ANALISIS SUPUESTOS BASICOS

Establecer donde estamos

Donde nosotros somos vulnerables.

Cual es nuestra flexibilidad.

Anlisis financiero de los resultados a nivel

corporativo y a nivel de UEN.
Tomar acciones para continuar ofreciendo
crecimiento de las ganancias.
Conocer las fortalezas y debilidades
financieras.

23/11/15

ANALISIS SUPUESTOS BASICOS

23/11/15

Definir las competencias bsicas

Significa evaluacin interna con las
necesidades externas: industria, clientes y la
expectativas de cambio en la industria.
Identificar cuales competencias poseemos y
cuales nos hacen falta.

CARACTERISTICAS DEL LIDER ESTRATEGICO - CEO - Chief

Executive Officer
Visin, elocuencia y coherencia: Los lderes fuertes parecen
tener una visin clara y convincente que les indica hacia dnde
debe dirigirse la organizacin.
Articulacin de un modelo de negocios: Una caracterstica
fundamental de los lderes estratgicos notables es su capacidad
para identificar y articular el modelo de negocios que usar la
compaa para concretar la visin que se ha fijado.
Compromiso: Los lderes fuertes demuestran su compromiso
con su visin y modelo de negocios mediante acciones y
palabras, y con frecuencia dirigen con el ejemplo.
Estar bien informado: Los lderes de estrategias eficaces
desarrollan una red de fuentes formales e informales que los
mantienen bien informados sobre lo que sucede en su compaa.
Disposicin a delegar y facultar: Los lderes de elevado
desempeo tienen capacidad para delegar.
Ejercicio inteligente del poder: Los lderes estratgicos con
frecuencia deben jugar el juego del poder con habilidad e
intentar generar consenso para sus ideas en vez de aplicar su
autoridad de manera forzada

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DETERMINANTES DEL VALOR PARA EL ACCIONISTA

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CREACIN DE VALOR POR

UNIDAD

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COMPARACIN ENTRE
TOYOTA Y GENERAL
MOTORS

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IMPULSORES DE LA RENTABILIDAD
(ROIC)

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COMPARACIN DE DELL Y
HP EN 2005

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FACTORES CRITICOS PARA EL XITO ESTRATEGICO

Analysis

Implementation

Capabilities
Of decisin
leaders

Creative
Strategic
Thinking

Strategic decision process

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LA FUNCIN DEL MACROAMBIENTE

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RAFAEL RUIZ MILLN

10

MODELO DE NEGOCIO

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RAFAEL RUIZ MILLN

11

BLOQUES DEL MODELO DE NEGOCIO

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RAFAEL RUIZ MILLN

12

BLOQUES DEL MODELO DE NEGOCIO

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RAFAEL RUIZ MILLN

13

PROYECTOS COLABORATIOVOS EN UN CENTRO DE

DESARROLLO TECNOLOGICO

23/11/15

RAFAEL RUIZ MILLN

14

SECTOR INDUSTRIAL

Los clientes, proveedores, sustitutos y

competidores
potenciales
son
todos
competidores para las empresas de un sector
industrial (Rivalidad amplificada).

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente

determinan la intensidad competitiva as como
la rentabilidad del sector industrial y la fuerza
o fuerzas mas poderosas son las que gobiernan
y resultan cruciales desde el punto de vista de
la formulacin de la estrategia.

La formulacin de nuevas empresas en un

sector industrial aportan capacidad adicional,
al deseo de obtener una participacin en el
mercado
y,
con
frecuencia
recursos
sustanciales.

23/11/15

15

SECTOR INDUSTRIAL

La competencia en un sector industrial opera

en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversin del capital hacia
la tasa competitiva de rendimiento mnimo
(competencia perfecta).

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16

LAS FUERZAS COMPETITIVAS

POTENCIAL DE INGRESO
DE NUEVOS COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES

COMPETIDORES
DEL SECTOR
Intensidad de la
Rivalidad

DESARROLLO POTENCIAL
DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

23/11/15

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS PROVEEDORES

POTENCIAL DE INGRESOS
DE NUEVOS COMPETIDORES

La formacin de nuevas empresas en un

sector industrial aportan capacidad y
recursos adicionales por el deseo de obtener
una participacin en el mercado.

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18

INTESIDAD DE LA RIVALIDA ENTRE

LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad se presenta por que uno o mas

de los competidores sienten presin o ven la
oportunidad de mejorar su posicin.

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19

DESARROLLO POTENCIAL
DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial

estn compitiendo en un sentido general con
empresas que producen artculos sustitutos,
estos limitan los rendimientos potenciales de
un sector industrial colocando un tope sobre
los precios que las empresas en la industria
pueden cargar rentablemente.
Cuanto mas atractivo sea el desempeo de
precisar alternativas ofrecidas por los
sustitutos, mas firme ser la represin de las
utilidades en el sector industrial.

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20

PODER NEGOCIADOR DE LOS

COMPRADORES

Los compradores compiten con el sector

industrial forzando la disminucin de precios,
exigiendo una calidad superior o mas
servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos; todo a expensas de la
rentabilidad de la industria.

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23/11/15

21

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de

negociacin sobre los que participan en un
sector industrial amenazado con elevar los
precios o reducir la calidad de los productos
o servicios.
Los proveedores poderosos pueden as
exprimir los beneficios de un sector industrial
incapaz de neutralizar los aumentos del
costo con sus propios precios.

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22

ANALISIS
INDUSTRIAL

23/11/15

ANALISIS DEL SECTOR

23/11/15

RIVALIDAD
Variables

Peso
Valor Tota
Relativo
l

1. Crecimiento del sector

2. Nmero de competidores
3. Costos fijos elevados
4. Diferenciacin
5. Intereses estratgicos
6. Barreras de salida
1. Muy alto = 5 Alto
= 4 Medio = 3 Bajo
= 2 Muy
bajo
=1
2. No existe = 5 Muy pocos = 4 Pocos = 3 Muchos = 2
Demasiados = 1
3. Muy bajo = 5 Bajo
= 4 Medio = 3 Alto
= 2 Muy
alto
=1
4. Muy alto = 5 Alto
= 4 Medio = 3 Bajo
= 2 Muy
pocos = 1
5. Muy bajo = 5 Bajo
= 4 Medio = 3 Alto
= 2 Muy
alto
=1

LA BARRERAS Y LA RENTABILIDAD (ROI)

BARRERAS DE SALIDA

High

Low

BARRERAS DE INGRESO

low

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Rendimientos
bajos,
Estables

Rendimientos
bajos,
Riesgosos

Rendimientos
altos, Estables

Rendimientos
altos,
Riesgosos

high

26

RIVALIDAD
Variables

Peso
Valor Tota
Relativo
l

1. Crecimiento del sector

2. Nmero de competidores
3. Costos fijos elevados
4. Diferenciacin
5. Intereses estratgicos
6. Barreras de salida
1. Muy alto = 5 Alto
= 4 Medio = 3 Bajo
= 2 Muy
bajo
=1
2. No existe = 5 Muy pocos = 4 Pocos = 3 Muchos = 2
Demasiados = 1
3. Muy bajo = 5 Bajo
= 4 Medio = 3 Alto
= 2 Muy
alto
=1
4. Muy alto = 5 Alto
= 4 Medio = 3 Bajo
= 2 Muy
pocos = 1
5. Muy bajo = 5 Bajo
= 4 Medio = 3 Alto
= 2 Muy
alto
=1

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Variables
1. Limitacin del rendimiento del
sector por amenazas de sustitutos

Peso
Valor
Relativ
o

Total

2. Acciones colectivas para

diferenciacin de los sustitutos
3. Mejoras de los productos
sustitutos mejoras
4. Rendimiento de los productos
sustitutos

1. Muy bajo = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy

alto = 1
2. Muy alto = 5 Alto = 4 Media = 3 Bajo= 2 Muy
Bajo = 1
3. Muy baja = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy
alto = 1
4. Muy baja = 5 Baja = 4 Medio = 3 Alto = 2 Muy
alto = 1

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Variables

Peso
Relativo

Valor

Total

1. Concentracin de los clientes

2. Importancia del producto para el cliente
3. Las ventas se concentran en pocos clientes
4. Posibilidad de integracin haca atrs
5. Nivel de informacin del cliente

1.
2.
3.
4.
5.

Muy
Muy
Muy
Muy
Muy

bajo=
alto =
bajo=
bajo=
bajo=

5
5
5
5
5

Bajo = 4
Altos= 4
Bajo = 4
Bajo = 4
Bajo = 4

Medio = 3
Medio = 3
Medio = 3
Medio = 3
Medio = 3

Alto
Bajo
Alto
Alto
Alto

= 2 Muy alto
= 2 Muy bajo
= 2 Muy alto
= 2 Muy alto
= 2 Muy alto

=1
=1
=1
=1
=1

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Variables

Peso
Relativo

Valor

1. Concentracin de los proveedores

2. Sustituto de proveedores
3. Importancia de la Empresa para el
proveedor
4. Importancia del producto para el proveedor
5. Posibilidad de integracin haca adelante
6. Cooperacin con proveedores

1.Muy poca = 5 Bajo = 4 Medio = 3 Alto = 2

2.Muy alto = 5 Alto
= 4 Medio = 3 Poca = 2
3.Muy alta = 5 Alta
= 4 Medio = 3 Poca = 2
4.Muy alta = 5 Alta
= 4 Medio = 3 Poca = 2
5.Muy poca = 5 Poca = 4 Medio = 3 Alto = 2
6.Excelente = 5 Buena = 4 Regular= 3 Mala = 2

Muy alto = 1
Muy poca = 1
Muy poca = 1
Muy poca = 1
Muy alto = 1
Psima
=1

Total

AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS DE COMPETIDORES

Variables

Peso
Relativo

Valor

Total

1. Economa de escala
2. Integracin haca atrs
3. Posicionamiento de la marca
4. Lealtad de los clientes
5. Requerimientos de capital
6. Acceso a canales de distribucin
7. Requerimientos Legales
8. Acceso favorable a Proveedores
9. Curva de experiencia y de aprendizaje
10. Reaccin de los competidores actuales
1,3,4,5,7,9,10.Muy alto =5 Altos =4 Medio =3 Bajo=2 Muy bajo =1
2.
Muy bajo =5 Bajo =4 Medio =3 Alto =2 Muy alto =1
6,8.
Muy difcil=5 Difcil=4 Medio =3 Fcil =2 Muy Fcil =1

ANALISIS CONSOLIDADO DEL SECTOR

Variables
1. Rivalidad
2. Productos Sustitutos

Peso
Relativo

Valor
2.8
MEDIO
N.A

3. Poder de negociacin de los

clientes

2.2
ALTO

4. Poder de Negociacin de los

Proveedores

3.2
MEDIO

5. Amenaza de Nuevos Ingresos

de Competidores

Total

3.2
MEDIO
2.8

AMENAZA

ESTRATEGIAS GENERICAS

Liderazgo total el costos: requiere de la

construccin agresiva de instalaciones
capaces de producir grandes volmenes en
forma eficiente, vigoroso empeo en la
reduccin de costos basados en la
experiencia de rgidos controles de costo y
de los gastos indirectos, evitar las cuentas
marginales y la minimizacin de los costos
en reas como investigacin y desarrollo,
servicio fuerza de vas, publicidad etc.

Diferenciacin:
consiste
en
la
diferenciacin del producto o servicio que
ofrece la empresa, logrando que este sea
percibido en el mercado como nico. La
diferenciacin proporciona un aislamiento
contra la rivalidad competitiva, debido a la
23/11/15
lealtad de los clientes hacia la marca y la33

ESTRATEGIAS GENERICAS

Enfoque o alta segmentacin: consiste

en enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular en un segmento de lnea de
producto, o en un mercado geogrfico, la
estrategia se basa en la premisa de que la
empresa puede as servir a un estrecho
objetivo estratgico con mas efectividad o
eficacia que los competidores que compiten
en forma general.

23/11/15
23/11/15

34

LAS TRES ESTRATEGIAS GENERICAS

OBJETIVO ESTRATEGICO

VENTAJA ESTRATEGICA

Todo un sector
industrial

Solo a un segmento
En particular

23/11/15
23/11/15

Exclusividad percibida
Por el cliente

Posicin de costo bajo

DIFERENCIACION

LIDERATO GENERAL
EN COSTOS

ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACION

35

MODELOS DE NEGOCIOS GENERALES Y FRONTERA DE

CREACIN DE VALOR

23/11/15

USO DE UN MODELO DE NEGOCIOS PARA DESPLAZAR LA

FRONTERA DE CREACIN DE VALOR

23/11/15

EL SISTEMA DEL VALOR

Cadena del valor de

los Proveedores

23/11/15

Cadena del valor de

la Empresa

Cadena del valor

del Canal

Cadena del valor

del Comprador

CADENA DE VALOR

EL SISTEMA DE VALOR

23/11/15

CADENA DE VALOR

LA CADENA DE VALOR GENERICA

23/11/15

SECTOR INDUSTRIAL

Es el grupo de las empresas que producen productos que son

sustitutos entre si.

Cualquier definicin del sector industrial es esencialmente la

eleccin de donde trazar la lnea entre los competidores
establecidos y los productos sustitutos entre las empresas
existentes y las que potencialmente pueden ingresar; entre
dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar
estas lneas es inherente, en asunto de grado que poco tiene
que ver con la eleccin de la estrategia.

En la practica suele haber mucha controversia sobre la

definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita
estar la situacin en trminos de productos, proceso o limites
geogrficos del mercado.

23/11/15
23/11/15

41

DEFINICIN DE GRUPOS ESTRATGICOS

23/11/15

GRUPO ESTRATEGICO

1.

2.

3.

Es un conjunto de empresas en un sector industrial

que siguen una misma o similar estrategia a lo largo
de las dimensiones estratgicas.
Barreras a la movilidad o factores que impiden el
movimiento de empresas de una posicin estratgica
a otra.
La empresa en grupos estratgicos con elevadas
barreras en la movilidad tendrn mejor potencial de
utilidades que las que se encuentran en grupos con
barreras mas bajos a la movilidad.

23/11/15

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

1.

2.
3.
4.
5.

6.

7.
8.

9.

10.
11.
12.

Especializacin: amplitud de su lnea, segmentos objetivos y

mercados geogrficos.
Identificacin de la Marea
Empujn Versus Jaln
Seleccin del Canal
Calidad de Producto: Materias primas, especificaciones,
caractersticas.
Liderazgo Tecnolgico: Liderazgo tecnolgico y/o seguir o
imitar
Integracin Vertical
Posicin de Costo: Fabricacin, distribucin a travs de
inversiones en instalaciones y equipo.
Servicio: Servicios auxiliares, ayuda interna, red interna de
servicio, crdito.
Poltica de precios
Apalancamiento: financiero y Operativo
Relacin con los gobiernos

23/11/15

MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL

HIPOTETICO
Grupo A

Lnea
Completa

Lnea completa de
productos, integrada
verticalmente, costo
de manufactura bajo,
poco servicio, calidad
moderada

Especializacin

Grupo C
Lnea moderada,
ensambladora.
Precio medio,
mucho servicio
al consumidor,
baja calidad.
Bajo precio
Grupo B

Grupo A

Lnea
Reducida

Lnea reducida,
altamente
automatizada,
precio bajo, poco
servicio

Alta
Integracin Vertical
23/11/15

Lnea reducida,
ensambladora
precio elevado,
alta tecnologa,
alta calidad.

Ensambladora

Integracin Vertical
Rodolfo Ruiz Millan

DETERMINANTES FUNDAMENTALES DE LA RENTABILIDAD

1.

2.

3.

4.

5.

6.
7.
8.
9.

Los Elementos estructurales que determinan la intensidad de

las 5 fuerzas competitivas y que se aplican por igual a todas
las empresas.
La altura de las barreras de movilidad que proteger al grupo
estratgico de la empresa.
Al poder de negociacin del grupo estratgico de la empresa
en los clientes y proveedores.
La vulnerabilidad del grupo estratgico de la empresa ante
los productos sustitutos.
La exposicin del grupo estratgico de la empresa a la
rivalidad de otros grupos.
Al grado de competencia dentro del grupo estratgico.
La escala de la empresa con relacin a otros en su propio
Al costo de ingreso grupo.
La habilidad de la empresa para ejecutar o impactar su
estrategia desde el punto de visa operacional.

23/11/15

RENTABILIDAD RELATIVA DE LOS LIDERES Y DE LOS SEGUIDORES

POR SECTOR INDUSTRIAL

23/11/15

MAPA DE LOS GRUPOS ESTRATEGICOS EN UN SECTOR INDUSTRIAL

HIPOTETICO
Grupo A

Lnea
Completa

Lnea completa de
productos, integrada
verticalmente, costo
de manufactura bajo,
poco servicio, calidad
moderada

Especializacin

Grupo C
Lnea moderada,
ensambladora.
Precio medio,
mucho servicio
al consumidor,
baja calidad.
Bajo precio
Grupo B

Grupo A

Lnea
Reducida

23/11/15

Lnea reducida,
altamente
automatizada,
precio bajo, poco
servicio

Lnea reducida,
ensambladora
precio elevado,
alta tecnologa,
alta calidad.

Alta
Ensambladora
Integracin Vertical
Rodolfo Ruiz Millan
Integracin Vertical

MAPA ILUSTRATIVO DEL SECTOR INDUSTRIAL DE SIERRAS DE

CADENA E.U.A.

Calidad de la Imagen de Marca

Alta

Grupo
Profesional

Stihl
Jonsereds
Husqvarna
Solo

Skil

Grupo de
Mercado
Masivo de
Marca
Homelite
McCulloch

Grupo de
Marcas
Privadas

Promedio

Beaird Poulan
Roper

Distribuidores

Comerciantes
Mayoristas
Combinacin de Canales

23/11/15

Marcas
Privadas

RELACIONES ENTRE LAS FUERZAS CLAVES EXTERNAS Y

LA ORGANIZACIN

Fuerzas econmicas
Fuerzas sociales,
culturales,
demogrficas y
ambientales
Fuerzas polticas
gubernamentales y
legales
Fuerzas competitivas

23/11/15

Competidores
Proveedores
Distribuidores
Consumidores
Empleados
Comunidad
Gerentes
Accionistas
Sindicatos
Gobiernos
Grupos de Inters
Especiales
Agremiaciones del comercio
y la industria
Productos
Servicios
Mercados
Medio Ambiente

Oportunidades y
Amenazas de la
organizacin

ANALISIS DE PORTAFOLIO

23/11/15

THE BCG MATRIX

High
1.0

Medium
.50

Low
0.0

High +20
(Percentage)

INDUSTRY SALES GROWTH RATE

RELATIVE MARKET SHARE POSITION

23/11/15
23/11/15

Stars
II

Question Marks
I

Medium 0

Cash Cows
III

Dogs
IV

Low -20

52

THE BCG MATRIX - STRATEGIES

RELATIVE MARKET SHARE POSITION
Medium
.50

High +20

(Percentage)

INDUSTRY SALES GROWTH RATE

High
1.0

Medium 0

Stars II
Forward, backward, and
horizontal integration;
Market penetration,
Market development;
Product development; and
Joint ventures

Low
0.0

Question Marks I
Market penetration,
Market development;
Or Product development.

Cash Cows III

Dogs IV

Retrenchment or divestiture

Liquidated
Trimmed down through
retrenchment

Low -20

23/11/15
23/11/15

53

ANALISIS VECTORIAL DEL

CRECIMIENTO

OPCIONES DE MERCADO

Productos
actuales
Mercado
actual

Productos
mejorados

Productos
actuales

Mercado
Extendido
Nuevo
mercado
nacional
Nuevo
mercado
Internacional
Desarrollo de Productos

23/11/15

Extensin
de lnea

Productos
nuevos

EJEMPLO ANALISIS VECTORIAL

Productos
actuales
Mercado
actual
Mercado
Extendido
Nuevo
mercado
nacional
Nuevo
Mercado
Internacional

23/11/15

Productos
mejorados

Vec
to

rE
st r
at
gic
o

Extensin
de lnea

Productos
nuevos