos sus ordenes. Es por lo tanto,
amplia. Son claras manifestaciones, la industria, el comercio, las instituciones religiosas, educacionales, de servicio,
etc.
Por su mbito tambin pueden clasificarse en internacional, nacional, regional o local. Por su estructura, puede ser
Bancaria, industrial, comercial, etc. por su aplicacin especfica puede ser Administracin de Personal, de
Presupuesto, de Suministros, etc.

- Administracin Mixta: es aquella que se halla bajo la simultnea jurisdiccin del Poder pblico y privado. Por
su mbito, puede ser internacional, nacional y regional. Por su estructura, descentralizada, autnoma, etc. por su
aplicacin especfica, al igual que las anteriores, puede ser Administracin de Personal, Financiera, etc.

2 - Principales Diferencias entre Administracin Pblica y Privada


Administracin Pblica
- Por lo general Proporciona servicios Intangibles,
Abstractos, por los que el consumidor paga
Indirectamente (a travs de impuestos)
- Lo que la ley no autoriza est prohibido. La ley limita
la discrecionalidad del administrador pblico.

-sirve intereses generales


- no puede hacer discriminaciones sobre sus clientes
- su motivacin es el inters pblico

Administracin Privada
- Por lo general, provee de bienes Tangibles por los que se
paga directa y proporcionalmente.
- lo que la ley no prohibe est permitido.La ley dice al
administrador privado o que no debe hacer, lo que asegura
amplia discrecionalidad sobre sus actos en tanto no violes
la Ley.
- Sirve intereses de grupos.
- puede elegir libremente sus clientes
-su motivacin principal es el lucro.

3 - Similitudes entre Administracin Pblica y Privada


- Existencia de mas similitudes que diferencias entre organizaciones pblicas y privadas de igual dimensin.
- Los problemas de mtodos y sistemas de trabajo son similares.
- El investigador cumple un papel clave

4 - El papel de la Teora de la Administracin

...en el campo de la Administracin, el papel de la teora consiste en proporcionar


un medio para clasificar los conocimientos administrativos significativos y
pertinentes...
Ejemplo: en el rea de disear una estructura de organizacin eficaz existe cierto nmero de principios que estn
interrelacionados y que tienen un valor de prediccin para los administradores.

Principios
son verdades Fundamentales, que explican las relaciones entre dos o ms
grupos de variables, por lo general una variable independiente y otra
dependiente
Pueden ser
si
Relaciona variables unas
con otras, o que ocurrir
cuando estas interacten

Descriptivos o
predictivos

no
Prescriptivos

No prescriben que debe


hacerse

Los gerentes debern conocer los principios, no aplicarlos de forma tcita, as pues si conocen tal teora podrn tomar las medidas
necesarias para minimizar las desventajas que surjan de una aplicacin dispar de los mismos.

5 - Principios Administrativos
Jimnez Castro: nos dice ...que la administracin es un conjunto de conocimientos y de investigaciones que tiene sus propios
principios que permiten obtener conclusiones confiables y susceptibles de adquirir carcter unitario y general... agregando que
la demostracin de que es un conjunto de conocimientos e investigaciones con principios cientficos propios est en su
UNIVERSALIDAD.
Como sucede con otras ciencias y especialmente las sociales, su eficiencia no consiste solo en sus PRINCIPIOS, sino en el
arte, en la disciplina y en la tcnica con que se apliquen.
Los Principios Administrativos, como los de toda ciencia social, no pueden tener VALIDEZ absoluta, no pueden Tener
RIGIDEZ o EXACTITUD de los enunciados por las leyes fsicas. No pueden ser de validez absoluta e invariable.
Para esto contemplaremos lo expuesto por HENRY FAYOL, quien manifestaba ... Que emplear la palabra principios,
desembarazndola de toda idea de rigidez. No existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa ; en ella todo es
cuestin de medida. Casi nunca pude aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones idnticas: es necesario tener en
cuenta las circunstancias diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversas y cambiantes y muchos otros factores
variables. Adems los principios son FLEXIBLES y SUCEPTIBLES de adaptarse a todas las necesidades.
La cuestin consiste en saber SERVIRSE DE ELLOS: es este un arte muy difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin
y mesura. El nmero de principios de administracin no es limitado y pueden los mismos ampliarse o resumirse segn las
distintas experiencias.

6 - Ventaja de los principios


- son clave para entender la Administracin como una entidad esencial y fundamental en la mayor parte de las
actividades econmicas, polticas y sociales.
- conocerlos y practicarlos permite, aprovechando la experiencia de quienes los determinaron, aumentar la
eficiencia administrativa, reduciendo al mnimo los riesgos innecesarios y evitando el azar yn la improvisacin.
- el punto de vista administrativo adquiere significado prctico y mayor nfasis de amplitud.
- permiten juzgar y atacar los problemas administrativos por sus causas y no por sus efectos, eliminando falsos
conceptos e ideas desorientadoras.

7 - Principios Administrativos de Henry Fayol


1- DIVISIN DEL TRABAJO
2 - AUTORIDAD
3 - DISCIPLINA
4 - UNIDAD DE MANDO
5 - UNIDAD DE DIRECCIN
6 - SUBORDINACIN DEL INTERS PARTICULAR AL INTERS GENERAL
7 - REMUNERACIN DEL PERSONAL
8 - CENTRALIZACIN
9 - JERARQUA
10 - ORDEN
11 - EQUIDAD
12 - ESTABILIDAD DEL PERSONAL
13 - INICIATIVA
14 - UNIN DE PERSONAL

7 - El enfoque de Sistemas de la Administracin Operacional.


Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vaco. Por el contrario, depende de su ambiente externo; es parte
de sistemas mayores como por ejemplo, de la industria a la que 0pertenece, el sistema econmico y la sociedad. As, la
empresa recibe INSUMOS (entradas), los TRANSFORMA y EXPORTA los productos (salidas) al ambiente, tal como lo
expone la siguiente figura:

Haba 4 personajes: a)TODOS ,b)ALGUIEN,


c)CUALQUIERA y d)NADIE
Se deba realizar un trabajo importante y TODOS
sabia que ALGUIEN lo hara, CUALQUIERA
podra haberlo hecho, pero NADIE lo hizo.
ALGUIEN se enojo cuando se enter, por que le
hubiera correspondido a TODOS.
El resultado fue que TODOS crea que lo hara
CUALQUIERA y NADIE se dio cuenta de que
ALGUIEN no lo hara.

PARA PENSAR

Como termina esta Historia?

ALGUIEN

reprocho a TODOS por que en


realidad NADIE hizo lo que hubiera podido
hacer CUALQUIERA.

Revitalizacin del Sistema

ISUMOS

Proceso de
Transformacin

PRODUCTOS

Medio
Externo
Modelo Insumo - Producto

Sin embargo este modelo sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un MODELO ADMINISTRATIVO
OPERACIONAL que seale como se transforman los diversos insumos mediante las FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Evidentemente, se debe describir cualquier
negocio u organizacin mediente un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente
externo.

Enfoque de Sistemas de la Administracin

Insumos meta de los


Demandantes
1 -Empleados
2 -Consumidores
3 -Proveedores
4 -Accionistas
5 -Gobiernos
6 -Comunidad
7 -otros.

Ambiente
Externo

Insumos
1 -Humanos
2 -Capital
3 -Administrativo
4 -Tecnolgicos

Conocimiento Administrativo, metas de los


demandantes y empleo de insumos
(fundamento de la teora y prctica de la
administracin - Parte 1)
R
E
V
I
T
A
L
I
Z
A
C
I

Planeacin (Parte 2)
Organizacin (Parte 3)
Integracin de Personal (Parte 4)
Direccin (Parte 5)
Control (Parte 6)

Para Producir Resultados

AMBIENTE EXTERNO

C
O
M
U
N
I
C
A
C
I

AMBIENTE
EXTERNO

Variables externas e
Informacin:
1 -Oportunidades
2 -Limitantes
3 -Otros

Resultados
1- Productos
2- Servicios
3- Utilidades
4- Satisfaccin
5- Integracin de metas
6- Otros

8- Funciones de los Administradores


PLANEACIN: incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar
decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones
ORGNIZACIN: es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura intencional
de los papeles que deben desempear las personas en una organizacin.
INTEGRACIN DE PERSONAL: implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura
organizacional.esto lleva a una seleccin de personal, evaluacin del puesto de trabajo, evaluacin de
rendimiento, capacitacin , etc, es decir establecer una adecuada poltica de Recursos Humanos.
DIRECCIN: influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la
organizacin y del grupo, se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la
administracin.
CONTROL: medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se
ajusten a los planes.

9 - Ejemplos de Modas en la Administracin


las modas pueden convertirse en tcnicas y contribuir al funcionamiento de la organizacin. Sin embargo, si se consideran como
soluciones a corto plazo para problemas profundamente arraigados o como arreglos rpidos, entonces se puede poner en duda su
valor. Por otra parte , si se integran dentro de un sistema amplio de administracin con un compromiso real con la excelencia
administrativa pueden convertirse en tcnicas tiles. Algunos ejemplos en las distintas funciones:

Planeacin: ALIANZA ESTRTGICA.

Organizacin: CULTURA CORPORATIVA

Integracin de Personal: PAGO POR DESEMPEO / ESTRS / DESMASIFICACIN

Direccin: EMPRENDEDOR INTERNO

Control: CIRCULOS DE CALIDAD

Organizaciones Sociales
Definicin Caractersticas. Tipos de Organizacin Social. Concepto de Servicios. Caractersticas de los
Servicios. Partes fundamentales de la organizacin. Estructura orgnica de los Hospitales

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad II

Concepto de Organizaciones Sociales


las organizaciones sociales (OS) son
agrupaciones humanas deliberadamente
construidas para lograr metas especficas

Las OS se caracterizan por poseer:


Contexto

socio econmico cultural


Metas especficas: fines y objetivos
Interaccin e interdependencia de sus
miembros que se expresa en:
La distribucin del poder
La divisin del trabajo
El sistema de comunicaciones

La organizacin es un sistema con


algn propsito, el cual es parte de un
sistema mayor que lo comprende y en
el cual algunas partes y personas
tienen sus propios propsitos.
La organizacin social es un sistema
estructurado dentro de un sistema
ms inclusivo, la sociedad, que
desempea actividades de acuerdo a la
funcin social en razn de su ser, su
misin dentro de dicha sociedad.

Kast y Rosenweig definen las O.S.


como:
sistemas sociotcnicos abiertos y
complejos compuesto por 5
subsistemas:
Metas y valores
Psicosocial
Estructural
Tcnico
Administrativo

La O.S. es un sistema dinmico.


Los sistemas dinmicos son los
sistemas vivos, ya sean
biolgicos o sociales.
La O.S. es un sistema abierto
dado que importa recursos del
medio (corriente de entrada o
imput), los transforma y los
exporta como corriente de
salida o output, en forma de
otra cosa, sea materia o
energa.

imputs
Recursos
de
entrada

Ciclo de actividades
Proceso de
transformacin

feedback

tiempo

Output
y outcome

Tipos de Organizaciones Sociales


Existen tres tipos de organizaciones
sociales de acuerdo a las caractersticas
del proceso de transformacin:
Organizacin industrial
Organizacin comercial
Organizacin de servicios

Tipos de Organizaciones Sociales


En una organizacin
industrial el proceso
de transformacin es
fsico.
En una organizacin
comercial el proceso
de transformacin es
el cambio de lugar.

En una organizacin de servicios


existe una inseparabilidad entre la
produccin y el consumo. Para esto
es necesaria la presencia fsica del
usuario, el que consume, en el
mismo momento y lugar donde se
produce la transformacin

En toda OS, la corriente de salida est


formada por el producto y la
utilidad
En las organizaciones de industriales
y comerciales el producto es un
bien de consumo, mientras que en
las OS de servicio, el producto es
un servicio.

En las OS de servicio, la corriente de


salida est formada adems del
producto y la utilidad, por el
resultado o satisfaccin.

Para una institucin de bien pblico, como


un hospital, debe formar parte de la
corriente de salida no solo los productos
sino los resultados en trminos de
utilidad social

Concepto de servicio
Visto la definicin de Organizacin Social
de Servicios, es trascendente definir que
se entiende por servicio. Los servicios
surgen en el sistema econmico porque
satisfacen las necesidades de la
poblacin, con mayor eficacia y eficiencia
que la que lograran los individuos por s
solos

Los servicios pblicos son prestaciones de


inters general para cubrir necesidades
colectivas, por lo cual es mejor
denominarlos servicios de finalidad
pblica.
Pueden estar desarrolladas por
organismos del estado o por
concesionarios privados con o sin
fines de lucro, a los que se le adjudica la
administracin.

Caractersticas de los servicios


La Propiedad.
El contacto directo.
La relacin empresa

de servicios

usuarios
La participacin del usuario y la
produccin y consumo
concomitantes e inseparables.
La intangibilidad
La heterogeneidad.
La caducidad

Estructura de las Organizaciones


Sociales
Toda organizacin,
para alcanzar su
misin, requiere la
divisin de trabajo
en diferentes
tareas, as como la
coordinacin de
dichas tareas para
poder desarrollarlas
adecuadamente.

Segn Mintzberg, muchos de los problemas


del diseo organizativo provienen de la
suposicin de que todas las
organizaciones son iguales: la
yuxtaposicin de sus partes, cuyos
elementos estructurales pueden aadirse
o suprimirse a voluntad

Las Partes Fundamentales de la


Organizacin
En toda organizacin social de cierta
envergadura pueden distinguirse dos
tipos de componentes estructurales:
Los componentes estructurales
explcitos
Los componentes estructurales
subyacentes

El Ncleo Operativo: en la base de cualquier organizacin y


constituida por las personas que se encargan del trabajo
fundamental de elaborar productos o de prestar servicios.

El pice Estratgico: constituido por un Gerente que orienta y


supervisa todo el sistema.

La Lnea Media: una lnea jerrquica de autoridad entre el ncleo


operativo y el pice estratgico constituida por gestores, y cuyo
tamao aumenta a medida que crece la empresa (gerentes de
operarios y gerentes de gerentes).

La Tecnoestructura: fuera de la lnea de autoridad, y que crece a


medida que lo hace la empresa, constituida por un grupo de
analistas encargados de planificar y de controlar el trabajo de los
dems.

Personal de Apoyo: que presta servicios de apoyo


(asesora jurdica, catering, relaciones pblicas ...).

Componentes explcitos

Ideologa:

en trminos de Mintzberg, abarca


las tradiciones y creencias de una organizacin,
que la distinguen de otras organizaciones, y
que infunden cierta vida al esqueleto de su
estructura.

Coalicin

Interna: o sistema por el que las


personas de la organizacin compiten entre s
para determinar la distribucin del poder.

Coalicin

Externa: o grupos externos que


ejercen influencia sobre la organizacin
(propietarios, autoridades, sindicatos, clientes,
etc.), cuya actuacin puede ser activa o pasiva,
y puede estar dominada por un grupo
determinado, o dividida.

Componentes subyacentes

Parmetros Fundamentales para el


Diseo de una OS
Los principales parmetros que ocurre definir para el
diseo de la estructura de las organizaciones sociales
son:
La Divisin del trabajo o especializacin del puesto
de trabajo
La Formalizacin del Comportamiento
La Formacin
El Adoctrinamiento
La Agrupacin en Unidades o Departamentalizacin
El Tamao de la Unidad
Sistemas de Planificacin y de Control
Dispositivos de enlace
Descentralizacin
Lnea de mando y Organigrama

Organizar es la funcin gerencial que consiste


esencialmente en establecer quien hace
qu. Establecer el quien significa establecer
las responsabilidades, las relaciones ya
sea entre los miembros de un equipo de
trabajo como entre los diversos equipos
de trabajo y determinar las lneas de
autoridad y de comunicacin para la toma
de decisiones, con el objetivo que las tareas
se realicen adecuadamente

Estructura Organizacional de los


Hospitales

Establecer el que significa establecer para


cada equipo de trabajo las actividades
que debe realizar. Evidentemente son
actividades comprendidas dentro de
procedimientos y procesos
especficos

Establecer la organizacin de una


institucin de salud entonces comporta

Agrupar RRHH en unidades de tareas denominadas unidades


funcionales. De acuerdo a su naturaleza las unidades funcionales
de una institucin de salud pueden ser unidades funcionales
asistenciales y unidades funcionales no asistenciales.

Establecer para cada una de estas unidades funcionales los


procesos, procedimientos y actividades que son de su
competencia.

Determinar el grado de autonoma de las unidades funcionales.

Establecer responsabilidades y responsables.

Establecer las relaciones entre las diversas unidades funcionales.

Determinar lneas de autoridad para la toma de decisiones.

Determinar los canales de comunicacin formal.

Tradicionalmente en las instituciones de


salud se utiliza el organigrama de la
organizacin, como documento
formal que representa la red de
jerarquas y relaciones.
Este organigrama expresa la estructura
gerencial, las diversas unidades
funcionales, sus autoridades y lneas
de mando, as como las vas de
comunicacin entre unidades.

Estructuras orgnicas

Las estructuras con agrupamiento de


profesionales por ramas del conocimiento
en departamentos: estructuras funcionales

Las estructuras con agrupamiento de


profesionales por los servicios que se
brindan: estructuras por divisiones

Las estructuras con agrupamiento de


profesionales por productos o programas
que se llevan adelante: estructuras por
producto

Las estructuras mixtas: estructuras


matriciales

Organizar

funcin
gerencial
establece

Quien hace
Que
responsabilida
d

actividad

Estructuras funcionales:
agrupamiento profesional por ramas de
conocimientos en departamentos. Son
estructuras centralizadas con manejo
vertical y con integracin en niveles
prximos a las jefaturas, esta es la
estructura tradicional en los hospitales

Estructuras organizacionales de los


Hospitales

Organizacin Funcional
Ejemplo

DIRECTOR

DEPARTAMENTO
MEDICO

DEPARTAMENTO
SERV. GRALES

DPTO.
ADM. CONTABLE

Estructuras por Divisin:


son aquellas con agrupamiento profesional
por servicios que se brindan, dividen las
organizaciones en pequeas unidades
sobre la base de los servicios que prestan

Organizacin por servicios


Ejemplos
Director Ejecutivo

Direccin de Servicios Director de Servicios


Administrativos
asistenciales

Estructuras por Producto:


son aquellas que agrupa profesionales por
productos o programas. Genera
estructuras descentralizadas con
horizontabilidad e integracin en niveles
operativos. El paciente es visto desde lo
integral. Cada producto es un programa.

La organizacin matricial:

son estructuras mixtas, donde se combinan


las organizaciones de servicios con las de
proceso.

El resultado es que los profesionales y otros


agentes por una parte tienen por su
especialidad una dependencia vertical con
el superior, pero a su vez por estar en la
lnea de produccin de un servicio tiene
dependencia funcional de otro

Organizacin matricial
ejemplo
Enfermera
Dpto. Enfermera

Dependencia
vertical o jerrquica

Centro Quirrgico

Dependencia
funcional

Urgencias

Dependencia
funcional

Diagnostico por
Imagen

Dependencia
funcional

Gestin de las organizaciones de salud


Definiciones. Gestin Estratgica. Ciclo administrativo. Caractersticas espaciales de la
administracin de Salud. Hospital: empresa multiproducto. Proceso productivo de los
Hospitales. Caractersticas de la complejidad.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad III

Administracin (Administration) versus Gestin o


gerenciamiento (Management)

Estados Unidos: (antigua tradicin en actividades


descentralizadas) ambos conceptos se utilizan de forma
indistinta.
Inglaterra y Francia: la palabra management se emplea
en el rea privada y administration se utiliza en el
mbito de la administracin pblica.
Argentina y otros pases de Amrica Latina: los
trminos gestin y administracin han sido usados
indistintamente

Administracin (Administration) versus Gestin o


gerenciamiento (Management)
Tendencia
a
diferenciarlos
considerando
caractersticas para el trmino management:

tres

Un modelo de gestin de RRHH ms orientado


a coordinar voluntades que a ordenar conductas
Un modelo de organizacin menos burocrtico y
ms descentralizado; menos normativo y ms
flexible
Un mayor nfasis en el control de los resultados
que en el control de los procedimientos

Administracin o Gerenciamiento Estratgico

Proceso interactivo compuesto por actividades, funciones


sociales y tcnicas, que se desarrolla en una organizacin
formal, por el cual se obtiene esencialmente a travs de
recursos humanos, un trabajo cumplido adecuadamente en
tiempo, forma y dentro de un presupuesto, con el fin de
alcanzar determinados resultados coherentes con el objetivo
organizacional.
Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de
los miembros de una organizacin para lograr los objetivos
establecidos.

Proceso o Ciclo Administrativo


Se compone con los procesos de:
Planificacin y desarrollo de estrategias
Organizacin
Direccin y coordinacin
Control y evaluacin
Complementados por 3 subprocesos que los atraviesan
transversalmente:
Toma de decisiones
Comunicacin
Influencia en las relaciones interpersonales

Acepciones del trmino Administracin


Administracin, como disciplina cientfica cuyo objeto de
estudio es la Administracin de las Organizaciones.
Administracin, como manejo y/o distribucin racional,
ordenado, sistemtico de recursos y/o hechos.
Administracin, como gobierno o gestin de una
organizacin, entidad o sistema. Como un rea de la
organizacin.
Administracin, como sinnimo
Administrar un medicamento.

de

suministro:

Administracin, como para sealar una organizacin en


particular: ANSES, ART, AFJP.

Caractersticas Especiales del Gerenciamiento en Salud

American College of Health Care Executives y el Canadian


College of Health Services Executives reconocen dos
particularidades en el gerenciamiento en salud:
1. La misin de las organizaciones de salud
2. La complejidad de las organizaciones de salud
La misin de muchas de las organizaciones de salud como
empresas de servicios a la comunidad versus la orientacin a la
obtencin de utilidades econmicas por parte de las dems
empresas es una de las caractersticas diferenciales
primeramente sealadas.

El Hospital: Empresa Multiproducto


El Hospital es una organizacin social productiva de extrema
complejidad:
Coexisten cuatro empresas diferentes con una muy amplia
gama de produccin (empresa multiproducto):
1)Un hotel con usuarios que presentan mayores
exigencias
2)Una empresa artesanal con productos difciles de
definir: servicios finales.
3)Una empresa que utiliza tecnologa de punta con un
gran turnover y procesos casi industriales: los servicios
intermedios, auxiliares del diagnstico y tratamiento.
4)Una escuela de formacin tcnica y profesional y un
instituto de investigacin.

Caractersticas Particulares de los Servicios de Salud


y del Proceso Productivo de los Hospitales
La salud, es considerada por la sociedad como un bien superior que debe ser
preservado por su impacto en la calidad de vida.
Quien demanda, el paciente, es el insumo clave del proceso productivo.
La demanda acta como condicionador de la organizacin del proceso de
trabajo.
Gran asimetra de informacin entre quien demanda y quien los ofrece.
La demanda muchas veces no refleja las reales necesidades de salud.
La oferta es quien valora la necesidad de aquel que finalmente consume.
Demanda sin soberana: Quien ofrece los servicios de salud puede generar
fcilmente la demanda.
Dificultad para evaluar los resultados en trminos de salud y la calidad.
El tercer pagador asume el riesgo econmico de la cobertura.
Existe una alta imprevisin en el consumo.
Gran complejidad del proceso productivo.

Caractersticas de la Complejidad del Proceso Productivo


1. El proceso productivo en los hospitales es de una extrema complejidad:
Alta variabilidad de pacientes y alto grado de imprevisibilidad de los
procesos productivos diagnsticos y teraputicos: elevado nmero de
conductas posibles en la produccin. Planta multiproducto.
Proceso productivo mixto: artesanal e industrial.
Elevada intervencin de profesionales que buscan autonoma en su labor y
se resisten a ser controlados.
Actividad altamente descentralizada. En soledad junto al paciente deciden
la cantidad y calidad de los recursos o imputs del proceso productivo.
En un mismo proceso productivo coexisten profesionales muy
especializados, con post grados de 5-15 aos y personal con menor
capacitacin Existe una gran necesidad de toma de decisiones compartidas y
un alto grado de coordinacin.
Operatoria continua y frecuentemente en actuaciones que implican la vida o
la muerte de las personas.

Health Management: Pilar de todas las Reformas de los


Sistemas de Salud

1.Rol ms complejo en las sociedades modernas


2.Constantes aumentos en el gasto en salud
3. Cuatro ejes de ineficiencia de los Hospitales:
No estn obligados a competir por los pacientes y los
recursos
El exceso de centralismo y la falta de autonoma
Falta de incentivos positivos y negativos en el personal
Falta de profesionalismo en los niveles de conduccin

Desafos del Gerenciamiento en Salud


En el mundo:
1. Gran avance de las ciencias y la tecnologa
2. Gran desarrollo de la teora econmica. Los fenmenos de
globalizacin, concentracin financiera y bsqueda de
economas de escala
3. Mayor conciencia crtica de los usuarios
4. Explosin de las comunicaciones
Reformas de los Sistemas y Servicios de Salud:
1. Reformas en la organizacin y el funcionamiento
2. Reformas en el financiamiento
3. Reformas en el modelo de atencin

Reformas de los Sistemas y Servicios de Salud


1. Reformas en la organizacin y el funcionamiento
Separacin entre la compra y la provisin de servicios
Preocupacin en asegurar la calidad de la atencin
Establecimiento de objetivos de salud y rendicin de cuentas
2. Reformas en el financiamiento
Financiacin de la demanda de servicios y no de la oferta
Introduccin de principios de mercado: Competencia y Contratacin
Introduccin de incentivos, positivos y negativos
3. Reformas en el modelo de atencin de la salud
Fortalecimiento de la APS (Mdico con poblacin a cargo, trabajo
interdisciplinario, promocin, prevencin, medicina basada en la
evidencia)
Integracin de Redes: Mayor continuidad e integralidad de la asistencia
a los pacientes, particularmente los crnicos

Desafos del Gerenciamiento en Salud

1. Contribuir al Fortalecimiento de las Polticas Pblicas de Salud


2. Redireccionar las misiones y roles de los profesionales y los servicios de salud
(Equilibrio mdicos/dems profesiones; Participacin comunitaria)
3. Contribuir al cambio de cultura en las instituciones de salud:
Organizaciones flexibles que faciliten las adaptaciones a los cambios
Organizaciones guiadas por los intereses y necesidades de la comunidad
Organizaciones donde el control y la responsabilidad por los resultados de
la organizacin estn ampliamente difundidos
4. Contribuir a conformar una red de servicios comprehensiva.
5.Desarrollar y difundir las tcnicas de gestin para maximizar la eficiencia.

Desafos del Gerenciamiento en Salud

6. Liderar mejora en la calidad focalizada en las necesidades de los pacientes.


7. Desarrollar tecnologa para lograr informacin confiable y oportuna que sirva
de sostn a la toma de decisiones.
8. Contribuir a la difusin de los riesgos que acechan la salud, para que los
usuarios conozcan su prevencin y las diversas formas de tratamiento.
9. Fortalecer el Primer Nivel de Atencin de la Salud.
10. Contribuir a la difusin de que el objetivo Salud para Todos no slo se alcanza
con una mejora de la relacin costo/efectividad (Productividad) en las
intervenciones de los Servicios de Salud, sino esencialmente a travs de la mejora
de las condiciones sociales que afectan la salud.

Bases del Management

1. El rol del management


2. Las funciones del management
3. El estilo del management

Bases del Management

Roles del Management


Naturaleza del trabajo de gestin. Conducta inherente al gerenciamiento.
Cruza todas las funciones gerenciales; Involucra:
1. El rol en las relaciones interpersonales
2. El rol como comunicador
3. El rol en la toma de decisiones

Funciones del Management


Actividades principales que debe desarrollar un gerente:
1. Planificar y Desarrollar Estrategias
2. Organizar
3. Dirigir: Conducir y Coordinar
4. Evaluar y Controlar

Estilo del Management


Manera en que los roles y las funciones son llevadas a cabo.

Roles del Gerente

Rol: patrn de conducta que se esperan de un individuo dentro de una OS.


Roles del gerente: Que hace en la prctica un gerente mientras planifica,
desarrolla estrategias, organiza, dirige y evala y controla.
Henry Mitzemberg: Los managers, por la naturaleza de su trabajo, tienen
que cumplir tres roles complementarios entre s (conducir, motivar y ser el
nexo), que estn siempre presentes en su conducta como gerentes de una OS.
Nuevos Roles en el manejo de las relaciones interpersonales:
Mantener el clima de la organizacin
La mediacin y la resolucin de conflictos
El entrenamiento y capacitacin permanente
La conformacin de equipos de trabajo
El manejo de las resistencias al cambio

Roles del Gerente en el Manejo de las


Relaciones Interpersonales
1. Ser el conductor, el lder de la UF a su cargo. El que suma
voluntades hacia el objetivo de la organizacin. Para ello debe
presentar claramente los objetivos y las prioridades.
2. Ser el motivador de los que trabajan en esa UF. El responsable
de conciliar los intereses individuales con los intereses globales
de la organizacin. Para ello debe:
Conocer los intereses de sus dirigidos, sus valores, sus
anhelos y sus objetivos, por ayudarlos a divisar y
encolumnarse detrs de los valores y objetivos de la
organizacin
Expresar francamente la aprobacin del trabajo bien hecho
3. Ser el nexo con las autoridades y otras jerarquas.

Roles del Gerente en el Manejo de las


Relaciones Interpersonales
4. Mantener el clima de la organizacin, determinado por el
factor humano, que a su vez determina tambin la cultura
organizacional: el conjunto de creencias y valores de los
individuos que impulsa sus conductas. Los valores son pautas de
conducta, principios que guan el comportamiento de los
individuos y que determinan el comportamiento de la
organizacin. Ej:
Respeto por la vida y las personas
Bsqueda de la excelencia
Cumplimiento de las disposiciones legales

Roles del Gerente en el Manejo de las


Relaciones Interpersonales
5. Ser el mediador. El que acerca las distintas posiciones ante la
presencia de un conflicto, sin que se perturbe el logro del
objetivo organizacional.
En el origen de los conflictos pueden subyacer dos tipos de
problemas que no necesariamente se presentan independientes:
1)Los organizacionales: Cmo la OS est estructurada,
como la autoridad formal ha sido asignada o como ha
sido diseado un determinado trabajo
2)Los interpersonales
Existen tres tipos bsicos de conflictos en las organizaciones:
Los conflictos de objetivos
Los conflictos de conocimientos
Los conflictos afectivos

Roles del Gerente en el Manejo de las


Relaciones Interpersonales

6. El entrenador y capacitador permanente de sus dirigidos. Capacitacin en


servicio.
7. El formador de equipos de trabajo o Team Work. Habilidad para que los
dirigidos trabajen armnicamente juntos hacia una visin comn. Habilidad
de dirigir los talentos individuales hacia los objetivos organizacionales.

8. Manejar las resistencias al cambio. Seguir las siguientes premisas:


Permitir que las personas expresen sus puntos de vista y sus temores
Desarrollar permanentemente actitudes constructivas
Realizar una jornada taller con los niveles de conduccin para analizar las
fuerzas que empujan al cambio y las que se oponen: Force Field Analysis.

Roles del Gerente en el manejo de la informacin y la


comunicacin
La informacin, as como la habilidad para conseguirla,
transmitirla o reservarla, es una fuente importante de poder
en todas las OS y uno de los pilares organizacionales junto a la
estructura, el presupuesto y el sistema de evaluacin.
La comunicacin abarca tanto la transferencia del contenido
por parte del emisor como el entendimiento del significado por
parte del receptor. Existe comunicacin perfecta cuando la
fotografa mental que perciba el receptor sea exactamente la
misma que la imaginada por el emisor.
Por su posicin y por sus relaciones con subordinados, pares y
superiores, el gerente se transforma en el nervio central y en el
facilitador de la informacin y las comunicaciones en su
unidad productiva.

Roles del Gerente en el manejo de la informacin y la


comunicacin
1.Monitoreo: Relevamiento de la informacin til y el filtrado de
aquella que no lo es. Existe una relacin inversa entre
informacin y riesgo decisional: A mayor informacin, menor
riesgo en la toma de decisiones. Sin embargo, a partir de una
determinada cantidad, la informacin redunda y entorpece.
2.Diseminador: Distribucin de la informacin al interno de su
UF. Saber compartir la informacin relevante, ya que el
retenerla genera desconfianza y sospechas. El compartirla
favorece la autoestima y la satisfaccin en el trabajo.
3.Vocero: Responsable de las comunicaciones con el exterior de
su UF. Los administradores representan a toda la organizacin
al tratar con clientes, contratistas y funcionarios pblicos.

Modelo de Comunicacin

Comunicacin: un mensaje a transmitir a travs de una fuente de


comunicacin (el transmisor) es codificado (convertido en una forma
simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien
traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El
resultado es una transferencia de significado de una persona a otra que
retroalimenta la fuente de comunicacin.
El modelo, entonces, consta de siete partes:
1)La fuente de comunicacin
2)La codificacin
3)El mensaje
4)El canal
5)La decodificacin
6)El receptor
7)La retroalimentacin

Direccin de la comunicacin
1.Comunicacin vertical
a)Descendente: Utilizada por los lderes de grupo y los gerentes para
asignar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados
acerca de las polticas y procedimientos.
b)Ascendente: Utilizada para proporcionar retroalimentacin a los
niveles superiores, informarles acerca del progreso hacia las metas y
darles a conocer problemas actuales.
2.Comunicacin horizontal: Comunicacin horizontal entre los miembros del
mismo grupo y entre miembros de grupos de trabajo del mismo nivel.
En una institucin de salud todas las reas o servicios son interdependientes y
necesitan de las otras. Tan importante como la comunicacin vertical lo es la
comunicacin horizontal, entre las partes de distintas unidades, tanto entre
los jefes como en el mbito operativo.

Eficacia en la Comunicacin

Destrezas para practicar sistemticamente:


1.Evitar las sorpresas. Las personas se resienten cuando no son
consultadas acerca de decisiones que las afectan.
2.Focalizar los problemas, no las personas.
3.Minimizar el poder y el status.
4.Promover el acercamiento y la cooperacin.

Roles del Gerente en la toma de decisiones


El rol en la toma de decisiones es el rol ms importante y el ms
conocido de los roles de un gerente.
Decidir es elegir entre dos o ms alternativas. Decidir es optar.
Las decisiones son la expresin cualitativa de las opciones. La
expresin cuantitativa de las opciones es el presupuesto.
En toda Organizacin social existen tres niveles decisionales:
1.El nivel de propietario
2.El nivel de conduccin. Es el nivel gerencial o de
administracin
3.El nivel operativo

Modelos de Toma de Decisiones

1.Organizaciones de Seguridad Bureaucratic Decision Making Model


Cadena vertical de mandos
2.Organizaciones de Salud Coalitional Decision Making Model
Cooperacin horizontal
En las organizaciones con un modelo burocrtico en la toma de decisiones,
estas pueden ser rastreadas hasta alcanzar una nica persona, quien posee
legtimamente la autoridad. Slo basta con seguir la cadena jerrquica de
mandos.
En las organizaciones con un modelo coalicional en la toma decisiones, estas
pueden ser representadas como el centro compartido de una confluencia de
crculos, cada uno de los cuales representa los grupos que intervinieron.

Proceso de toma de decisiones


1. Examen de la situacin y definicin de la problemtica
2. Determinacin de un objetivo inicial; Generalmente pasar de
una situacin presente a una futura que se visualiza ms
satisfactoria
3. Bsqueda de informacin relevante, hechos y opiniones
4. Redefinicin de la problemtica con la informacin relevada y
priorizacin de problemas y objetivos
5. Determinacin de alternativas de cursos de accin
6. Evaluacin de las alternativas de acuerdo al objetivo
organizacional y establecimiento de un ranking en orden de
jerarqua de dichas alternativas
7. Toma de decisin: Seleccin de una lnea de accin, seleccin
de quienes y como la llevan adelante; Comunicacin
8. Implementacin del curso de accin: Realizacin de la accin
9. Control y Evaluacin

Roles del Gerente en la toma de decisiones

En el proceso de toma de decisiones el gerente debe inexorablemente estar


presente en dos momentos:
1. La determinacin del problema
2. La seleccin de la lnea de accin y quienes la llevan adelante
La toma de una decisin es el punto de partida de otra alternativa, lo cual
plantea la toma de decisiones como una espiral o loop decisional. Cuando la
espiral decisional atraviesa toda la organizacin, debe existir una cadena
decisional que minimice las incoherencias entre los niveles decisionales.
De lo contrario se observa en las OS de Salud, tres situaciones tpicas:
1. Pasean los usuarios por todos lados sin tomar decisiones
2. Existe un feudalismo y un sistema perifeudal de hijos y entenados
3. Los problemas no se resuelven y se patean para arriba. Existen subsidios
decisionales cruzados

Acciones Gerenciales en los diversos Roles

1. Conducir
2. Motivar
3. Hacer de nexo entre su unidad y la jerarqua
4. Mantener el clima de la organizacin
5. Mediar ante los conflictos
6. Entrenar y capacitar
7. Construir equipos de trabajo
8. Monitorear la informacin
9. Distribuir la informacin al interno de su unidad
10.Ser el vocero
11.Proponer nuevos emprendimientos
12.Manejar las resistencias al cambio
13.Negociar
14.Establecer prioridades
15.Tomar decisiones
16.Asignar los recursos

Unidad IV: Gestin Hospitalaria


Definiciones de hospital. Servicios que se prestan. Anlisis funcional. Unidades funcionales
asistenciales: de servicios finales y de diagnstico y tratamiento. Unidades funcionales no
asistenciales: de servicios generales, administrativos y de investigacin y docencia.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad IV

Hospital
Organizacin que brinda atencin medica
completa: preventiva y curativa a toda la
poblacin. Irradia hasta la clula de la
familia considerada en su propio
contexto. Es considerado tambin centro
de enseanza y educacin, centro de
investigacin
Definicin de la OMS

VISIN Y MISIN
VISIN: Expresa una situacin deseable de la

organizacin, es una gua para todo los miembros de


la organizacin orientando los esfuerzos hacia una
misma direccin.
La visin es el propsito estratgico de la OS y define
anticipadamente:
a)Politicas generales de la organizacin
b) El mbito de negocios y los objetivos. Rentabilidad
social

VISIN Y MISIN
MISIN:

ES EL OBJETIVO QUE TIENE LA


ORGANIZACIN EN LA SOCIEDAD, SU
RAZON DE EXISTIR. COMUNICACION
INTERNA Y EXTERNA DE LOS
COMPROMISOS A REALIZAR

Servicios que presta esta


organizacin
Hoteleria
Atencin

mltiple de profesionales
Tecnologa
Formacin tcnica y profesional
Investigacin

Los hospitales brindan:


Atencin

medica integral, continuada e


integrada a una red de atencin
escalonada
A un rea programtica determinada
Acciones de promocin y prevencin
primaria, secundaria y terciaria
Formacin de RRHH, investigacin y
regulador del mercado

ADEMAS DE
ACEPTACION

DE DEMANDA QUE NO
CORREPONDE
REALIZACION DE SUBSIIOS CRUZADOS
REALIZACION DE OFERTA SUPERPUESTAS

Anlisis funcional de un Hospital

Algunas definiciones

menor unidad de anlisis dentro de la


organizacin de un
hospital,
conformada
UNIDAD
FUNCIONAL
por un equipo de trabajo conducido por
un responsable, que realiza
rutinariamente tareas especificas

Procedimiento:
Procedimiento conjunto bsico de
actividades que conforman una tarea
rutinaria denominada Proceso

Proceso:
Proceso conjunto de procedimientos
que componen gestiones

Gestiones:
Gestiones conjunto de procesos que
coordinados e integrados viabilizan
operativamente al Hospital

Unidades Funcionales
Unidades

funcionales
asistenciales:
reas de servicios finales
reas de diagnostico y tratamiento

Unidades Funcionales
Unidades

funcionales no
asistenciales:
rea administrativa
rea servicios generales
rea de docencia e investigacin

El hospital queda conformado


en cinco grandes reas

Servicios finales

Servicios intermedios

Administracin
Servicios apoyo

Investigacin y
docencia

reas de servicios finales


Son

aquellas que se encuentran en


interaccin permanente en la asistencia
del paciente. El producto hospitalario es:
el paciente curado total o parcialmente o
el paciente fallecido.
Internacin cuidados mnimos
Consultorio externo
Hospital de da
Urgencias
Internacin cuidados especiales

rea de servicios intermedios


Interactan

en forma transitoria en la
asistencia del paciente. Son los llamados
tambin servicios de diagnostico y
tratamiento
Los procedimientos son mas rutinarios y
de fcil sistematizacin

rea administrativa
Sector

de gestin del paciente


Sector de Estadstica
Sector de gestin econmico financiero
Sector de Gestin de suministros
Sector de Gestin de personal
Sector de gestin y control del patrimonio
Mesa de entrada
Asesoria legal

rea de servicios generales


Sector

de conservacin y
mantenimiento
Unidad funcional bioingeniera
UF. Estructura edilicia
UF. instalaciones

rea de servicios generales


Sector

de Hoteleria
Unidad funcional comunicacin
UF. transporte
UF. Alimentacin y dietoterapia
UF. Lavadero
UF. Mucamas y limpiezas
UF. Seguridad

rea de docencia e investigacin


Sector

docencia
Sector investigacin
Sector biblioteca
Comits tcnicos cientficos
Auditoria medica

Unidad V: Diagnstico y Evaluacin


Organizacional
Diagnstico Estratgico. Anlisis del Entorno: Macroentorno. Microentorno. Competidores. Anlisis
Interno: Estructura. Procesos y Resultados. Matriz FODA.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad V

Unidad V: Diagnostico y Evaluacin Organizacional


Tema: Diagnostico Estratgico
El anlisis interno y del entorno de la organizacin
hospitalaria, constituye el diagnstico estratgico de la
institucin y se basa en dos actividades esenciales:
1- Anlisis de los entornos demogrficos, socioeconmicos, culturales, epidemiolgicos y de servicios de
salud, en todos
los aspectos que puedan tener
repercusiones sobre el
hospital, en la actualidad y en
un futuro previsible.
2- Anlisis de los recursos, la estructura y el
funcionamiento del propio Hospital.
.

El esquema es un instrumento de anlisis y


diagnstico situacional aplicable a todo proceso
de diagnstico o planificacin
Se identifican cuatro fuerzas: Dos internas y dos
externas.

Esquema FODA

Todo en el marco de:


situacin
concreta de la
comunidad
misin de la
organizacin

Diagnostico Estratgico
Como resultado de los anlisis del entorno y del propio hospital surge una descripcin detallada de:

Esto es lo que se denomina matriz FODA o SWOT de la


literatura inglesa (Strenths, Weaknesses, Opportunities,

Fuerzas
Externa
s

Caracterizacin del Anlisis

Oferta de Atencin Primaria: Nmero de Centros de


Atencin Primaria y ubicacin. Relacin con el Hospital.

Hospitales de referencia: referencia y contrarreferencia por


especialidades; nmero de derivaciones.

Oferta de Atencin Especializada: Nmero de Centros de


Atencin Especializada y ubicacin. Hospitales: Nombre,
ubicacin, dependencia patrimonial, nmero de camas y
cartera de servicios.

Oferta de atencin socio sanitaria: residencias, residencias


asistidas, larga y media estancia.

En el diagnstico estratgico es muy relevante el


anlisis de los competidores, por cuanto, segn
Michael Porter, la rentabilidad en cualquier
empresa es una funcin de:
Los

proveedores
La competencia
Los clientes

Anlisis de los Competidores

Evaluacin interna del Hospital


1 etapa

2 etapa

3 etapa

4 etapa

es importante
siempre realizar
una breve
resea
histrica del
hospital,
incluyendo los
hitos ms
importantes

se analiza:

En muchos
casos si no
existe en la
organizacin un
plan estratgico
previo es
necesario
comenzar de
cero,
reflexionando
sobre las
estrategias y
misin.

Finalmente se
debe proseguir
con el anlisis
de:

1- la situacin de
partida del
hospital, 2- las
estrategias
seguidas,
3- los principales
logros
4- los obstculos
que han impedido
alcanzar las metas
esperadas
5- Finalmente se
revisa la misin del
hospital y se
adapta a partir de
las aspiraciones
para el futuro

1- Analizar las
estrategias
seguidas
2- Analizar la
pertinencia de
la misin
actual

1- La
estructura
2-Los
procesos
3-Los
resultados

Estructura

Procesos y
resultados

Como resumen del anlisis interno de la


organizacin y del entorno o diagnstico
estratgico, se obtiene una matriz de cuatro
columnas y por lo menos 14 filas como se
observa en la siguiente tabla. Pueden existir
tantas filas como sean consideradas esenciales
para el diagnstico estratgico

Matriz FODA

Debilidade
s
Mapa Poltico
Elementos
Epidemiolgico
Recursos
Econmicos
Compradores
Competidores
Recursos
Tecnolgicos
Recursos
Humanos
Recursos
Fsicos
Procesos de la
Institucin
Resultados

Modelo de Matriz FODA

Capacidad
gerencial
Capacidad
tecnolgica
Capacidad

Fortalezas

Oportunida Amenazas
d

Marco Conceptual del Diagnostico Estratgico


Funciones
del
Management

1- Planificar
2. Organizar:
3. Dirigir:.
4.Evaluacin
y Control:

Planificacin

Es el clculo que precede y


preside la accin, con el
objetivo de posicionar la
organizacin en un futuro
mejor

Proceso de
Planificacin

Qu hacer
Cmo hacerlo
Cundo hacerl
o

Resultado
de la
planificac
in

Formas de
desarrollar
la
planificacin

Polticas o
planes
maestros

Planificacin
Normativa.

1.

Planificacin
Estratgica.

2. Planificacin
presupuestaria
3. Planificacin de
proyectos
4. Planificacin
operativa

Programas
Proyectos

Quin ha de
hacerlo
Donde hacerlo

Historia de la
Planificacin
surge remotamente desde la
teora militar y luego en el
siglo XX es apropiada por los
tericos de la economa.
Actualmente, la planificacin es
un instrumento que se ha
extendido a diversos contextos
sectoriales y es utilizado por
todas las organizaciones
sociales.

Surge en la
dcada del
70. Es una
planificacin
descentraliza
da y
participativa

Construye
escenarios
con diversos
grados de
incertidumbr
e

Niveles de
Planificacin

Planificacin
estratgica

Estrategia
Proceso que
integra
planificacin,
accin y
evaluacin,
destinado a
posicionar una
organizacin en el
futuro con ventajas
sostenibles.

Marco Conceptual del Diagnostico Estratgico

Estrategia

Tipos de
Estrategias

1-Genricas
2-Especficas

Pasos en el Proceso
de Desarrollo de
una Estrategia

Anlisis Estratgico.
Anlisis de situacin y
diagnstico de una Institucin
de Salud

Definicin de
las
principales
lneas de
actuacin

Resultad
os
buscado
s

1- Anlisis
estratgico: Anlisis
de situacin y
diagnstico. Es
conocer el estado de
situacin actual,
interno y externo.

1- Definir el o los problemas;


Identificar el o los proyectos.

Las
principales
lneas de
actuacin
surgen como
conclusin
del anlisis
DAFO

Corregir
debilidade
s

2. Analizar el estado de situacin


tanto al interno de la organizacin
como al externo

Afrontar
amenazas
Potenciar
fortalezas
Aprovecha
r
oportunida
des

2- Formulacin estratgica:
objetivos, metas, actividades.
3- Implementacin de la
estrategia
4-Control de gestin de la
implementacin

3. Establecer todo aquello que es


relevante para la accin que pretende
solucionar los problemas destacados

Unidad VI: Producto Sanitario


Definicin. Ciclo del Proceso Productivo en Salud. Medida del Producto Sanitario. Medida de los
fenmenos epidemiolgicos. Indicadores de Productividad.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad VI

Producto Hospitalario

Sin instrumentos de medicin de los


resultados de una actividad, no es posible
conocer los efectos de las decisiones que se
toman,
ni
el
ejercicio
real
de
responsabilidades sobre dichas decisiones.

Producto Hospitalario

Inputs o
Recursos de entrada
1-Insumos
2-Factores
Productivos
Estructura RRHH
3-Recursos
Financieros
4-Paciente

Tiempo

Procesos en el Ciclo de
Actividades de Atencin del
paciente
Tecnologa Organizacional:
1- Conocimientos
2- Tecnologa
3- Actividades

Corriente de salida
Output: Productos
Outcome: Resultados

Producto Hospitalario: Resultado


1. La descripcin del resultado de la atencin calificada por
parte del mdico tratante:
Paciente curado totalmente
Paciente curado parcialmente sin secuelas (mejorado)
Paciente curado parcialmente con secuelas
Paciente fallecido
2. La percepcin del paciente como satisfaccin de la atencin,
medida a travs de encuestas tradicionales de satisfaccin.
3. La percepcin de los pacientes como variacin de la calidad de
vida a travs de modernas encuestas especiales preparadas por
la Organizacin Mundial de la Salud (OMS): World Health
Organization Quality of Life (WHOQOL).

Producto Hospitalario: Sistema de Clasificacin de Pacientes


Sistema que permite la comparacin de la casustica entre
centros hospitalarios.
Inicialmente se agruparon los pacientes de acuerdo al principal
proceso asistencial involucrado y por ende con gran relacin al
servicio del que egresaban:
Pacientes quirrgicos, adultos y peditricos
Pacientes clnicos, adultos y peditricos
Partos

Producto Hospitalario: Sistema de Clasificacin de Pacientes


Rpidamente se advirti que para un adecuado SCP era
indispensable contar con algunas otras variables que permitieran
definir mejor el producto. Surgieron entonces dos clasificaciones de
suma importancia:
La clasificacin Internacional de las Enfermedades
La clasificacin de las Prestaciones o Procedimientos,
especialmente los Quirrgicos
La clasificacin Internacional de las Enfermedades es realizada por
la OMS y se conoce como International Classification of Disease;
ICD 9 (novena revisin) y ICD 10 (dcima revisin). Los ICD- 9
CM (Clinical Modification), estn disponible desde 1.982; los ICD10, estn actualmente disponibles, mientras que los ICD 10- PCS
(Procedure Care System), o clasificacin de procedimientos estn
todava pendientes.

Producto Hospitalario
ltima generacin de Sistemas de Clasificacin de Pacientes
1. La homogeneidad clnica, esto es la similitud de las
caractersticas clnicas, esencialmente determinado por episodios
iguales o diagnsticos iguales tanto de la patologa de base como
de las comorbilidades y complicaciones
2. La homogeneidad en el proceso de cuidados y consecuente
homogeneidad en el consumo de recursos de los pacientes de una
misma clase. Con el objetivo de establecer los costos de atencin
de estos grupos.

Producto Hospitalario
ltima generacin de Sistemas de Clasificacin de Pacientes
1) Los Grupos Relacionados por el Diagnstico (Diagnosis
Related Group DRGs) y sus derivados (All Patients DRGs;
Refined DRGs)
2) Los Disease Staging (DS)
3) Los Patients Management Categories (PMC)

Conjunto Mnimo de Datos Bsicos. Conjunto Mnimo Bsico de Datos.


Minimum Base Data Set (MBDS)

Alrededor de 14 tems que luego son convertidos a cdigos alfa


numricos:
1. Identificacin del Hospital
2. Identificacin del Paciente
3. Fecha de Nacimiento
4. Sexo
5. Residencia
6. Cobertura Financiera
7. Fecha de Ingreso
8. Circunstancia de Ingreso (motivo de consulta)

Conjunto Mnimo de Datos Bsicos. Conjunto Mnimo Bsico de


Datos. Minimum Base Data Set (MBDS)

1. Diagnstico: siempre deben ser la mayor cantidad y


hasta un mximo de 14
Diagnstico principal
Diagnstico de las comorbilidades (enfermedades
previas)
Diagnstico de las complicaciones
2. Procedimientos Quirrgicos y Obsttricos: hasta 14
3. Procedimientos Diagnsticos
4. Fecha de Alta
5. Circunstancia de Alta (fallecido o no)
6. Identificacin del Mdico Responsable

Utilidad de la Estandarizacin de la produccin hospitalaria


La disponibilidad de medidas estandarizadas de la produccin
hospitalaria permite la comparacin entre hospitales,
constituyndose en un elemento de gran potencial para la
gestin clnica:
Vigilancia epidemiolgica
Investigaciones cientficas
Formacin continuada
Planificacin
Anlisis de costos
Gestin de recursos

Casustica o case mix


Distintos tipos de pacientes tratados por un hospital.
Complejidad del case mix: el conjunto de atributos de los
pacientes asistidos en los hospitales:
1. La gravedad de la enfermedad
2. El pronstico
3. La dificultad en el tratamiento
4. La necesidad de actuacin mdica
5. El consumo de recursos

Elaboracin de DRGs
1. Establecer los diagnsticos de egresos ms frecuentes y
agruparlos por Categoras Diagnsticas Mayores
2. Agrupar los casos que tienen homogeneidad clnica y que
concomitantemente tienen consumo semejante de recursos
siguiendo los siguientes algoritmos:
a) Clnico o quirrgico
Mayor
Menor
b) Complicaciones y comorbilidades
Mayor
Menor
c) Edad

Categoras Diagnsticas Mayores de los DRGs


1. Enfermedades y trastornos del Sistema Nervioso
2. Enfermedades y trastornos del Aparato de la Visin
3. Enfermedades y trastornos Otorrinolaringolgicas
4. Enfermedades y trastornos del Sistema Respiratorio
5. Enfermedades y trastornos del Sistema Cardiovascular
6. Enfermedades y trastornos del Aparato Digestivo y Abdomen
7. Enfermedades y trastornos del Sistema Hepatobiliar y Pncreas
8. Enfermedades y trastornos del Sistema Musculoesqueltico y Tejido
Conectivo
9. Enfermedades y trastornos de la Piel, Tejido Celular Subcutneo y la
Mama
10. Enfermedades y trastornos endocrinos, nutricionales y metablicos
11. Enfermedades y trastornos del Aparato Urinario
12. Enfermedades y trastornos del Sistema Reproductor Masculino
13. Enfermedades y trastornos del Sistema Reproductor Femenino
14. Embarazo, parto y puerperio

Categoras Diagnsticas Mayores de los DRGs


15. Recin Nacidos y Cuadros del perodo perinatal
16. Enfermedades y trastornos de la sangre, del sistema hematopoytico y del
sistema inmune
17. Enfermedades y trastornos mieloproliferativos y neoplasias mal
diferenciadas
18. Enfermedades infecciosas y parasitarias (Sistmicas o afectacin no
especificada)
19. Enfermedades y trastornos mentales
20. Consumo de alcohol / drogas y trastornos mentales inducidos por ellos
21. Heridas, envenenamientos y efectos txicos de las drogas
22. Quemaduras
23. Factores que influyen en el estado de salud y otros contactos con servicios
sanitarios
24. Infecciones por el Virus de la Inmunodeficiencia Humana
25 Politraumatismos importantes

Complicaciones mayores
Neumona
Abscesos de pared
Neumtorax
Infeccin urinaria
Retencin urinaria
Comorbilidades mayores
Obstruccin crnica al flujo areo
Asma bronquial
Cardiopata isqumica
Hipertensin severa
Diabetes

Promedio diario de camas disponibles (PDCD)


Es el nmero de camas que en promedio estuvieron disponibles
diariamente. Se obtiene dividiendo el total de das-camas
disponibles durante un perodo por el nmero de das del
perodo. Es una primera aproximacin muy grosera al
desempeo del hospital.
PDCD = Total das-camas disponibles del perodo
Nmero de das del perodo
El total de das-camas disponibles del perodo se obtiene del
Resumen del Censo Diario.

Porcentaje ocupacional de camas (POC)


Es el porcentaje de camas que en promedio estuvieron ocupadas
diariamente durante un perodo. Se obtiene dividiendo el total
de pacientes da del perodo por el total de das-cama disponibles
del perodo. Es una mejor aproximacin, pero que slo refleja el
porcentaje de camas sin ser utilizadas, pero nada nos dice del
desempeo de las que estuvieron ocupadas. Lo ptimo es que
haya un POC del 85%.
POC =
Total de pacientes-da del perodo x 100
Das cama disponibles del perodo
Los datos para ste porcentaje se obtienen del Resumen de
Censo Diario.

Giro camas (GC)


Es una medida de utilizacin de camas que indica el nmero de
pacientes egresados que en promedio pasaron por cada cama
durante un perodo. Se obtiene dividiendo el nmero de egresos
por el promedio de camas disponibles durante un perodo. Como
el anterior es un indicador tradicional pero muy pobre al
momento de expresar desempeo.
Giro cama =
Total de egresos del perodo
Promedio de camas disponibles del perodo
Los datos para su clculo se obtienen del Censo Diario.

Promedio das de estada (PDE)


Es el indicador que ms expresa el desempeo de un hospital. Se reconocen
varios PDE.
Promedios de das de estada o Estancia Media
Es el nmero de das que en promedio cada paciente egresado durante un
perodo, ha permanecido internado en un determinado hospital. Se obtiene
dividiendo la suma de das de estada de los pacientes egresados en un perodo
por el nmero de egresos del mismo perodo. La Estancia Media corresponde
a cada hospital. En realidad dice poco si no va acompaado de la
explicitacin de la casustica del hospital.

PDE = Das de estada de los pacientes egresados en el perodo


N de egresos en el perodo
Los datos para este clculo se obtienen del informe de hospitalizacin.

Estancia Media de Referencia o Estancia Media Estndar (EME)

Es la resultante de considerar todas los egresos no de un hospital


sino de varios hospitales de una regin. Es el nmero de das que
en promedio cada paciente egresado durante un perodo, ha
permanecido internado considerando todos los hospitales de una
regin.

EME = Sumatoria de las EM de cada hospital


Nmero de hospitales

ndice de Estancia Media


Es el cociente entre las EM de un hospital y la EME de la regin.
Un valor inferior a la unidad indica que la EM del hospital es
ms corta que la de referencia.
Indice de Estancia Media =

EM
EME

Hasta aqu, al no considerarse los diversos case mix de los


hospitales, la EM poco habla del desempeo.

Estancia Media de cada DRG


Es el nmero de das que en promedio cada paciente egresado
durante un perodo, ha permanecido internado en un
determinado hospital por cada DRG.
Estancia Media por DRG = Sumatoria de EM de un determinado DRG
Nmero de pacientes de dicho DRG

Es el indicador ms sensible de desempeo, siempre que se lo


relacione con el resultado de la atencin mdica en trminos de
mejora en la calidad de vida y satisfaccin del paciente.

Tasa de mortalidad hospitalaria (TMH)


Es la relacin entre el N de defunciones ocurridas en el hospital
durante un perodo y el N de egresos (altas y defunciones)
durante el mismo perodo. Es un indicador de desempeo si se lo
vincula con la casustica.
TM H=
N de defunciones en un perodo x 100
N de egresados del perodo
Los datos se obtienen del Resumen de Censo Diario

Unidad VII: Tcnicas para la organizacin de


los Recursos Sanitarios
Regionalizacin de los servicios sanitarios: Redes sanitarias. Planificacin y gestin por programas.
Estructuracin de la oferta sanitaria segn niveles de complejidad.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad VII

CICLO DEL PROCESO PRODUCTIVO EN SALUD


ENTRADA (Factores de produccin)
Capital, Trabajo humano Materias primas,
Tecnologa (Conocimientos/Procesos) Maquinaria, Instalaciones
................................. .COSTES de produccin
PROCESO PRODUCTIVO
Combinacin de todos los factores de produccin
.......................................aade VALOR t
SALIDA (OFERTA)
Producto: Atencin sanitaria
.............................. Precio
Ganancias (ventas)
+ beneficios

LA MEDIDA DEL PRODUCTO SANITARIO


Dado a que la recuperacin o rehabilitacin de la salud, es difcil de
predecir y no se pueden asegurar resultados, lo que realmente se
compra es informacin.
La diferencia de informacin entre el mdico y paciente (asimetra),
justifican la solicitud de la prestacin.
La eleccin de un centro u otro se vincula a que el servicio global
que puede suministrar (sistema de produccin) es superior en uno
que otro.
En la empresa sanitaria concurren dos facetas fuertemente
diferenciadas:

El servicio-informacin (diagnostico proceso, curso clnico)


El servicio productivo (personal - equipamiento - tecnologa)

Dentro de estos servicios existen algunos tangibles (laboratorio, Rx,


farmacia) similares a un proceso industrial y otros como los actos
clnicos que son propiamente servicios, en conjunto proporcionan un
producto total que responde a una mix de utilidades.
En general lo que mejor define el proceso productivo son los outputs
intermedios

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
INDICADOR

SIGNIFICADO

CALCULO

Porcentaje de Consultas
de 1 vez
Concentracin de
Consultas (por enferm)
Productividad de la
Consulta Externa
Rendimiento de
Consultorios
Estancia Media (EM)

Renovacin de la clientela

Porcentaje de ocupacin

Aprovechamiento de Capacidad

ndice de rotacin

Productividad del recurso cama n egresos / n camas disp

Intervalo de sustitucin

Promedio de tiempo de camas


desocupadas
das ocupados o no que un
hospital utiliza en promedio
por paciente

Ciclo medio hospitalario

Capacidad de resolucin de
patologas
Aprovechamiento de las horas
profesionales asignadas a CE
Aprovechamiento de la
disponibilidad de consultorios
Rendimiento Internado

Tot. Cons 1 vez/ Tot Cons


x 100
Tot Cons /Tot. Cons 1 vez
Total de Consultas/ Tot. Hs
Mdicas Disponibles
TCU / TCT x 100
n estancias / n egresos
(estancias x 100) / DC

(das cama estancias) / n


egresos
das cama / n egresos

Tcnicas de organizacin los recursos sanitarios

Regionalizacin
Planificacin

de los servicios sanitarios

y Gestin por Programas

Estructuracin

de la oferta sanitaria por niveles de


accesibilidad = Redes Asistenciales

Objetivos de la Regionalizacin

Adecuar la oferta de servicios a la demanda poblacional.

Establecer normas y procedimientos que mejoran la gestin.

Utilizar racionalmente los recursos disponibles.

Elementos esenciales de la Regionalizacin

Definir claramente las reas funcionales y geogrficas de responsabilidad


de provisin de servicios.
Red de centros asistenciales interrelacionadas.
Planificacin y coordinacin de la oferta y demanda.
Distribucin de recursos definida en base a las necesidades de la poblacin.
Asistencia primaria en proximidad con la poblacin.
Servicios altamente especializados en centros de asistencia de tercer nivel.

Planificacin y Gestin por Programas


Agrupacin

de recursos orientados a:

Resolver problemas de salud especficos, con fuerte


componente sociosanitario (programas matenoinfantiles,
Chagas, Sida, Dogradiccin, etc)
Actuar en poblaciones bien definidas o de riesgo (madresnios, adolecentes, ancianos discapacitados, etc)
Desarrollar actividades de efectividad demostrada.

En

general para su gestin se adopta un modelo de


organizacin matricial.

Redes Asistenciales
Primer nivel de atencin:

Accesibilidad directa cubre atenciones ambulatorias


domiciliarias no especializadas, de bajo riesgo.

Incluye acciones de promocin y proteccin de la salud,


asistencia mdica con nfasis en la prevencin, prcticas
diagnsticas de baja complejidad tecnolgica.

Sistemas retributivos simples, retribucin por poblacin a


cargo, o con montos fijos con incentivos por calidad y
cumplimiento de objetivos.

Principales caractersticas de los


Segundo
de atencin:
niveles
denivel
atenci
n

Accesibilidad referencial, con atencin ambulatoria y en


internacin.

Incluye consultas especializadas, prcticas diagnsticas y


teraputicas de mediana complejidad tecnolgica,
internaciones de agudos tanto clnicas como quirrgicas,
de bajo y mediano riesgo. Las internaciones se diferencian
en programadas y de urgencias.

Mecanismos
retributivos
mixtos
(pagos
contra
prestaciones y capitaciones o mecanismos similares).

Principales caractersticas de los


nivelesnivel
de atenci
n
Tercer
de atencin:

Accesibilidad indirecta, con actividades especializadas,


ambulatorias o de internacin de muy alta complejidad, con uso
de tecnologas e infraestructuras sofisticadas.

Incluye prcticas diagnsticas (TAC, RNM, Medicina nuclear,


Ecodoppler, hemodinamia) y teraputicas (Transplantes,
oftalmologa
compleja;
ciruga
cardiovascular
central;
angioplastia; litotricia; radioterapia; neurociruga). Son de baja
demanda, pero de alto costo.

Sistema de pago contra prestacin modulada, prefiriendo la


modalidad de mdulo por patologa resuelta.

Unidad VIII:Unidad VIII: Gestin de la Oferta de


los Servicios de Salud
Organizacin de las redes de servicios de salud. Modalidad de Atencin. Coordinacin de los niveles de atencin.
Indicadores de Control de Gestin.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad VIII

GESTIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD


(OFERTA)
Organizacin
Modalidad

de la red de centros de salud

de atencin

Coordinacin
Indicadores

entre niveles de atencin


de control de gestin

Organizacin de la red de centros de salud


Criterios

de emplazamiento

Capacidad
Sistemas

resolutiva

de gestin de usuarios

Recursos
Vinculacin

profesional y modalidad de retribucin

Organizacin de la Red de Centros de Salud

Criterios de emplazamiento

demanda, demogrficas, socioeconmicas y cobertura de


seguros de salud;

oferta, disponibilidad de recursos, existencia de otros


servicios salud;

accesibilidad geogrfica y fsica.

Organizacin de la Red de Centros de Salud


Capacidad resolutiva

Acciones de promocin y proteccin de la salud


(inmunizaciones, educacin).

Atenciones ambulatorias y domiciliarias de bajo riesgo.

asistencia mdica de patologa prevalente, con nfasis en la


prevencin.

Asistencia mdica especializada de alta demanda.

Prcticas diagnsticas y teraputicas de baja complejidad

Organizacin de la Red de Centros de Salud

Sistema de gestin de usuarios

Informacin general

Orientacin del usuario

Administracin de turnos y listas de espera.

Gestin derivaciones para consultas y prcticas especializadas.

Recepcin y respuestas de reclamos.

Recepcin y envo de informacin estadstica.

Organizacin de la Red de Centros de Salud

Recursos

Recursos Humanos: Equipo multidisciplinario.

Capacidad fsica y equipamiento tecnolgico de baja


complejidad.

Informticos: Integrados al sistema de informacin y con


otros centros.

Econmicos financieros: presupuesto con asignacin


especfica.

Organizacin de la Red de Centros de Salud


Vinculacin y modalidad de retribucin profesional

Salario fijo: horas de desempeo.

Pago por servicio o prestacin otorgada.

Pago por persona a cargo o por capita.

Pago directo.

Modalidad de atencin mdica


Mdicos de cabecera con poblacin a cargo

Medico de cabecera o de familia como eje del sistema.


Tiene una poblacin a cargo (entre 400 y 800 individuos).
Constituye la puerta de acceso al sistema.
Desarrolla acciones de promocin de la salud, prevencin y recuperacin
de enfermedades prevalentes.
Basa su acciones en los principios de continuidad e integralidad de la
atencin.
Coordina y sigue longitudinalmente al paciente en los otros niveles de
atencin
Conoce todos los servicios que reciben las personas a su cargo.
Ordena y coordinar la utilizacin de servicios.
Promueve el uso racional de los recursos.

Especialidades de acceso directo


El modelo plantea especialidades de acceso directo:

clnica mdica o general,

pediatra,

ginecologa y obstetricia

oftalmologa

Mdicos de Atencin Primaria (MAP)


Los MAP deben constituir grupos integrados, que permitan:

Interactuar para estar actualizados.

Participar en programas de revisin de la utilizacin de


practicas.

Aplicar de manera sistemtica el uso de protocolos y guas


clnicas.

Coordinar el desarrollo de programas de promocin y


prevencin de la salud.

Sistema de Referencia y Contrarreferencia


Pautas

Toda solicitud de interconsulta o de prctica especializada se


har en un formulario de referencia y contrarreferencia.
Una vez resuelto el diagnstico e instituido el tratamiento
adecuado el paciente ser devuelto al MAP que origin la
referencia.
Cuando el paciente requiera tratamiento especializado y
prolongado el MAP lo derivar con un formulario especial y el
paciente quedar a cargo del especialista.

Sistema de Referencia y Contrarreferencia

Instrumento
El formulario tiene dos cuerpos.
El primero registra los datos del medico que refiere, los datos
filiatorios del paciente, sus antecedentes clnicos, diagnstico
definitivo o presuntivo, y la prestacin solicitada (interconsulta,
prcticas diagnosticas y teraputicas).

En el segundo el profesional referido (especialista, radilogo,


bioqumico, etc.) informa los resultados de su actuacin y lo enva
al profesional referente (contrarreferencia).

Coordinacin e integracin con el nivel


hospitalario

Incorporacin de las nuevas tecnologas informticas que permitan la gestin


de turnos y hospitalizaciones

Sistemas de referencia y contrarreferencia con incentivos

Facilitar las visitas del mdico de atencin primaria al hospital

Atencin domiciliaria basada en programas y protocolos de actuacin conjunta


para pacientes terminales o dados de alta precozmente

Diseo conjunto de protocolos o guas de actuacin preventiva, diagnstica,


teraputica y de seguimiento y control

Promover la integracin docente e investigadora de los dos niveles

Responsables de la colaboracin entre niveles en estos aspectos

Unidad IX: Gestin de la Poblacin (Demanda)


Aspectos Socio- Demogrficos. Aspectos Epidemiolgicos. Opinin de los usuarios. Utilizacin de los
Servicios. Tasas de uso

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad IX

GESTIN DE LA POBLACIN (DEMANDA)


Aspectos sociodemogrficos:

Cantidad de poblacin bajo cobertura.


Pirmide de edades.
Distribucin por sexo.
Distribucin territorial.
Estadsticas vitales: tasa natalidad, mortalidad general,
materna e infantil.
Econmicos (nivel de empleo, salario).
Nivel educacional.

Gestin de la Poblacin
Aspectos epidemiolgicos

riesgos de la salud

hbitos y costumbres potencialmente daosos para la


salud)
riesgos laborales, domiciliarios, viales.

daos a la salud

morbilidad general y especfica


prevalencia de enfermedades crnicas

Gestin de la Poblacin
Opiniones y deseos de usuarios/clientes

Accesibilidad, geografica, fsica, econmica, etc

trato recibido del personal y profesionales

estado de conservacin de instalaciones, equipamiento, etc

calidad de la informacin recibida, sobre el motivo de consulta y


sobre el sistema.

Utilizacin de los servicios


Consultas
Distribucin de consultas: 1 vez y sucesivas.
Consultas de urgencia.
Prcticas de terapias fsica rehabilitacin.
Prcticas de laboratorio de anlisis clnicos.
Prcticas de diagnostico por imgenes.
Consultas a especialistas de segundo nivel.
Distribucin de las consultas por especialidad.
Prcticas especializadas (diagnosticas y teraputicas).
Egresos totales - quirrgicos / clnicos.
Internaciones de urgencias.
Egresos de unidad de terapia intensiva.

Promedios de das de estada.

Cobertura
seguros

de salud, pblicos, semipblicos, privados.

estructura

asistencial, reas de influencia.

programas

de prevencin: personas bajo programa

grado de adhesin por programa

Unidad X:Tcnicas para la gestin de utilizacin


Mtodos de Cobertura con poblacin a cargo. Programa de segunda opinin. Gestin de Casos. Control de la
utilizacin en internacin: Planificacin de Altas. Revisin de la utilizacin hospitalaria. Control de la
utilizacin de los servicios de diagnstico y tratamiento.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad X

ATENCIN GERENCIADA DE LA SALUD

Se entiende por Atencin Gerenciada de la Salud a toda intervencin


sistemtica, sostenida y organizada, que afecte favorablemente la
calidad y los costos de la atencin de la salud de una poblacin
definida, vinculando responsablemente entre s a los prestadores de
los servicios. Es requisito indispensable para ello la medicin y
monitorizacin de la calidad de atencin brindada, tanto en sus
aspectos tcnicos, como en cuanto al estado de salud de poblacin a
la que sirve, la satisfaccin del usuario y la satisfaccin de los
prestadores.

CARACTERSTICAS DE LA ATENCIN GERENCIADA

Destinada a una poblacin definida.


La ingeniera de sistema origina conductas deseables. Por ejemplo
conductas mdicas que promuevan la salud y la prevencin,
desalienta la sobre-prestacin.
El sistema registra datos de utilizacin, costos, conductas y
resultados que permiten medir la calidad.

Provee retroalimentacin acerca de la conducta de los usuarios y


del desempeo de los prestadores.

Permite disear polticas y estrategias en base a la informacin


que produce.

Fundamentos de la Atencin Gerenciada

Asimetra

de informacin

Riesgo

moral de los consumidores

Riesgo

moral de los proveedores (bien de confianza)

Costos

de bsqueda y espera

Costos

de garanta y vigilancia

Instrumental de managed care:


la gestin de la utilizacin
Implica una participacin activa del asegurador en la toma de
decisiones sobre el proceso de atencin mdica, para obtener
una reduccin del volumen de prestaciones sin sacrificar la
calidad de los resultados de la asistencia sanitaria.
La gestin de utilizacin se fundamenta en:
a) La existencia de un volumen sustancial, aunque indeterminado, de
prestaciones innecesarias que se derivan de las variaciones del la
prctica mdica.
b)La posibilidad de limitar en la prctica la prestacin de cuidados
innecesarios, permitiendo ahorro en costes y mejorando la calidad
asistencial.
c) El costo operativo de los programas de gestin de la utilizacin son
menores que los ahorros que se obtienen con su aplicacin.

Principales Tcnicas de la Gestin de Utilizacin


Mdicos

de cabecera con poblacin a cargo (gatekeeping)

Programas

de segunda opinin

Gestin

de Casos

Control

de utilizacin en internacin - Planificacin de altas

Revisin

de la utilizacin hospitalaria

Control

de la utilizacin de servicios diagnstico

Control

de la utilizacin de medicamentos

Programas de segunda opinin mdica


Se

incentivan la emisin por otro profesional de un


segundo dictamen,

Se

utiliza principalmente en cirugas programadas y


aplicacin de protocolos oncolgicos.

Pueden

existir distinto grados de


(obligatorias o no, con penalizaciones o no).

Los

coercin,

principales resultados obtenidos se atribuyen al


efecto centinela.

Gestin de Casos (case management)


Se

basa en un plan individualizado de asistencia en todos


los niveles de atencin, bajo la responsabilidad de un
mdico a cargo del proceso.

Su

objetivo es mejorar la continuidad de la asistencia y


reducir los costos de los ciudados prestados.

Se

aplica a pacientes con enfermedades crnicas o


complejas (especialmente en ancianos).

Planificacin de altas (discharge planning)


Consiste

en la identificacin activa y temprana de pacientes


que plantean demoras en el momento del alta hospitalria por
problemas sociales, familiares o por deficiencias de la red
asistencial extrahospitalria.

Los

principales objetivos de estos programas son los


pacientes bloqueadores de cama, que suelen ser ancianos
con enfermedad mltiple o invalidante.

En

general se asocian a programas de atencin domiciliaria


(internacin domiciliaria).

Revisin de la utilizacin hospitalaria


Consiste en la revisin sistemtica de historias clnicas
de pacientes hospitalizados, aplicando criterios
explcitos o juicios de expertos, con el fin de evaluar la
eficiencia de los procesos de atencin y la pertinencia
de las decisiones relacionadas con:
la

indicacin de los procedimientos mdicos (que se presta),


el nivel asistencial (donde se prest la asistencia),
la frecuencia y duracin de la atencin (cuanta atencin se
presta),
el momento en que se presto (cuando se presta).

Mdico responsable de internaciones


Coordina

la atencin de todos los pacientes internados


Asegura continuidad en la atencin del paciente
hospitalizado
proveen apoyo al paciente
Interactan con el especialista y el MAP
Provee informacin a auditora mdica
Participa en planificacin del alta
Contribuye a controlar la utilizacin innecesaria.

Tcnicas e instrumentos de auditora para el control de


utilizacin en internacin

El

anlisis prospectivo, el caso es analizado antes de


producirse.

El

anlisis concurrente, el anlisis se produce en el


momento en que el caso es activo.

El

anlisis retrospectivo, ocurre despus de que el caso


ha finalizado

Control de la utilizacin de servicios diagnsticos


Bsicamente se utilizan dos enfoques:
Transferencia

de conocimientos (protocolos, guas,


sistemas de ayuda a la decisin).
Retroalimentacin de la informacin a los prescriptores.
Adems se aplican:
Incentivos y desincentivos econmicos
Modalidades de retribucin de riesgo compartido

Unidad XI: Monitoreo de los Sistemas de Atencin de


la Salud
Tipos de monitoreo. Monitoreo de Gestin Operatoria. Monitoreo de Gestin de Resultados: estadsticas de produccin
y facturacin de los servicios. Indicadores: de utilizacin de consumo, de conductas prescriptivas, de costos, de
calidad, de rendimiento.

Prof. Mariano Monteferrario

Unidad XI

Monitoreo de Sistemas de Atencin de la Salud


Es una de las herramientas de evaluacin utilizada para asegurar que los
recursos sean asignados con el mximo de eficiencia en relacin a los
objetivos fijados.
Permite disponer de informacin e ndices (Indicadores) derivados de los
procesos de gestin, posibilitando un anlisis ms racional.

Los indicadores son una expresin matemtica, generalmente un cociente: tasa,


proporcin o razn que cumple con las reglas de:

Relevancia: permite conocer el fenmeno y lo representa adecuadamente.

Precisin: la medicin se desva poco o nada del valor "real.

Sensibilidad: el indicador vara en consonancia con las variaciones producidas


en el objeto que se estudia.

Especificidad: es poco afectado por la accin de otras variables.

Tipos de monitoreo

El nivel central de conduccin de una empresa y los niveles


intermedios deben contar con informacin adecuada para auscultar la
marcha de la organizacin y para corregir los procesos, en funcin de
garantizar el resultado empresario.
En una empresa de servicios de salud se requieren indicadores
diferenciados: para los niveles intermedios de supervisin de los
prestadores contratados y para los niveles superiores de la
organizacin, como responsables de evaluar los resultados finales o
de impacto del sistema sobre la poblacin beneficiaria.
Esta diferencia de perspectiva justifica discriminar dos grandes
tipos de monitoreo:
1. Monitoreo gerencial de operatorias o procesos
2. Monitoreo gerencial de resultados

Monitoreo gerencial de operatorias


Control de padrones de afiliados

Pacientes no incluidos en los patrones.


Pacientes incluidos indebidamente en los padrones.

Consulta Ambulatoria

Tardanza en la asignacin de turnos


Rechazos de atencin

Consulta de Urgencia

Tardanza en la atencin efectiva o llegada del equipo al domicilio.

ambulatorias - alta complejidad.


Demoras en la asignacin de turnos.
Prcticas que no se correlacionan con el diagnstico.
Solicitudes de los profesionales por encima de los estndares.

Autorizacin de prcticas

Internaciones

Pacientes con das de estada superior al estndar.


Casos con complicaciones infecciosas u otras.

Auditoria de facturacin

Porcentaje de dbitos.
Principales causas de dbitos

Monitoreo Gerencial de Resultados


Las fuentes estadsticas son mltiples, pero la que
genera la mayor proporcin de informacin es la que va
ligada a la produccin de los servicios (informes
estadsticos y facturacin de prestaciones) y su relacin
con la estructura de la poblacin cubierta (padrones y
censos de afiliados).
Estructura y dinamica demogrfica
Estadsticas de produccin
Facturacin de los servicios

Estructura y dinamica demogrfica


Los aspectos demogrficos prioritarios son: magnitud y distribucin por
edad y sexo. Configuran el principal factor condicionante de la demanda
de prestaciones y se refieren a la pirmide de poblacin (forma grfica
de presentar esa estructura). La informacin debe poseer un sistema de
actualizacin activa y peridica.
Cuntos son?: cantidad total de poblacin beneficiaria cubierta por el
sistema. La respuesta, condicionar la cantidad de recursos necesarios
(humanos, materiales, econmicos) para satisfacer la demanda de servicios
de esa poblacin.

Dnde estn?: La distribucin geogrfica de la poblacin. Es un fuerte


condicionante para la conformacin de la oferta.
Quines son?: distribucin interna para identificar los grupos de riesgo
(nios, ancianos), la categora de afiliacin al sistema (titular, adherentes) o
la clase del plan acordado.

Principales Indicadores de la Estructura y dinamica


demogrfica

Relacin entre afiliado titular y su grupo familiar


Poblacin beneficiaria por edad y sexo segn tipo de afiliacin
Poblacin beneficiaria por localidad segn condicin del beneficiario.
Cantidad y tipos de beneficiarios en los ltimos aos
Bajas de beneficiarios segn causas por tipo de beneficiarios.

Estadsticas de Produccin

Consultas ambulatorias de mdicos


de primer nivel y de especialistas.
Laboratorio: cantidad de pacientes
asistidos, cantidad y tipos de anlisis
realizados.
Diagnstico por imgenes cantidad
de pacientes, cantidad y tipos de
estudios.
Internaciones de 2 nivel y de alta
complejidad: cantidad total de
egresos segn patologa y das de
estada.
Atenciones domiciliarias: consultas,
internaciones, otras.
Acciones
efectuadas
segn
programas de atencin primaria

Con esta informacin se


analiza:

la variacin estacional en la
produccin,
los prestadores que
concentran prestaciones
las variaciones en la
produccin de cada
prestador
el cumplimiento de las
metas de produccin.
la supervisin de programas
de atencin primaria
realizar el mapeo de las
patologas prevalentes.

Facturacin de Servicios
El monitoreo de los sistemas de facturacin, auditora,
imputacin y pago tienen operatorias propias del monitoreo
operativo.

Para el monitoreo gerencial de resultados corresponde: obtener:

Facturacin mensual de prestaciones agrupadas por rea geogrfica,


por conjunto de prestadores y por lugar de atencin: consultorio
externo, internacin, hospital de da .
Dbitos y observaciones econmicas efectuadas sobre la facturacin.
Variaciones en la facturacin de los principales prestadores y su
relacin con los cambios tecnolgicos introducidos por los mismos.
Variacin de la facturacin y su relacin con cambios introducidos en el
sistema de contratacin (aranceles, controles, etc.).

Indicadores ms utilizados en salud

Sociodemogrficos

Del estado de salud - epidemiolgicos

De la cobertura de salud

De los recursos sanitarios disponibles y conductas prestacionales

De utilizacin de servicios

De satisfaccin de los actores del sistema

Econmicos, de gasto y costos.

Indicadores de utilizacin y consumo


INDICADOR
Consulta / ben. /ao

VALOR OBSERVADO
2 a 6 / ao

Egresos por 100 ben. / ao

10 a 20 /ao

Determinaciones Lab. / ben / ao

2,5 a 3 / ao

Rx / ben./ ao

0.6 a 0.8 / ao

Eco/ ben / ao

0.10 / ao

TAC / ben /ao

0.02 / ao

RNM / ben / ao

0.015 / ao

Recetas / ben / ao

3 a 5 / ao

Indicadores de Conducta Prescriptiva


INDICADOR
Determ. Lab / Consulta
Rx / Consulta
Ecografa / Consulta

VALOR OBSERVADO
0.7 a 0.9
0.15 a 0.20
0.025 a 0.030

TAC / Consulta

0.04 a 0.05

RNM / Consulta

0.025 a 0.030

Recetas / Consulta
Medicamentos / Consulta

0.75 a 0.90
1.9 a 2.3

Indicadores de Costos
INDICADOR
Costos de la cobertura prestacional
Costo ambulatorio asistencial (Consulta
Vestida)

Costos por internacin (egreso)


Costos ambulatorios por profesional
(Vestida)

Costos en medicamentos ambulatorios

VALOR OBSERVADO
$ 10 a $ 100
$ 15 a $ 30 (O.S.)
$ 600 a $ 1.000 (O.S.)
Variable segn
especialidad
$ 3 a $ 20

Indicadores de Calidad
INDICADOR
Tasa de mortalidad hospitalaria
Tasa de concordancia diagnstica
(clnico o quirrgico / anat. Patolgica)
Tasa de infecciones posoperatorias
Proporcin de cesreas

VALOR OBSERVADO
5 % (muy variable por

especialidad y patologa)

80 a 100%
<3%
25 a 30 %

Indicadores de Rendimiento
INDICADOR

VALOR OBSERVADO

Promedio das de Estada

3 a 7 das

Porcentaje de ocupacin de camas

80 a 85 %

Tasa Quirrgica

40 a 50 %

Rendimiento de quirfanos (TQU/TQT)

75 a 80 %

Consultas externa / hs.

2a4

Indice de concentracin de consultas

1.5 a 2.5

Proporcin de Consultas Urgencia

10 a 15 %

VARIABILIDAD EN LA PRCTICA MDICA (VPM)

El concepto de VPM se emplea habitualmente para definir las


variaciones sistemticas en las tasas de incidencia, estandarizadas
por edad y sexo, de un procedimiento mdico particular en
diferentes poblaciones.

La VPM se traduce en diferencias en la utilizacin de servicios


sanitarios: internaciones, prcticas diagnsticas y teraputicas y
prescripcin de medicamentos. Estas diferencias se observan entre
profesionales, entre regiones, o entre sistemas de atencin sanitaria.

La VPM es un fenmeno aceptado como inherente a la medicina


Reflejara el imperativo de aplicar el conocimiento cientfico mdico
a las necesidades de cada paciente individual. Sin embargo el
desarrollo de mtodos epidemiolgicos para el estudio de la
asistencia mdica ha puesto de manifiesto que estas diferencias son
ms frecuentes y amplias de lo que podra esperarse.

Principales Estudios sobre la VPM


Autor
Vayda
Wenne
berg
McPher
son
McPher
son
Wenne
berg
Wenne
berg
Keskim
aki
Carlisle
Sarria
Compa

A
o
7
3
7
3
8
1
8
2
8
4
8
7
9
4
9
5
9
5
9
5

Comparacin entre

USA, CnadaInglaterra, Gales


N. Inglaterra,
Inglaterra Noruega
13 reas de Hosp.
Universitarios
Boston New Haven

1,1

Areas Hosp. Finlandia

3,2

236 distritos de Los


Angeles
CCAA Espaa

9,6
1,8

Hi
st
2,
1
3,
0
2,
9
4,
6
2,
6
0,
6
3,
6
4,
1
-

CCAA Espaa, > 65


aos

2,0

Cnada-InglaterraGales
13 reas de Vermont

Ap
en
1,0
3,2

1,4
2,7
0,9

Am
ig
5,9

Pro
s
2,5

Cat
ar
2,0

Col
ec
7,0

BY
P
-

End
ar
-

11,
6
2,7

3,4

3,3

2,5

2,3

4,9

4,5

2,0

2,8

12,
5
0,5

3,1

3,3

2,2

3,6

19,4

O,9

1,2

0,7

0,5

2,3

3,5

2,3

2,6

7,0

43,4

7,8

3,7

2,4

2,0

2,3

Variabilidad de internacin segn causas


MEDICAS
Variabilidad Baja
Ninguna
Variabilidad Media
IAM; Hemorragia grastrointestinal;
ACV.
Variabilidad Alta
Arritmias cardacas; Angina de
Pecho; Psicosis; Neumonas Simples;
Neurosis Depresivas;
Gastroenteritis; Enfermedades de
circulacin perifrica; Diabetes.
Variabilidad Muy Alta
Tromboflebitis venosa profunda;
Bronquitis y Asma; Infecciones;
urinarias; EPOC; HTA;
Gastroenteritis en nios;
Quimioterapia

QUIRURGICAS

Variabilidad Baja
Hernia Inguinal; Fractura de
Cdera.
Variabilidad Media
Apendicitis; Ciruga intestinal;
Colecistectoma.
Variabilidad Alta
Histerectoma; Ciruga
Cardiovasc.; Hernia Inguinal en
nios; Ciruga de Cristalino;
Intervenciones en: articulaciones,
proctolgicas, en prstata, en
tejidos blandos.
Variabilidad Muy Alta
Intervenciones: en rodillas, en
tero y anexos, ORL, Biopsia de
mama, Amidelectoma,
Extracciones dentales,
Laparoscopia en mujeres.

Hipotesis sobre el origen de la VPM

Diferencias

en la morbilidad y en la estructura
sociodemogrfica de las poblaciones.

Desigualdades

en la oferta sanitaria, el nmero de


servicios o en su estructura organizativa y financiera.

Discrepancias

entre los mdicos en cuanto al valor de


los procedimientos y a sus indicaciones.

Diferencias en la morbilidad y estructura de las


poblaciones
La logica indicara que las poblaciones con mayor carga de enfermedad
(prevalencia) seran las poblaciones con una mayor utilizacin de servicios.
En estudios de base individual existe clara evidencia que la variabilidad en
duracin de la estancia, pruebas diagnsticas y cuidados recibidos est
fuertemente asociada al diagnstico, al estado de salud y a la gravedad.
Estudios ecolgicos muestran evidencias
contradictorias sobre la
importancia de este factor como explicativo de las VPM, Ley de la atencin
Inversa.
Diferencias demogrficas tambin pueden ser el origen de VPM, dada la
estrecha correlacin entre la edad y la prevalencia de morbilidad especfica.

Hay evidencias contradictorias sobre la influencia de caractersticas


socioeconmicas de la poblacin en la utilizacin de servicios sanitarios:
Estudios ecolgicos evidencian asociaciones entre variables de tipo social,
econmico y educativo y las tasas de hospitalizacin y, en estudios de base
individual, con la duracin de la estancia y el uso de recursos ambulatorios.
Aunque investigaciones sobre residentes de reas geogrficas con tasas de uso
distintas, no hallaron diferencias en sus caractersticas socioeconmicas .

Desigualdades en la oferta sanitaria


La oferta sanitaria puede afectar utilizacin de servicios de salud,
sea en forma cuantitativa (volumen de reursos) y cualitativa
(financiamiento formas de pago)
Ley Roemer ms camas = ms ingresos
Ms cirujanos = ms intervenciones quirurgicas; ms ORL = ms
amidelectomas; ms unidades de cardiologa intervencionista = ms
procedimientos hemodinmicos.
Atencin gratuita y Ausencia de copagos = ms utilizacin.
La funcin docente se ha asociado, en estudios de base individual, a
un mayor consumo de recursos.
La introduccin de nuevas tecnologas produce, obviamente,
variaciones respecto a la atencin prestada previamente
Modo de retribucin:

Mdicos asalariados = menos hospitalizaciones, menos cesareas.


Pago por acto = mayor consumo de servicios

Discrepancias en cuanto a la utilidad de determinados


procedimientos

Los mdicos pueden tener diferentes opiniones sobre la utilidad de las opciones
de tratamiento o estrategias diagnsticas para una misma condicin.

El origen de estas diferencias se halla en la presencia de:


Incertidumbre: no existe evidencia cientfica sobre los resultados de las
posibles alternativas teraputicas o el valor de determinadas pruebas
diagnsticas en situaciones concretas.
Ignorancia: hay evidencia sobre la validez de pruebas o tratamientos, pero el
mdico la desconoce o, conocindola, emplea otras pautas.

La mayora de los estudios apuntan hacia la discrecionalidad de las decisiones en


situaciones de incertidumbre; asocindose la mayor incertidumbre a una mayor
variabilidad.

Se identifican dos tipos de controversias:


Dicotomica: hacer o no hacer, es decir tratar o no tratar.
Intensidad terapeutica: como, cuando y donde tratar al paciente, es decir
hospitalizar o no, en sala comn o en UTI, periodicidad de controles
ambulatorios, cantidad de pruebas complementarias.

Implicaciones de la VPM

En

un sistema de recursos limitados generan Inequidad: a


iguales problemas diferente utilizacin.

Las

zonas de menos uso subsidian a las de ms utilizacin.

Limitan

el control del gasto sanitario y el uso racional de los


recursos: ms no es mejor, una mayor utilizacin no
garantiza mejores resultados en salud.

Alternativas y estrategias frente a las VPM

Investigacin de resultados (outcomes research): seleccionar


problemas y analizar de forma sistemtica los resultados de las
diferentes alternativas mdicas para intentar resolver el problema.

Prctica de la Medicina Basada en Evidencias: utilizacin


consciente, explicita y juiciosa de la mejor evidencia clnica externa
disponible derivada de la investigacin sistemtica para tomar
decisiones sobre el cuidado de pacientes individuales.

Gestin Sanitaria Basada en Evidencias: toma de decisiones sobre


introduccin de nuevas pruebas y tratamientos sustentadas en una
valoracin crtica de las mejores evidencias disponibles.

Investigacin de Resultados
(outcomes resarch)

Monitorizacin: evaluacin del impacto que tienen los servicios tanto


en paciente individuales como en poblaciones. Esto implica conocer el
estado de salud de los usuarios, su utilizacin de los servicios,
resultados (mortalidad, morbilidad, discapacidad) y costos.

Describir y definir la VPM, tanto en trminos de utilizacin como


de resultados.

Evaluacin de intervenciones, puestas en marcha despus de la


identificacin de los problemas.

Retroalimentacin de la informacin y educacin, toda informacin


que genere un sistema de inormacin, no tiene sentido sino llega a
quienes toman decisiones tanto sobre individuos como sobre
poblaciones.

Conclusiones

La VPM es un fenomeno importante, que se mantiene a lo largo del tiempo,


se da en diferentes sistemas sanitarios y es particularmente relevante
para algunos procedimientos y motivos de internacin.

Hay que aceptar que parte de la VPM es adecuada, dado que puede
responder a diferencias en los pacientes (riesgos, respuestas a
tratamientos).

El efecto combinado de la incertidumbre (falta de consenso sobre la


efectividad de los procedimientos), de la oferta sanitaria (disponibilidad de
camas u otros recursos por habitante) y la estructura organizativa y
financiera de los sistemas (formas de pago a profesionales), sera la causa
de la variabilidad de la diferente utilizacin de servicios sanitarios.

La investigacin de resultados, basada en mtodos propuestos por la


epidemiologa de la atencin mdica, con el propsito de mejorar la calidad y
efectividad de la atencin sanitaria, parece una estrategia valida para
resolver este problema.

Bibliografa:

Ardig - Zorraqun. (2001) "Auditora Mdica, Clsica y Moderna". Editorial Dunkel. Bs. As.
Barrionuevo - Pagnotta - Balian - Acosta. (2000). "Atencin Gerenciada de la Salud". Edi Ser. Bs. As.
Cuervo - Varela - Belens. (1994) "Gestin de Hospitales, Nuevos
Instrumentos y Tendencias". Vicens Vives. Barcelona.
Llano Sears - Ortn Rubio y otros. (2000)" Gestin Sanitaria,
Innovaciones y Desafos". Masson SA. Bs. As.
Malagn Londoo - Galan Morera - Pontn Laverde.(1999)
"Administracin Hospitalaria". Panamericana. Bs. As.
Malagn Londoo Galn Morera Pontn Laverde. (1999) Auditora en Salud, para una gestin eficiente.
Panamericana. Bs. As.
OPS. (1990). Manual de Organizacin y Procedimientos Hospitalarios PRHOASA. OPS/OMS.
Paganini, J.M. y Novaez, H.M. La garanta de la calidad: acreditacin de hospitales para Amria Latina y el
Caribe. Ediciones Paltex. 1992
Pujol Miguel. (1996). "La Administracin en Salud, una introduccin para el cambio" Ediciones Macchi. Bs. As.
Tobar Federico. (1999) Modelos de gestin: La encrucijada de la reconversin. nfasis management Ao V
(N 8 Agosto) ISALUD
Varo Jaime. (1994). "Gestin Estratgica de la Calidad de los Servicios Sanitarios, un modelo de gestin
hospitalaria". Diaz de Santos. Espaa.

Apuntes Utilizados:

Unidad I:Mariano Monteferrario Licenciatura en TO. ESS FBCB UNL.


Unidad II: Santiago Spadafora Carlos Diaz Curso de Postgrado en Administracin Hospitalaria. ISALUD ESS-FBCB-UNL.
Unidad III: Santiago Spadafora Carlos Diaz Curso de Postgrado en Administracin Hospitalaria. ISALUD ESS-FBCB-UNL.
Unidad IV: Santiago Spadafora Carlos Diaz Curso de Postgrado en Administracin Hospitalaria. ISALUD ESS-FBCB-UNL.
Unidad V:Mariano Monteferrario. ESS_FBCB_UNL / Santiago Spadafora Carlos Diaz Curso de Postgrado en Administracin
Hospitalaria. ISALUD ESS-FBCB-UNL.
Unidad VI: Dr. Gabriel Acevedo Maestra en Administracin y Gerenciamiento de Servicios de Salud ESP FCM - UNC
Unidad VII: Dr. Gabriel Acevedo Maestra en Administracin y Gerenciamiento de Servicios de Salud ESP FCM - UNC
Unidad VIII: Dr. Gabriel Acevedo Maestra en Administracin y Gerenciamiento de Servicios de Salud ESP FCM - UNC
Unidad IX: Dr. Gabriel Acevedo Maestra en Administracin y Gerenciamiento de Servicios de Salud ESP FCM - UNC
Unidad X: Dr. Gabriel Acevedo Maestra en Administracin y Gerenciamiento de Servicios de Salud ESP FCM - UNC
Unidad XI: Dr. Gabriel Acevedo Maestra en Administracin y Gerenciamiento de Servicios de Salud ESP FCM - UNC