Negociación Empresarial

NEGOCIACIN
EMPRESARIAL
NEGOCIACIN
La negociacin se puede definir como la
relacin que establecen dos o ms personas en
relacin con un asunto determinado con vista a
acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo
que sea beneficioso para todos ellos.
NEGOCIACIN
La negociacin se inicia cuando hay
diferencias en las posiciones que
mantienen las partes.
EMPRESA
Es una organizacin, institucin o industria,
dedicada a actividades o persecucin de
fines econmicos o comerciales, para
satisfacer las necesidades de bienes y
servicios de los demandantes..
La negociacin busca eliminar diferencias,

normalmente acercando las posiciones en
forma gradual hasta llegar a un punto
aceptable para todos.
Slo con que una de las partes no tuviera

esta voluntad de entendimiento no habra
negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier

negociacin y que facilita enormemente el
poder llegar a un acuerdo es el respeto a la
otra parte.
RIESGOS DE UNA NEGOCIACIN :

1.- Que la parte perdedora no cumpla luego
lo acordado.
2.- Que la parte perdedora cumpla lo
acordado pero no est dispuesta a
negociar nunca ms con quien le ha
vencido,
imposibilitando
establecer
relaciones econmicas duraderas.
LA NEGOCIACIN DEBE BASARSE POR

LO TANTO EN UN ESQUEMA DE
COOPERACIN.
Puede que esta forma de
entender la negociacin
basada en la cooperacin
no sea compartida por la
otra parte, que trate de
imponer
su
estilo
particular basado en la
confrontacin.
CARACTERSTICAS DE UN BUEN
NEGOCIADOR
10.- Profesional
11.- Detesta la
1.- Le gusta negociar
improvisacin
2.- Entusiasta
12.- Es meticuloso
3.- Gran comunicador
13.- Firme, slido
4.- Persuasivo
14.- Autoconfianza
5.- Muy observador
6.- Perspicacia psicolgica 15.- gil
16.- Resolutivo
7.- Sociable
17.- Acepta el riesgo
8.- Respetuoso
18.- Paciente
9.- Honesto
19.- Creativo
FACTORES DE NEGOCIACIN
Existen diferentes tipos de factores que influyen
en una negociacin
a) Factores Internos
b) Factores Externos
(internos y externos)
1. Tiempo
5. Educacin
2. Poderes
6. Estndares
3. Informacin
7. Experiencia
4. Cultura
8. Competencia
TIEMPO
PODERES
INFORMACIN
CULTURA
EDUCACIN
ESTNDARES
EXPERIENCIA
COMPETENCIA
ESTILOS DE NEGOCIACIN
La negociacin a
nivel
empresarial,
como muchos otros
aspectos de la vida
de empresa, ratifica
la teora Darwiniana
de la evolucin de
las especies segn
la
cual
slo
sobreviven los ms
fuertes.
Existen
principalmente cuatro
clases de estilos de
negociar,
dichas
clases emanan del
Modelo de Cuadro
Organizacional
de Blake y Mouton
Cada negociacin es diferente y exige una

aproximacin especfica. No se puede
tratar de utilizar siempre el mismo
esquema de negociacin, pues no hay
dos clientes iguales y cada uno de ellos
exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos

estilos bsicos de negociacin :
a.- negociacin inmediata
b.- negociacin progresiva
LA NEGOCIACIN INMEDIATA
Busca llegar con rapidez a un acuerdo,
sin preocuparse en tratar de establecer
una relacin personal con la otra parte.
Se busca maximizar su beneficio a
costa del otro.
La negociacin progresiva
Busca en cambio una aproximacin
gradual y en ella juega un papel muy
importante la relacin personal con el
interlocutor. Se intenta crear una
atmsfera de confianza antes de entrar
propiamente en la negociacin.
A algunas personas les gusta ir

directamente al grano mientras que otras
prefieren establecer un vnculo personal
antes de entrar a discutir posiciones.
CRITERIO PARA DETERMINAR EL

ESTILO DE NEGOCIACIN
Negociacin inmediata:
No es tan importante establecer una relacin
personal con el interlocutor.
Ej. : una compra ocasional o aislada.
Negociacin progresiva:
Muy importante establecer una relacin duradera.
Ej. : la relacin con un proveedor.
TIPOS DE NEGOCIADORES
Enfocado en los resultados

Enfocado en los personas
Enfocado en los resultados
Solo le interesa alcanzar su objetivo a toda costa;

intimida, presiona, no le importa generar un clima
de tensin.
Elevada autoconfianza, se cree en posesin de la
verdad. Considera a la otra parte como un
contrincante al que hay que vencer con objeto de
conseguir el mximo beneficio posible. Usa el poder
y estratagemas.
Enfocado en los personas
Le preocupa especialmente mantener una buena
relacin personal.
Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder
antes que molestar a la otra parte.
Juega limpio y busca colaboracin. Puede ser
ingenuo.
Elementos que influyen en el xito de la

negociacin (aspectos)
1.
2.
3.
4.
PERSONALES
Carisma
Audacia
Comunicacin
Manejo de la
inteligencia
emocional
COMUNICACIN
1. Estilos
a) Relacionador
b) Persuasivo
c) Analtico
d) directivo
2. Patrones
a) Verbal,
b) corporal/sonora: expresin
facial, postura corporal,
tono muscular, ritmo
respiratorio, tono de voz y
gesticulacin
CARISMA
Es la capacidad de ciertas personas de
motivar y suscitar la admiracin de sus
seguidores gracias a una supuesta
cualidad de "magnetismo personal".
CARISMA
Las personas carismticas son:
-Entusiastas
-Tienen Seguridad en si mismas
-Se sienten cmodas en su piel
-No se preocupan por lo que los dems piensen
de ellas
-Son expertas en lo que hacen
-Simbolizan aquello que otras personas desean
AUDACIA
AUDACIA: Emprende y realiza acciones
que parecen poco prudentes, convencido,
a partir de la consideracin serena de la
realidad con sus posibilidades y con sus
riesgos, de que puede alcanzar un bien.
La mala utilizacin de dicha virtud es, la
osada, por la cual realiza acciones poco
prudentes pero no a partir de la realidad y
ni mucho menos son para conseguir un
bien, slo para alimentar un egosmo.
AUDACIA
Por tanto, la audacia
debe ser moderada por
la razn. Entonces se
convierte en la hermana
menor de la fortaleza.
La accin rpida que
conlleva la audacia es
recomendable despus
de la reflexin previa,
que es un acto de la
conciencia.
COMUNICACIN
El proceso negociador es ante todo un
proceso comunicativo.
Si cada parte no puede manifestar sus
deseos y necesidades de un modo
adecuado y eficaz, le ser poco menos que
imposible alcanzar algn objetivo. Por lo
tanto, es evidente que una comunicacin
eficaz resulta esencial para cuidar y
mantener el proceso de negociacin. (Ilich,
1997)
COMUNICACIN
El proceso de comunicacin en negociacin
va dirigido al manejo de conflictos.
Para que la comunicacin tenga xito; el
emisor debe transmitir un mensaje claro y el
receptor percibirlo con la misma eficacia.
COMUNICACIN
En las negociaciones, los papeles de emisor
y receptor varan rpidamente, por lo que se
acrecienta
la
necesidad
de
emitir
informacin clara y precisa; poniendo
especial atencin en el mensaje.
MANEJO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Es la capacidad para
reconocer
sentimientos propios
y
ajenos,
y
la
habilidad
para
manejarlos.
Los
grandes
negociadores
son,
principalmente, grandes mediadores. Son
personas
con
elevada
Inteligencia
Interpersonal, que saben encontrar los
puntos de equilibrio -donde las dos partes
salen ganando y quedan satisfechas,
habiendo pasado por el menor nivel de
friccin posible.

Por medio de
negociadores
emociones y
mismo tiempo
con la otra
relaciones.
la Inteligencia Emocional los

reconocen
sus
propias
aprenden a manejarlas, al
que se motivan y empatizan
parte consiguiendo buenas

Un negociador que conozca su Inteligencia
Emocional y la mejore, estar desarrollando
su
capacidad
para
reconocer
sus
sentimientos y los de los dems, sabiendo
separar las personas de los problemas a
negociar, motivando y manejando las
relaciones con las otras partes y consigo
mismo.
El ser humano consta de un cerebro

pensante (neocrtex) y un celebro emocional
(sistema lmbico), cada uno con su
correspondiente lado derecho e izquierdo
formando cuatro cuadrantes interconectados.

Lado izquierdo
Cerebro pensante
(Neocrtex)
Analtico
Matemtico
Tcnico
Lgico
Racional
Prctico
Organizado
Orientado al
Cerebro
detalle
emocional
Tradicional
(Sistema lmbico)
Fiable
Secuencial
Lado derecho
Conceptual
Holstico
Imaginativo
Integrador
Espacial
Intuitivo
Comunicativo
Emotivo
Sensible
Expresivo
Espiritual
Orientado al
logro

Las dimensiones de la Inteligencia Emocional son
intrapersonales e interpersonales.
Las intrapersonales ayudan al negociador a tener
conciencia de s mismo (conciencia emocional,
conocimiento de uno mismo y confianza en uno
mismo),
a
autorregularse
(autocontrol,
confiabilidad, actuacin en conciencia, flexibilidad
y creatividad), y tambin a motivarse (afn de
logro, compromiso, iniciativa y optimismo).

Las dimensiones interpersonales mejoran la
empata (comprensin de los dems,
orientacin
hacia
el
servicio,
aprovechamiento de la diversidad), y las
habilidades
sociales
(influencia,
comunicacin,
manejo
de
conflictos,
facilitacin de cambios, establecimiento de
vnculos, colaboracin y cooperacin y
espritu de equipo).
ESTILOS DE COMUNICACIN EN LA
NEGOCIACIN
En resumen las distinciones ms obvias de los
cuatro estilos de comunicacin son:
Relacionador: Considerado, Amigable,
Agradable
Persuasivo: Extrovertido, Convincente,
Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
PATRONES DE COMUNICACIN
a) Verbal
b) Corporal/sonora
Expresin facial
Postura corporal
Tono muscular
Ritmo respiratorio
Tono de voz
Gesticulacin
a) Verbal
b) Corporal/sonora
Expresin facial
b) Corporal/sonora
Postura corporal
b) Corporal/sonora
Tono muscular
b) Corporal/sonora
Ritmo respiratorio
b) Corporal/sonora
Tono de voz
b) Corporal/sonora
Gesticulacin
PROCESO DE NEGOCIACIN
Es una metodologa,
sistematizacin mental
de una serie de
condiciones y causas
que nos llevan de una
etapa inicial a los
trminos finales con el
fin de mejor las
posiciones de tiempo,
alcance y presupuesto.
Consiste en cuatro grandes fases
1) Pre negociacin
2) Negociacin gruesa
3) Negociacin fina
4) Post - negociacin
El objetivo es el de saber en que etapa nos
encontramos en determinada situacin y
saber que podemos hacer, que tcticas
utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos
eficientemente.
Pre-negociacin
Es conocer cual es el verdadero inters detrs de la
posicin de las partes. Para esto se recomienda se
cuestione a las partes con mucha creatividad hasta
que se llegue al inters real.
En esa fase se escucha sobre todo.
Se investigan ambas partes a fondo.
Se hacen preguntas sin comprometerse o llegar a
un acuerdo.
Pre-negociacin
Ambas partes exploran y buscan una lluvia de
ideas. Que pasara si?, Cules serian los puntos
a ceder?
La crtica de ideas no se recomienda para evitar que
las ideas dejen de fluir.
Es una fase de simulacin de la negociacin, de
invencin de opciones.
Negociacin Gruesa
Es tpico que los negociadores exitosos concedan la
mayor parte de los puntos que no son tan
importantes como estrategia inicial y en la siguiente
fase ya no se concede prcticamente nada se trata
de conseguir los puntos finos.
Negociacin Gruesa
En esta fase se recomienda:
1. Entender la posicin de la
otra parte
2. Seguir cuestionando para
encontrar el inters
3. Dar opciones preguntando
4. Tener la creatividad de
invencin de opciones
5. Comparar con los
estndares de la industria
en cuestin
6. Entender el factor humano

7. Tener Alternativas (Plan B
por si falla el Plan A)
8. Identificar los puntos
importantes para el cliente
9. Escuchar pro activamente
10. Dejar los puntos ms
difciles para la
negociacin final
Negociacin Fina
Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen
que se d o no la negociacin, de esta fase
depende si fue eficaz la negociacin o no.
Negociacin Fina
Se recomienda se cheque a detalle
1. Revisin de abogados de ambas partes
2. Negociar los puntos ms difciles
3. No presionarse
4. Llegar a un acuerdo preliminar
Post-Negociacin
Esta fase es la del papeleo, primera piedra y
formalizacin.
Aqu se recomienda:
1. Se termine adecuadamente ya que todo mundo
quiere empezar los trabajos y se olvidan del
archivo.
2. Se cierren los ltimos detalles
3. Se mantenga un archivo de lecciones
aprendidas para futuras negociaciones
1. Preparacin
Una buena preparacin es la clave del xito
en toda negociacin. Segn investigaciones,
el 80% de una negociacin se gana antes
de sentarse en la mesa.
1. Preparacin
En la preparacin, determinamos qu es lo
que queremos lograr con la negociacin
(nuestros objetivos), qu argumentos y
tcticas de negociacin utilizaremos, y con
qu estaremos dispuestos a conformarnos.
1. Preparacin
Para esto ltimo, algo clave en toda
preparacin, es determinar nuestro BATNA
(mejor alternativa a la negociacin), y
nuestro punto de reserva (lo mnimo que
estaremos dispuestos a aceptar).
1. Preparacin
Al determinar nuestro BATNA y nuestro
punto de reserva, sabremos cundo es
mejor un no acuerdo y, por tanto, cundo
retirarnos de la negociacin.
1. Preparacin
Pero adems, un BATNA y punto de reserva
bien definidos nos dar la perspectiva para
saber cundo es un acuerdo beneficioso
para nosotros, cundo mantenernos firmes,
y cundo es posible hacer concesiones.
2. Discusin y Desarrollo
Esta es la parte central de la negociacin.
Se trata de un dilogo por turno, en forma
oral (excepto los resultados que se
consignan por escrito), en el cual ambas
partes tratan de llevar adelante sus propias
estrategias.
Hay que escuchar atentamente para
conocer la informacin de la otra
parte, sea verbal o no verbal. En
esta ltima hay manifestaciones
emblemticas
(como
los
movimientos de las manos, la frente
o las cejas), otros son reguladores
(como movimientos de cabeza o del
cuerpo), o expresiones emocionales
(faciales, principalmente).
Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de
negociacin. Algunas son muy conocidas y de fcil
deduccin a partir de su nombre: el bueno y el
malo, la mala fama, el caos, si pero, no
negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos,
el disco rayado, entre otros.
3. Cierre
Corresponde a la parte final de la
etapa de discusin. Es una
decisin difcil, pues nunca se
sabr si de continuar sta se
pudieran obtener ms ventajas.
3. Cierre
Hay que cerrar en una etapa de beneficio de
la negociacin y expresar esta decisin de
modo que no se entienda como una
agresin a la otra parte. Por eso, el anuncio
del cierre debe tener dos caractersticas:
1. ser creble (o firme)
2. Ser aceptable por ambas partes.
4. Acuerdos
Esta etapa comienza con un resumen de los
logros de la negociacin. Es mejor si se
cuantifica. Es tambin el momento de
reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la
negociacin.
4. Acuerdos
Su lectura podra reabrir el debate en
algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues
esto revela que hay puntos que no han sido
suficientemente debatidos. Tambin hay que
considerar
los
mecanismos
de
su
seguimiento.
Finalmente los acuerdos son firmados.
5. Resultados
No toda negociacin conduce a resultados
felices, aunque ste sea el propsito inicial
de ambas partes. Los resultados pueden ser
de
rompimiento,
postergacin
o
compromisos.
5. Resultados
De rompimiento Ocurre por prdida de confianza entre las partes.
Puede ser simple o de distanciamiento. O
destructiva, conducente a un proceso judicial.
De postergacin
La discusin se interrumpe, sin romperla. Se

contina
estudiando
por
ambas
partes
considerndose un posterior reinicio de la
negociacin.
De compromisos Adquieren diferentes niveles. Los ms simples,

podran conducir a nuevos conflictos. Hay
tambin compromisos duraderos. Los mejores,
sin embargo, corresponden al inters de seguir
trabajando juntos.
6. Seguimiento
Con los acuerdos se cierra la parte de la
discusin, y comienza la puesta en prctica
de los mismos. Ellos conducen a nuevas
relaciones
entre
las
partes,
cuya
permanencia requiere el seguimiento de los
compromisos adquiridos.
6. Seguimiento
Un mal seguimiento puede conducir a
nuevos conflictos y al rompimiento de la
nueva relacin, as como a negociaciones
ms complejas.
15 ESTRATEGIAS DE LA
NEGOCIACIN
1. Agente de autoridad
9. Alta y baja autoridad
2. Dinero en juego
10. Participacin activa
3. Practica establecida
11. Entender, sentir y

encontrarse
4. La migaja
5. El perrito
6. Actuar y aceptar
consecuencias
7. La salida oportuna
8. Chico bueno-chico malo
12. El aspaviento
13. Restricciones de
presupuesto
14. Negociador reacio
15. La decisin
15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN
1. Agente de autoridad limitada
Los negociadores tienen poca
autoridad para hacer concesiones.
ninguna
Jams se debe empezar una negociacin con

alguien que carezca totalmente de autoridad.
Jams se permita a usted mismo o a cualquiera
que negocie en su nombre con una autoridad
limitada.
1. Agente de autoridad limitada
La peor persona para la que se puede negociar
es uno mismo.
Cuando uno conduce sus propias negociaciones
tiene autoridad total y es, por tanto, posible tomar
decisiones rpidas sin hacer un uso apropiado del
tiempo
2. Dinero en juego
Se le llama negociacin porque se debe cuidar en
todo momento algn inters en especfico y la
mayora de estos intereses es el dinero.
Por eso las negociaciones se hacen con tanto
cuidado y de forma minuciosa para no perjudicar
a la empresa y beneficiar tambin al cliente.
3. Practica establecida
La estrategia de costumbres establecidas se
utiliza para convencer a otros de hacer algo
debido a stas.
Por lo general funciona muy bien porque se
infiere que es la mejor manera de hacer lo que se
necesita y que es probablemente una medida
segura
4. La migaja
Esta tctica consiste en pedir algn detalle
adicional de lo que se est comprando.
5. El perrito
El secreto de este principio es dejar disfrutar a la
contraparte del bien o servicio que se le est
ofreciendo, para que de esta manera se
convenza de que el precio que est pagando es
razonable.
6. Actuar y aceptar consecuencias
Despus de haber negociado con el contrincante,
se toma la decisin y el siguiente paso es actuar
y aceptar tanto las ventajas como las
consecuencias que esta decisin traer consigo
7. La salida oportuna
La salida oportuna puede incluir cierta decepcin,
postergar las cosas y fingir.
Pretende hacer que el otro negociador crea que
se ha dejado de pensar en el asunto cuando en
realidad no es as
8. Chico bueno- chico malo
Dos personas representan a una de las partes:
una de ellas se muestra intratable, amenazante,
exigente, sin el menor inters de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de
granjearse la confianza del oponente, se muestra
comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de
que acepte su propuesta, antes de que su
compaero tome las riendas de la negociacin.
9. Alta y baja autoridad
Hace referencia a una persona que por un
momento toma una decisin pero no es muy
fuerte para mantenerse en ella y puede muy
fcilmente cambiar de opinin en cuestin de
minutos.
10. Participacin activa
Al estar participando ambas partes activamente
se crea una sinergia increble con un trabajo en
equipo tal que sola se da la solucin ganar-ganar.
11. Entender, sentir y encontrarse
Este principio aplica la necesidad de hacerle
sentir al vendedor o comprador las necesidades y
motivaciones propias para llevarlo a entender
mejor.
12. El aspaviento
Se refiere al asombro o admiracin que puede
causar la negociacin en el cliente por parte del
negociador.
13. Restricciones de presupuesto
No siempre por ganar algn cliente, debemos
bajar el presupuesto previsto, ya que si llegamos
a este punto, podramos salir perdiendo en vez de
ganar. He all el arte de negociacin.
Hace uso de estrategias coercitivas para lograr
que la otra parte haga concesiones.
Las partes tienden a tomar posiciones extremas y
presionar por ellas sin considerar los intereses de
la otra parte.
La parte rival, con frecuencia, responder con
estrategias igualmente "duras", lo cual da como
resultado que ambas partes se agotan y corran el
riesgo de entramparse en un conflicto intratable.
15. La decisin
Esta es una de las estrategias ms difciles de
seguir, ya que de esta depende al 100% el xito o
fracaso del negocio.
Obviamente antes de tomar la decisin, ya se han
analizado los pros y los contras de tal toma de
decisin.
LAS 6 P`S DE LA NEGOCIACIN ROBUSTA

PERSONA.- esta es la P de lo que caracteriza con
quien estamos negociando.

PRODUCTO.- esta P caracteriza a lo que se esta
negociando, este puede ser la venta o la compra,
producto o servicio.

PROBLEMA.- esta P caracteriza a la esencia misma
de la negociacin, inicia en un punto en el tiempo y
tiene una duracin determinada.

PODER.- esta p se caracteriza por la percepcin
que se tiene del y/o en el contexto de negociacin, el
poder que tiene una persona o cosa sobre el
negociador.

PRONOSTICO.- esta ultima P, es algo que esta
fuera de control de las partes que estn negociando.

Si trabajamos en analizar y comprender las 6Ps
obtendremos una visin global de la misma y
llegaremos a cerrar ms tratos eficientes.
El viento de la adversidad no
sopla jams sobre el reino de
la sabidura.
proverbio persa
El viento de la adversidad no
sopla jams sobre el reino de
la sabidura.
proverbio persa
*Unidad ii
Anlisis de problemas y
toma de decisin
efectiva.
El alumno aplicar los modelos de toma de

decisin para garantizar el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin
objetivo
FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

La Toma de decisiones nos indica que un
problema o situacin es valorado y
considerado profundamente para elegir el
mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.

En la Toma de decisiones, considerar un
problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las
alternativas y que la eleccin ha sido correcta.

1. Reconocimiento del problema
Reconocemos en la fase inicial, el problema
que deseamos solucionar teniendo en cuenta
el estado actual con respecto al estado
deseado.

1. Reconocimiento del problema
Una vez que el problema es identificado se
debe realizar el diagnstico y luego de esto
podremos desarrollar las medidas correctivas.

2. Interpretacin del problema
Una vez definido el problema, ste debe
analizarse con la mayor objetividad posible.
Se debe tener en cuenta el mximo de
antecedentes que estn a su disposicin.
Debe ser capaz de precisar si se trata de un
problema actual o si es el fruto de un
desarrollo anterior.

3. Atencin del problema
Por otra parte, el directivo debe prever el
impacto directo o indirecto que el problema
est ejerciendo en otros aspectos de su
actividad y obtener toda la informacin
pertinente.
Es conveniente adems, que escuche en
forma cuidadosa las opiniones que puedan
emitir personas con experiencia y que estn
conectadas con el problema especfico.

3. Atencin del problema
Este anlisis sistemtico del problema
permite despejar incgnitas y situarlo en su
real dimensin.

4. Cursos de accin
Generacin de soluciones alternativas
La solucin de los problemas puede lograrse
por varios caminos y no slo seleccionar
entre dos alternativas, se pueden formular
hiptesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.

4. Cursos de accin
Evaluacin de alternativas:
Implica la determinacin del valor o la
adecuacin de las alternativas que se
generaron. Cul solucin ser la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos
de consecuencia
Deben intentar predecir los efectos sobre las
medidas financieras u otras medidas de
desarrollo.

4. Cursos de accin
Evaluacin de alternativas:
Las decisiones establecen un precedente y hay
que determinar si este ser una ayuda o un
obstculo en el futuro.
No es posible predecir los resultados con toda
precisin. Entonces pueden generar planes de
contingencia, esto es, curso alternativo de accin
que se pueden implantar con base en el
desarrollo de los acontecimientos.

4. Cursos de accin
Seleccin de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado
las posibles consecuencias de sus
opciones, ya est en condiciones de tomar
la decisin.

4. Cursos de accin
Debe considerar tres trminos muy importantes:
Maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: Es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: Es la eleccin de la primera opcin que
sea mnimamente aceptable o adecuada, y de esta
forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre
distintas metas.

5. Consecuencias
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma;
esta debe ser implementada por:
a) Quienes participen en la eleccin de una decisin.
b) Quienes delegan dicha responsabilidad en otras
personas.
En ambos casos, debe existir la comprensin total
sobre la eleccin de la toma de decisin en s.
MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Racionalidad
Se refiere a opciones que son consistentes e
intentan minimizar los valores dentro de una
serie de restricciones especficas.

1. Racionalidad
Suposiciones de
la racionalidad.
Se intenta
alcanzar una
sola meta bien
definida
Preferencias
son constantes
y estables
Problema claro
y sin
ambigedad
Alternativas y
consecuencias
son conocidas
Se sabe con
claridad cuales
son las
preferencias
No existen
restriccin de
tiempo o costo
La seleccin
final
maximizar los
beneficios

2. Racionalidad Limitada
Es la forma imperfecta de
racionalidad en la que quienes
toman decisiones no pueden
conducir un anlisis completo
y
racional
porque
las
decisiones
son
complejas
debido a que no es posible
disponer
de informacin
completa.

2. Racionalidad Limitada
Los gerentes tienden a actuar bajo suposiciones
de racionalidad limitada
A menos de que se trate de aplicar decisiones en
las que intervienen variables exactas logran la
racionalidad perfecta.

3. Intuitiva
Proceso inconsciente por el cual se toman
decisiones a partir de la experiencia y el juicio
personal acumulado.
Pueden ser escenarios exploratorios, de
anticipacin, simulacin, analoga histrica, etc.

4. Poltica
En este modelo las decisiones
son
el
resultado
de
la
competencia y la negociacin
entre los grupos de inters de la
institucin y los lderes claves de
sta.
Las
acciones
no
son
necesariamente racionales y el
resultado no es lo que una
persona necesariamente quiera.

4. Poltica
Las
instituciones
generalmente
generan
compromisos que reflejan
los
conflictos,
los
principales detentadores
del poder, los distintos
intereses,
el
poder
desigual y la confusin
que constituye la poltica.

5. Satisfaccin
Las personas se satisfacen, es
decir, seleccionan la primera
alternativa disponible que se
mueve hacia sus metas.
Las
personas
evitan
alternativas nuevas e inciertas
y en vez de esto, confan en
reglas ciertas y probadas.
Suponen
informacin
incompleta y metas claras.

6. Seleccin
Tambin llamado "comparaciones
sucesivas limitadas: las personas
y las instituciones tienen metas
conflictivas, inciertas y difciles de
discernir lo que las lleva a decidir
entre
las
alternativas
que
contienen varias mezclas en
conflicto, la seleccin se hace con
pequeos cambios incrementales
y comparar las consecuencias.

6. Seleccin
La nica prueba de haber hecho una buena
eleccin es si las personas estn de
acuerdo con ella.

7. Bote de Basura
Considera que la mayora de las
instituciones no se adaptan, son
temporales y desaparecen con el
tiempo.
La toma de decisiones es en gran
medida accidental y es el
producto de un flujo de soluciones
a problemas y situaciones que se
asocian aleatoriamente.

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