Planejar organizar uma atividade de

forma consciente para se atingir um

objetivo da melhor maneira possvel.

O Planejamento Estratgico (PE) uma

tcnica de organizao que procura
definir qual a melhor maneira
(estratgia) de se atingir um objetivo.

Para assegurar que o futuro seja

considerado: entender as implicaes
futuras
de
decises
presentes,
preparar-se para o inevitvel, controlar
o controlvel;

Para controlar: minimizar ou eliminar

as influncias de mercado;

Para ser racional: a tomada de deciso

formalizada uma forma superior de
administrao;

Para
coordenar
suas
atividades:
decompondo
uma
estratgia
em
intenes atribuveis a cada parte da
organizao,
garantimos
que
o
trabalho global ser feito.

Preparar-se para o inevitvel,

prevenindo o indesejvel e controlando o
que for controlvel (Peter Drucker).

Em resumo, o tempo dedicado ao

planejamento vital para evitar
problemas na fase de execuo. O
objetivo central do planejamento
minimizar
a
necessidade
de
revises durante a execuo.

Planejamento um processo contnuo e

dinmico que consiste em um conjunto de
aes
intencionais,
integradas,
coordenadas e orientadas para tornar
realidade um objetivo futuro, de forma a
possibilitar a tomada de decises
antecipadamente.

Essas aes devem ser identificadas de

modo a permitir que elas sejam
executadas de forma adequada e
considerando aspectos como o prazo,
custos,
qualidade,
segurana,
desempenho e outras condicionantes.

Prazo prazo !

Qual o meu?

Atrasado

Batom

O Planejamento:
Determina o propsito organizacional;
Delimita os domnios de atuao;
Verifica a capacidade de resposta

da
organizao s mudanas do ambiente
externo;
Alinha os objetivos dos setores com a
misso da organizao;
Define um caminho a ser seguido para
que os objetivos sejam alcanados.

Pode
dizer-me
que
caminho devo tomar?
- Isto depende do lugar
para onde voc quer ir.
(Respondeu com muito
propsito o gato)
- No tenho destino certo.
- Neste caso qualquer
caminho serve.

(Alice no Pas da Maravilhas - Lewis Carrol)

A palavra estratgia tem sua origem no

grego, e significa arte do general,
referindo-se s habilidades dos militares em
comandar e definir as aes das tropas,
designando o caminho da vitria em uma
guerra.

So encontrados registros de estratgia

desde o sculo IV A.C., quando o livro A Arte
da Guerra foi escrito por Sun Tzu.

Estratgia o conjunto de meios (recursos) que

uma organizao utiliza para alcanar seus
objetivos (Fernando Serra)

um plano: direo, guia, curso de ao

para o futuro;

um
padro:
consistncia
comportamento ao longo do tempo;

posio: definio de
produtos/servios
em
mercados.

em

determinados
determinados

A idia de estratgia foi agregada

administrao e ao conceito de
planejamento sobretudo nas ltimas
dcadas, como forma de lidar com a
acirrada competitividade das empresas
no mercado.

No campo terico, o planejamento estratgico

surgiu em oposio ao planejamento tradicional,
que efetuava planos fixos, determinados. Esses
se mostraram ineficientes, ao tentar apreender a
realidade de um nico ponto de vista.

Surgiu nos anos 50, na Amrica, inicialmente

como um exerccio oramentrio. Na dcada de
60 j havia se instalado nas grandes
organizaes como planejamento estratgico, de
fato. Porm, o conceito j existe h muito tempo.

Em um ambiente econmico de constantes

mudanas, a concepo estratgica do
planejamento se inseriu no contexto da
abertura dos mercados e no aumento da
competitividade econmica.

O relativismo e a viso sistmica foram

incorporados ao planejamento, que passou a
ter
como
premissa
uma
constante
readaptao, baseada na anlise dos
ambientes interno e externo.

Conscincia de sua necessidade;

Deciso pela sua utilizao;
Envolvimento efetivo da Direo;
Clima propcio;
Informaes
relevantes
para
planejamento;
Participao organizada.

Para o desenvolvimento de um plano

estratgico, existem diversas metodologias,
muitas delas de grande repercusso e aplicao
na atualidade, como:
Anlise SWOT
As 5 Foras competitivas de Porter (tcnicas de

anlise de estratgia competitiva)

PEE Planejamento Estratgico Empresarial
(Projeto Estratgico)
Metodologia do PES Planejamento Estratgico
Situacional (diferencial: planos de gesto pblica)

No h uma metodologia especfica

para direcionar a construo de um
planejamento estratgico, no entanto,
todos os tipos de planejamento
possuem
necessariamente
alguns
elementos em comum.

FASES DO PE

Fase de preparao:
- conhecimento do sistema como um todo;
- determinao dos objetivos e prazos;
- estabelecimento de prioridades;
- seleo dos recursos disponveis;

Fase de desenvolvimento:
- desenvolvimento do programa;
- aprovao;
- execuo;

Fase de aperfeioamento:
- avaliao(controle e superviso);
- replanejamento.

VALORES

MISSO e NEGCIO

ANLISE AMBIENTAL

VISO ESTRATGICA

QUESTES/DIRETRIZES
ESTRATGICAS

AES ESTRATGICAS (plano de

ao)

Portanto, nota-se que o planejamento

estratgico pode ser considerado como o
processo pelo qual lderes de uma
organizao visualizam um contexto futuro
e desenvolvem procedimentos e operaes
necessrias para atingir um objetivo.
Delimita os domnios de atuao da
Instituio.
Engaja todos os nveis da Instituio para a
consecuo dos fins maiores.

Agiliza decises;
Melhora a comunicao;
Aumenta a capacidade gerencial para
tomar decises;
Promove maior conscincia coletiva;
Proporciona uma viso de conjunto;
Maior delegao;
Direo nica para todos;
Orienta programas de Qualidade;

Melhor relacionamento da organizao com o

ambiente externo;
Permite controle apropriado;
Produtos e servios entregues conforme
requisitos exigidos pelo cliente;
Melhor coordenao das interfaces do projeto;
Possibilita resoluo antecipada de problemas e
conflitos;
Propicia um grau mais elevado de acertividade
nas
tomadas
de
deciso.

Usado para alcanar

interesse privado

objetivos

de

Atende a demandas manifestadas no

mercado

Pode fazer tudo que a lei no probe

Voltado para a soluo dos problemas

da sociedade, de interesse da maioria,
que no encontram soluo nas foras
do mercado

Sujeito a prescries constitucionais e

legais

Os princpios para implementao de um

planejamento estratgico em empresas
privadas e instituies pblicas so
praticamente idnticos, pois ambos tem
que analisar seu ambiente interno e
externo, formular uma misso, verificar
seus objetivos, desenvolver planos e
projetos para execuo, controlar e
avaliar a execuo do planejamento.

Mas no h como negar que existem algumas

diferenas especficas entre as empresas
privadas e as instituies pblicas que
certamente
influenciam
a
formulao,
aplicao
e
controle
do
planejamento
estratgico.
As diferenas estruturais bsicas (propriedade,
custeio, ramo de atuao) so significativas no
momento de se apresentar um planejamento
estratgico, pois as instituies pblicas
possuem misso e objetivos diversos.

As empresas privadas visam o lucro e o

crescimento no mercado em que atuam

X
As instituies pblicas visam a
prestao de um servio com o objetivo
do bem comum da populao

O PE tem o objetivo de trazer benefcios

a empresas privadas e instituies
pblicas de igual forma, mesmo com
todas as suas diferenas conceituais.

Muito embora existam situaes mais

favorveis ou maleveis para a
implantao do PE em empresas
privadas,
sua
implantao
em
instituies pblicas plenamente
possvel.

a razo de ser da empresa, o motivo pela

qual ela existe (seu objetivo maior);
Focalizada,
detalhada,
positiva
e
inspiradora;
Serve para orientar a tomada de decises,
definir objetivos e auxiliar na escolha das
decises estratgicas.
Deve responder s questes:

As empresas precisam compreender

claramente sua misso para dar significado ao
trabalho e, assim, atrair, motivar e reter os
melhores talentos. (Jim Collins)

Uma empresa no definida pelo seu nome

ou estatuto. definida pela sua misso.
Somente uma definio clara da misso da
organizao possibilita ter objetivos claros e
realsticos.
(Peter Drucker)

Alguns exemplos de Misso:

Criar um mundo onde todos possam ser criana
Disney World
Prestar assistncia de excelncia e referncia com
responsabilidade social, formar recursos humanos
e gerar conhecimento, atuando decisivamente na
transformao
de
realidades
e
no
desenvolvimento pleno da cidadania HCPA

Formar
Recursos
Humanos,
gerar
conhecimentos e prestar assistncia de
qualidade na rea de sade comunidade
e regio.
HU/UFJF

Projeo de oportunidades futuras e

concentrao de esforos em busca de
um objetivo;
Definio do objetivo principal;
Revista periodicamente;
Factvel com a realidade da empresa;
Compromisso da organizao com ela
mesma;

Declarao da direo que a empresa

pretende seguir, ou um quadro do que ela
pretende ser;
Deve ser compartilhada pela Direo e
pelos colaboradores;
preciso desenvolver uma cultura de
atuao para os resultados da empresa.

Deve responder a perguntas como:

Qual o objetivo?
Quando?
Onde a empresa quer chegar?

Exemplos:
Ser um referencial pblico de alta confiabilidade
em sade HCPA
O HU dever, nos prximos dois anos, ter
autonomia na rede de servios de sade, como
centro de referncia para o desenvolvimento
regional, formando e reciclando RH, consolidando
a pesquisa e prestando assistncia humanizada
clientela
da
regio,
com
qualidade
e
resolubilidade.
HU/UFJF

Diferenas entre Misso e Viso

MISSO
Inclui o Negcio.
a partida.
a Carteira de Identidade
da empresa.
Identifica quem somos.
D o rumo para a empresa.
orientadora.
Foco do presente para o
futuro.
Vocao para a
eternidade.

VISO
o que sonha no Negcio.
aonde vamos.
o Passaporte para o
futuro.
Projeta quem desejamos
ser.
Energiza a empresa.
inspiradora.
Focalizado no futuro.
mutvel conforme os
desafios.

Os valores de uma empresa so a base de

sua administrao;

Pautam a ao da organizao junto a

sociedade, colaboradores e fornecedores.

O McDonalds compactou sua McFilosofia

em 4 letras: Q (qualidade), S (servio), L
(limpeza) e V (valor).

Valores do HCPA:
Respeito pessoa;
Competncia tcnica;
Trabalho em equipe;
Comprometimento institucional;
Austeridade ( um valor na gesto do

patrimnio pblico com

honestidade);
Responsabilidade social.

integridade

a segmentao do servio/produto
oferecido;
O benefcio que o produto/servio
oferece;
Domnio de atuao (identificao de concorrentes).

Exemplos:

Assistncia, Ensino e Pesquisa em sade

(HCPA).
Assistncia, Ensino e Pesquisa na rea de
sade para o desenvolvimento da regio.

HU/UFJF

O resultado de um planejamento o
plano.

Plano = "um curso predeterminado de

ao sobre um perodo especfico", que
apresenta "a previso, a programao e
a coordenao de uma sequncia lgica
de eventos, os quais, se aplicados com
sucesso, devero conduzir ao alcance
dos objetivos que os comandam.

Existem quatro tipos de planos:

Os

relacionados
com
mtodos,
denominados procedimentos;
relacionados
com
dinheiro,
Os
denominados oramentos;
Os relacionados com tempo, denominados
programas;
Os relacionados com comportamentos,
denominados normas ou regulamentos.

Diretriz uma linha, orientao de um

caminho.
Diretrizes estratgicas so os temas
fundamentais para se atingir a viso.
Constituem,
portanto,
a
trilha
orientadora das prioridades para cada
rea do negcio, com vistas ao
cumprimento da misso e viso
institucionais.

Objetivo o que se pretende atingir

em um determinado prazo. Ex.: ampliar
a capacidade com 120 leitos at 2012;

Metas so partes menores de um

objetivo. Ex.: a partir de 2009,
aumentar 30 leitos por ano.

Vdeo PE do SUS

Se conhecemos o inimigo e a ns mesmos,

no precisamos temer o resultado de uma
centena de combates. Se nos
conhecemos, mas no o inimigo, para
cada vitria sofreremos uma derrota. Se
no conhecemos a ns mesmos e aos
inimigos, sucumbiremos em todas as
batalhas
Sun Tzu, em A Arte da Guerra

o processo de identificao de
oportunidades,
ameaas,
foras
e
fraquezas que afetam a organizao no
cumprimento da sua misso.
Anlise externa X anlise interna.
Definio
do
cenrio
no
qual
a
organizao est inserida:
Onde estamos?
Quem so os melhores?
O que estamos fazendo?

F oras

S trenghts

O portunidades

W eaknesses

F raquezas

O pportunities

A meaas

T hreats

Desenvolvida na escola de negcios de

Harvard na dcada de 70.

Ferramenta de gesto utilizada por

empresas como parte do planejamento
estratgico (anlise de ambientes).

Conhecimento e avaliao do ambiente,

da concorrncia e de si mesmo.

A organizao que identificar e agir com

antecedncia:
Tira melhor proveito das oportunidades;
Ter menos danos das ameaas.

Anlise externa: variveis demogrficas;

econmicas; socioculturais; poltico-legais;
tecnolgicas; naturais; dentre outras.

Oportunidades:
So as foras externas organizao, que a

influenciam positivamente apesar de no

se ter controle sobre elas. Devem ser
aproveitadas para contribuir no alcance dos
objetivos. Muitas vezes podem vir atravs
de algum aspecto econmico novo, aes
polticas do governo

Vdeo: Cometa

OPORTUNIDADES
Novos talentos no mercado
Envelhecimento da populao
Rpido crescimento do mercado
Novas tecnologias
Vigilncia sanitria
Mudana nos hbitos
Grande procura pelo SUS
Mudanas Climticas
Localizao

Ameaas:
So as foras externas organizao, que

no sofrem sua influncia e que pesam

negativamente para sua empresa. Elas
podem prejudicar o alcance dos objetivos.
Devem ser constantemente monitoradas
pelos gestores, pois, muitas vezes, podem
apresentar um risco muito maior que a
capacidade de retorno. Alm disso, podem
se tornar oportunidades.

AMEAAS
Terceirizao
Concorrncia
No liberao do SUS
Reduo dos preos
Recesso (para Hosp. Privados)
Mudanas das necessidades dos usurios
Novas Tecnologias
Captao de recursos

Anlise interna
Variveis:

Produtos e servios
Promoo
SIG e TI
Estrutura organizacional
Recursos Humanos
Imagem Institucional
Recursos Financeiros
Outros

Foras / Pontos Fortes:

Caractersticas internas, que indicam o que

deve ser potencializado e aproveitado para

atingir os objetivos.
A fora descreve quais as competncias mais
fortes da sua empresa, aquelas que esto sobre
sua influncia.
estas
respostas
voc
consegue
Com
desenvolver esta parte da anlise, sempre
lembrando que quanto maior a vantagem
competitiva que uma fora lhe traz, mais
importante ela dentro da anlise.

Uma forma de encontr-las utilizando

as seguintes perguntas:
O que voc faz bem?
O que sua empresa tem de melhor e est

sob seu comando?

Quais so os recursos que voc tem?
O que possui melhor que seus concorrentes?
O que faz os clientes voltarem sua
empresa?

FORAS
Referncia para tratamento de certas doenas
Equipamentos de primeira gerao
Perspectiva de crescimento
Assistncia de qualidade
Capacitao profissional
Imagem
Viso da liderana
Ambiente de trabalho
Diversas fontes de recursos

Fraquezas / Pontos Fracos:

Caractersticas internas, que indicam deficincias

da organizao. Devem ser corrigidas.

As fraquezas so as competncias que esto
sobre sua influncia mas que, de alguma forma,
atrapalham
e/ou
no
geram
vantagem
competitiva.
As fraquezas devem ser bem estudadas e
mensuradas, pois muitas vezes possvel
revert-las em foras. Uma pequena parte das
causas costuma causar a maior parte dos
problemas.

Voc pode encontr-las

seguintes perguntas:

fazendo

as

Meus funcionrios so capacitados para suas

funes?
Onde eu deveria melhorar minha empresa?
Por
que
meus
clientes
escolhem
os
concorrentes?
Quais
so
as
deficincias
dos
meus
colaboradores?
Por que os clientes no voltam depois de uma
compra?

FRAQUEZAS
Procedimentos mal remunerados
Falta de mo-de-obra qualificada
N reduzido de recursos humanos
Falta de infra-estrutura (demanda)
No capacitao de pessoal
Falta de manuteno de equipamentos
Desorganizao (gesto: processos informais, falta de padronizao)
Alguns setores no implementados

Ferramentas para
fortes e fracos:

levantar

pontos

Pesquisa de clima organizacional;

Benchmarking com concorrentes;
Caixa de sugestes;
Avaliao de desempenho;
Caf com direo;
Pesquisa de Satisfao.

IMPORTANTE!

Os conceitos SWOT no devem ser

considerados termos absolutos:
Uma oportunidade tambm pode ser uma

ameaa
Um ponto forte pode ser um ponto fraco
em um outro contexto

FATORES
INTERNOS

Pontos Fortes/
Foras

Vantagens internas da organizao em relao

aos objetivos

Pontos Fracos/
Fraquezas

Desvantagens internas da organizao em

relao aos objetivos

Oportunidades

Aspectos positivos do ambiente que envolve a

organizao com potencial de trazer-lhe
vantagens

Ameaas

Aspectos negativos do ambiente que envolve a

organizao com potencial para comprometer as
vantagens que ela possui.

FATORES
EXTERNOS

Descreve como colocar em prtica o

planejamento estratgico.
Apresenta
as
etapas
para
a
implementao das medidas de ao de
uma estratgia.
Conscientiza as pessoas encarregadas do
problema ou tarefa.
Define autoridade e responsabilidade dos
envolvidos no processo.
Monitora os resultados.

Misso
Viso
Valores
Negcio

Anlise
Ambiental:
Interna
Externa

Diretrizes
Estratgias

Aes

1
2
3
4
5

What (O QUE ser feito)

Who (QUEM far)
When (QUANDO ser feito)
Where (ONDE ser feito)
Why (POR QUE ser feito)

1 - How (COMO ser feito)

2 - How Much (QUANTO custar)

O que?

O que faremos?

Como?

De que forma seremos mais eficientes?

Onde?

Em que local a ao se realizar?

Por que?

Quais os motivos que motivaram tal

ao?

Quem?

Quais os responsveis por sua

realizao?

Quando?

Em que momento a ao ser

executada?

Quanto?

Qual o valor do recurso necessrio?

Exemplo:
Montar um plano de treinamento para 30 colaboradores de uma empresa.
Tema: A importncia do uso dos EPIs.

Idealizado por Shewharte e, mais tarde,

aplicado por Deming em conceitos de
qualidade em trabalhos no Japo.
Nasceu no escopo da tecnologia TQC
(Total
Quality
Control)
como
uma
ferramenta que melhor representava o
ciclo
de
gerenciamento
de
atividades, processos ou sistemas.

Deve ser de domnio de todos os membros da

organizao

Eficcia

Sequncia de atividades que so percorridas

de maneira cclica para melhorar atividades
(Slack).
Tal metodologia no existe sem a definio de
uma meta a ser atingida.

P = Planejar
D = Dirigir/Fazer
C = Controlar
A = Agir

Evoluo do conceito, vinculando-se

idia
de
que,
uma
organizao,
encarregada de atingir um determinado
objetivo, necessita planejar e controlar
as atividades a ela relacionadas.

As normas ISO 9000 descrevem o PDCA

como parte integrante de seu Sistema de
Gesto da Qualidade.

1 - Identificao
do Problema
2 - Observao

8 - Evoluo

7 - Adequao

Pl
3
a
ne
ir
g
ja
A
r
A P

3 - Anlise

4 Plano de
Ao

Ve
C D
ar
r if
t
ic a
u
c
r
e
x
5
E
6
6 - Verificao

5 - Execuo

Medem aspectos qualitativos e/ou

quantitativos
relativos
ao
meio
ambiente, estrutura, aos processos e
aos resultados.
Instrumento
de
mensurao
e
monitoramento para o gerenciamento,
avaliao e planejamento das aes.
Contribuem na tomada de deciso.

Ferramenta de gesto que reflete a

importncia
do
planejamento
estratgico.

Para se criar uma organizao bemsucedida ou de alto desempenho, no

existem
frmulas
prontas,
cada
organizao deve criar suas prprias regras
e buscar alternativas dentro do contexto da
prpria organizao, ou seja, inovar, sendo
para isso necessrio conhecimento e
contnuo aprendizado, visto que uma
organizao de sucesso aquela que est
em constante aperfeioamento e se ajusta
s mudanas. (Dallabona e Dirksen)