You are on page 1of 32

GESTION DEL

TALENTO HUMANO
CANCINO ROJAS, MARCO
CHANG SANCHEZ, LUISA
LEIVA AGUILAR, FATIMA
PLACENCIA FALCON, STEFANI
SEVILLA LI, JOS
VILLENA SUREZ, MILAGROS
1

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DEL


TALENTO HUMANO
LA DISCIPLINA QUE PERSIGUE LA SATISFACCIN DE
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES CONTANDO PARA
ELLO UNA ESTRUCTURA Y A TRAVS DEL ESFUERZO
HUMANO COORDINADO
ESFUERZO HUMANO FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL
ATENCIN AL PERSONAL.

RECURSOS Y TALENTO HUMANO

Recursos
materiales

Recursos
tcnicos

Talento
humano
3

IMPORTANCIA

PRODUCTIVDAD +
DESEMPEO
Gente eficiente
Director de
talento
humano

Influir

objetivos
RELACION

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA


ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

acciones

suposiciones

Decisiones del
personal
(reflejo
filosofa)
5

Filosofa
inicial (Traer)

Experiencia
+ educacin
+
antecedentes

Nuevos
conocimiento
s+
experiencias

Evolucin
6

INFLUENCIA DE LA FILOSOFA DE LA ALTA


ADMINISTRACIN
Filosofa de la
Alta
Administraci
n

Todos los
niveles +
reas de
organizacin

Explicita o
no

Acciones

Filosofa
personal
(forma)

INFLUENCIA DE LAS SUPOSICIONES BASICAS


PROPIAS ACERCA DEL PERSONAL
SUPOSICIONES DE LAS PERSONAS INFLUENCIA
FILOSOFA
DOUGLAS MCGREGOR: TEORA X TEORA Y (2
CONJUNTOS DE SUPOSICIONES)

Rechazo al trabajo
(evitar)

Obligar + controlar +
dirigir + amenazar
con castigos
esfuerzo (logro)

Dirigido (preferencia).
Evitar
responsabilidades

En el otro extremo, las acciones de algunos


gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la
Teora Y, las cuales sostienen que:
El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
Elcontrolexterno y la amenaza de castigos no son los
nicosmediospara lograr que se realice un esfuerzo hacia los
objetivos de la organizacin.
Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus
necesidades de orden superior en cuanto al logro, estima y
autorrealizacin.
El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no
solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginacin, ingenio ycreatividaden la solucin de problemas
organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin
y no al contrario.

Segn Rensis Likert : Sistema


I

La Gerencia es considerada como desconfiada hacia los


subordinados.

La toma de decisiones y la fijacin de metas de la organizacin


se toma en la cpula.

Los subordinados se ven obligados a trabajar con temor,


amenazas y castigos.

El control esta concentrado en la alta direccin.

10

Segn Rensis Likert :


Sistema IV

La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.


Las tomas de decisiones est generalmente dispersa y
descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e
influencia en la toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y
subordinados.
Laresponsabilidad para el control est muy difundida y los
niveles ms bajos tienen una participacin importante.
11

Capitulo II: El capital Humano y las


Competencias

CAPITAL
cantidad dedineroovalorque
produceintersoutilidad.
Elemento o factor de la
produccin formado por la riqueza
acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a
aquella unin del trabajo y de los
agentes naturales.

HUMANO
Relativo al Hombre o propio de l.

GESTION
Efectuar acciones para el logro de
objetivos.

COMPETENCIA
Aptitud; cualidad que hace que la
persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo.
Idneo, capaz, hbil o propsito
para una cosa. Capacidad y
disposicin para el buen de
desempeo.

12

Capital
Humano

- Es el aumento en la
capacidad de produccin.
- Conocimiento prctico, las
habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas.
- Mejor llamada la calidad
del trabajo (en sentido
figurado).

13

CAPITAL HUMANO
AUMENTO EN LA
CAPACIDAD DE
LA PRODUCCIN
DEL TRABAJO
ALCANZADA CON
MEJORAS EN LAS
CAPACIDADES DE
TRABAJADORES.

14

GESTIN POR COMPETENCIA

HERRAMIENTA
ESTRATGICA
INDISPENSABLE
PARA ENFRENTAR
NUEVO DESAFOS.

15

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL


CAPITAL HUMANO EN LA EMPRESA

16

APORTE DE GARY BECKER

DOMINIO DEL
ANALISIS
MICROECONOMIC
O A UN AMPLIO
RANGO DE
COMPORTMIENTO
HUMANO E
INTERACCION

TO
EN S
MI ADE
CI
N O IL ID
CO AB
YH

NOBEL

CAPITAL
HUMANO

creacin,
difusin y
utilizacin
del saber

PRODUCTIVIDA
D

"La importancia creciente del capital humano


puede verse desde las experiencias de 17los
trabajadores en las economas modernas que
carecen de suficiente educacin y formacin en
el puesto de trabajo".

IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA


GESTIN POR COMPETENCIAS

18

ESTRUCTURA DE UN MODELO DE
GESTIN POR COMPETENCIAS

19

RESTRICCIONES DEL MODELO

20

SISTEMA DE CERTIFICACIN DE
COMPETENCIAS LABORALES

21

SISTEMA DE CERTIFICACIN DE
COMPETENCIAS LABORALES

Que
es ?

ES EL RECONOCIMIENTO
FORMAL Y SOCIAL DE LOS
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES
Y ACTITUDES QUE UNA PERSONA
POSEE PARA DESARROLLAR UN
TRABAJO EFICIENTE Y DE
CALIDAD, PARA SU DESARROLLO
EN EL MERCADO DE TRABAJO
22

SISTEMA DE CERTIFICACIN DE
COMPETENCIAS LABORALES
Un Sistema de Certificacin de Competencias
Laborales consiste en los siguientes procesos que
se ejecutan de forma continua y dinmica:
Normalizaci
n

Estudio e
investigacin

Sistema de
certificaci
n de
competenci
as
laborales

Certificacin

n
ci in
a
m
For acitac
p
/ca

evaluacin
23

SISTEMA DE CERTIFICACIN DE
COMPETENCIAS LABORALES
fi
rti

ae
d
rin do?
b
a

Qu rtific
ce

ce
l
ne l?
e
n ora
e
i
bt lab
o
es ncia
n
i ete
u
Q
p
un
m
o
e
c
sd

em
d
oa
s
e
oc
r
lp

e
d
do
a
c

Qu

se

bu
sc
a?

Cm
Com o favore
pete
c
ncia e la Cer
s La
bora tificaci
n de
les?
el
a
r
Pa ajador Para la empresa
trab

la
n
e
s
ado
r
c
u
l
s?
o
e
v
l
n
a
i
r
bo
re s
a
l
o
t
s
c
a
os a petenci
l
n
o
om
es s
c
n
e

i
d
Qu
in
c
a
c
ifi
Ce r t

24

ACTUALIDAD PER
LOS DIEZ MAYORES DESAFOS PARA GESTIONAR EL
TALENTO HUMANO EN EL PER

El ttulo nos propone un reto casi


imposible porque las realidades de las
empresas peruanas son demasiado
dismiles como para hacer una
generalizacin vlida a todas ellas

25

LOS DIEZ MAYORES DESAFOS PARA GESTIONAR EL


TALENTO HUMANO EN EL PER

Dcimo desafo: Erradicar el


paradigma del Cholo Barato
Noveno desafo: Sacar a la empresa
del crculo viciosoCmo salir del
crculo vicioso de la pobreza (el Cholo
Barato)
Octavo desafo: Retener el
talento que desarrollaste.

26

Stimo desafo:
La Gestin del Talento es una funcin crucial.En la
mayora de empresas peruanas la GT ni si quiera
es vista como una funcin necesaria y, al crecer la
empresa.
Sexto desafo:
Perfil de la gente en Gestin del TalentoQu tipo
de ejecutivos son atrados al rea de Gestin del
Talento?

Quinto desafo:
Gestin del Talento ritualista.En muchos casos, en
GT se tiene gente muy joven y poco
experimentada, que no conoce la "pepa del
negocio"
Cuarto desafo:
Jefes despticos: Tendencia al maltrato ("poder que
no abusa se desprestigia") que sienten como
lgica, necesaria y natural.

27

Tercer desafo:
Ausencia de programas de induccin.

Segundo desafo:
Calidad de vida."Calidad de vida? Agradece que
te doy trabajo, mal pagado y peor tratado, pero
tienes trabajo. Y si no te gusta, hay cien
esperando por tu puesto".
Primer desafo:
Reclutamiento deficiente: Las empresas que ms
necesitaran atraer mejor talento son aquellas que
no tienen ninguna capacidad para atraer a los
mejores candidatos. Tienen que conformarse con
talento de segunda y el crculo vicioso se perpeta.

28

CONCLUSIONES

1
2
3

29

4
5
30

VIDEO
31

GRACIAS!!!

32