Comportamiento Humano en

las Organizaciones

Psi Jimmy Calle

Comportamiento Humano en las

Organizaciones
Da 2
Segunda Parte
Competencias.Competencias organizacionales.
Desarrollo por competencia
Comportamientos competitivos.
Evaluacin por
competencia(assessment)
Entrevista de eventos conductuales
Seleccin por competencia

QU SON LAS COMPETENCIAS?

Se ponen de manifiesto en
las tareas.

Caractersticas de la persona

Generalizables a ms de
una actividad.

Estn relacionadas con

ejecuciones exitosas

Tienen una relacin causal con el

rendimiento. Se asocian con el xito,
y realmente lo causan.

QU ES EL MODELO ICEBERG?

Usted
Ustedes
esjusto,
justo,compasivo,
compasivo,eeinteligente,
inteligente,pero
pero
es
espercibido
percibidomezquino,
mezquino,infame
infameyytonto.
tonto.

Un sistema de administracin de
recursos humanos basado en competencias
representa nada menos que una reinvencin
de la gestin de recursos humanos.
Lawler & Ledford, 1997

QU SON LAS COMPETENCIAS?

Las competencias son todas aquellas
caractersticas personales (conocimientos, destrezas, etc.), requeridas
para desempear un cargo o
actividad en el mximo nivel
de rendimiento.
Son todos los requisitos para ser
competente en la ejecucin de
un puesto o actividad.

Qu son las competencias

Rendimiento
laboral

Las competencias son aquellas

caractersticas que distinguen a
los mejores en la distribucin
del rendimiento laboral.
Estadsticamente, todos aquellos
cuyo rendimiento est una
desviacin estndar sobre la media.

Si no utilizamos el rendimiento superior como criterio

de seleccin, promocin y desarrollo, estamos
utilizando criterios de decisin para la mediocridad.

Pirmide de las Competencias

Comportamientos
de trabajo

Conocimientos

Capacidades &
Aptitudes

Rasgos de
Personalidad

Destrezas &
Habilidades

Motivaciones,
Intereses, Valores,
Actitudes, etc.

Competencias y rendimiento
laboral
Competencias

- conocimientos
- capacidades
- rasgos
- intereses
- actitudes
- valores
- creencias
- motivos

Rendimiento

- conductas de
trabajo
- destrezas
- habilidades

Resultados

- resultados
materiales
- resultados de
conducta

QU ES UN PERFIL O MODELO DE
COMPETENCIAS?
Un perfil o modelo de
competencias es una
descripcin de los requisitos
necesarios para desempear
un cargo en el mximo
nivel de rendimiento.

Diferencias: perfiles tradicionales y

perfiles de competencias
Tradicional
Uso secundario.
Sin procedimientos de
construccin.
Enfatizan requisitos
mnimos.
Suelen estar
contaminados.

Competencias
Son la piedra angular.
Tienen una metodologa
definida.
Orientados al
rendimiento superior.
Relevantes: excluyen la
contaminacin y la
deficiencia.

CMO LUCE UN PERFIL DE

COMPETENCIAS?

Actividades
esenciales

Vendedor

Conocimientos

Destrezas

Otras

Vende el
producto X

Conocimiento
de los
productos

Demostracin
de productos

Orientacin
a resultados

Realiza
seguimiento
de postventa

Datos de los
clientes

Monitoreo
y control

Persistencia

QU RELACIN TIENEN LAS COMPETENCIAS

CON LOS PLANES ESTRATGICOS?

La ejecucin de un plan estratgico, al igual que la ejecucin

de las tareas de un puesto, implica la posesin de ciertas
competencias que aseguren una ejecucin exitosa de las
estrategias y objetivos del plan.

Visin

Misin

Objetivos

Estrategias

Actividades

Competencias
requeridas

Factores
humanos

La gestin por competencias

contribuye a la productividad
mediante la potenciacin
del capital humano de la
organizacin.

Competencias
y productividad

PRODUCTIVIDAD

Factores
tecnolgicos

Factores
organizativos

LAS COMPETENCIAS INTEGRAN LOS SISTEMAS DE RECURSOS

HUMANOS

Diseo y
evaluacin
del puesto
de trabajo

Planes de
carrera

Seleccin y
contratacin

Modelos de
Competencias

Planificacin
de la
sucesin

Evaluacin del
desempeo

Valoracin del
potencial

Remuneracin
Formacin y
desarrollo

Otros beneficios de la gestin por

competencias
Comunican claramente las expectativas

de rendimiento.
Identifican los factores claves del xito
en un puesto o actividad.
Clarifican las metas de capacitacin y
desarrollo del personal.
Ofrecen criterios para decidir entre
capacitacin o ubicacin de personal.
Favorecen el cambio de cultura.

Quines usan competencias?

(unos pocos ejemplos)

PepsiCo, Foods & Beverages.

American Express.
Colgate Palmolive Internacional.
Banco Central de la Repblica
Dominicana.
Alcatel Internacional.
Motorola.
Walt Disney.

Cambios de paradigma
1. Los perfiles son la piedra angular del
sistema.
2. Lo que interesa es el rendimiento
superior.
3. Recursos humanos debe convertirse en
un socio estratgico.
4. Recursos humanos debe contribuir
directamente al incremento de la
competitividad y la productividad.

Perfiles por Competencias

Proceso de Elaboracin
de un perfil de Competencias
Preparacin
Planificacin
general
Planificacin de la
recoleccin de datos

(Formacin de
entrevistadores)

Recoleccin de
Datos
Entrevistas de
Incidentes Crticos

(Utilizacin de
Cuestionarios)
Transcripcin de
Entrevistas

Panel de Expertos

Codificacin de
Entrevistas

Identificacin de
la muestra

Input de datos

Proceso de Datos
Anlisis de datos
Concept
Formation
Validacin
Aplicaciones

Elaboracin de Perfiles de
Competencias
Existen diversas formas de construir un perfil de competencias de

un puesto. A continuacin se explican algunas posibilidades para la

elaboracin de perfiles, sus ventajas e inconvenientes.
Estos procesos pueden dar una idea sobre las distintas
posibilidades metodolgicas.
La lista de ventajas y desventajas ayudarn a decidir que proceso
es mejor en funcin de las necesidades de cada organizacin
(coste, tiempo, recursos...)

Perfil de Competencias
Panel de
Expertos

Cuestionario
de
Competencias
por niveles

Base de Datos

PERFIL
DE
COMPETENCIAS

Focus
Group

Entrevista de
Incidentes
Crticos

Cuestionario de Competencias por frecuencias

Elaboracin de Perfiles de Competencias

Opcin I

Panel de Expertos
Entrevista de Incidentes Crticas
Focus Group
Muypreciso
preciso
Muy
Defendibleyyexplicable
explicable
Defendible
Muyparticipativo
participativo
Muy
Fuentescon
conmucho
muchodetalle
detalleen
enlala
Fuentes
informacin
informacin
Sepueden
puedenidentificar
identificarcompetencias
competencias
Se
concretasoodiferentes
diferentes
concretas

Consumetiempo
tiempo
Consume
Mscaro
caro
Ms
Transferirlalametodologa
metodologarequiere
requierems
ms
Transferir
habilidad
habilidad

Elaboracin de Perfiles de Competencias

Opcin II

Panel de Expertos
Entrevista de Incidentes Crticas
Focus Group

Preciso
Preciso
Defendible
Defendible
Consumemenos
menostiempo
tiempo
Consume
Sistemtico
Sistemtico
Sepuede
puede vender
venderinternamente
internamente
Se

Noseseidentifican
identificancompetencias
competencias
No
concretas
concretas
Lacumplimentacin
cumplimentacinde
delos
los
La
cuestionarios puede
puedeverse
verse
cuestionarios
influenciadapor
porlos
los prejuicios
prejuiciosde
de
influenciada
losparticipantes
participantes
los

Elaboracin de Perfiles de Competencias

Opcin III
Panel de Expertos
Cuestionario por frecuencias (jefes)

Procedimiento sencillo
Se consume poco tiempo
Mas econmico
Es defendible

Incorporalos
losprejuicios
prejuiciosde
delos
los
Incorpora
participantes
participantes
Nose
sepueden
puedenidentificar
identificarcompetencias
competencias
No
nicas
nicas
Noincorpora
incorporadatos
datosde
delos
losocupantes
ocupantes
No
Laventa
ventainterna
internaes
esms
mscomplicada
complicada
La
losocupantes)
ocupantes)
(a(alos

Elaboracin de Perfiles de Competencias

Opcin VI
Panel de Expertos
Base de Datos

Procesorpido
rpido
Proceso
Barato
Barato
Consideralalaopinin
opininde
delos
losexpertos
expertos
Considera
dentrode
delalaorganizacin
organizacin
dentro
Labase
basede
dedatos
datosaumenta
aumentalalaprecisin
precisin
La
Laestrategia
estrategiadel
delnegocio
negocioyylalacultura
cultura
La

Noincorpora
incorporadatos
datosde
delos
losocupantes
ocupantes
No
Lafalta
faltade
devalidacin
validacindel
delmodelo
modelo
La
puedellevarnos
llevarnosaaimprecisiones
imprecisiones
puede
Laventa
ventainterna
internaaalos
losocupantes
ocupanteses
es
La
difcil
difcil

Metodologa MPC

Modelado Perfiles de Competencias

OBJETIVOS DEL TALLER

1. Identificar las actividades
esenciales del puesto.
2. Levantar el perfil de competencias
de la posicin.
3. Identificar qu competencias se
evaluarn en seleccin, cules se
desarrollarn en capacitacin y
cules se reforzarn en evaluacin
del rendimiento.

OBJETIVO 1
IDENTIFICAR LAS
ACTIVIDADES
ESENCIALES DEL PUESTO

El concepto de actividades esenciales es

una aplicacin del teorema de Pareto
en los puestos de trabajo.

20%

80%

80%

20%

Causas

Resultados

PRIMER PASO
LISTAR TODAS LAS ACTIVIDADES O
FUNCIONES DEL PUESTO

Listemos todas las

actividades del puesto en
la hoja que acabamos de
recibir.
Tenemos 30 minutos para
completar la tarea.

Cmo redactar las actividades

Verbo en indicativo

OBJETO DEL VERBO (QU/QUIN)

1. Asiste

a las reuniones semanales del rea.

2. Atiende

a los clientes que llegan al mostrador.

3. Elabora

los balances de situacin general.

4. Opera

la prensa hidrulica.

5. Inspecciona

la calidad de los productos.

6. Detecta

las averas en la maquinaria.

7. Verifica e ingresa

las facturas al sistema.

SEGUNDO PASO
CALIFICAR LAS ACTIVIDADES

Califiquemos las
actividades con las
escalas de frecuencia,
importancia y dificultad.
Luego obtengamos el total
con la frmula.

Ejemplos de actividades esenciales

RECEPCIONISTA

VENDEDOR

1. Responde las llamadas

telefnicas.
2. Atiende a los clientes y
al pblico.
3. Orienta a los clientes.
4. Llega y sale del trabajo
en el horario
establecido.

1. Vende los productos

X, Y y Z.
2. Realiza seguimiento
de postventa.
4. Entrega reportes de
ventas y visitas la
ltima semana de
cada mes.

OBJETIVO 2
LEVANTAR EL PERFIL DE
COMPETENCIAS DEL
PUESTO DE TRABAJO

Un perfil de competencias es una

descripcin de los conocimientos y las

destrezas necesarias para desempear un
cargo en el mximo nivel de rendimiento.
Las competencias son las caractersticas
personales necesarias para desempear
las actividades esenciales del puesto.

CONOCIMIENTOS
Son conjuntos de informaciones
que adquirimos va educacin
formal, capacitacin y anlisis
de la informacin.
-

Finanzas y contabilidad.
Produccin.
Ventas y mercadeo.
Circuitos electrnicos.
Medicina y ciruga.

Por lo
lo general
general los
los conocimientos
conocimientos
Por
comienzan con
con sustantivos
sustantivos
comienzan
(economa, contabilidad,
contabilidad,
(economa,
marketing, etc.)
etc.)
marketing,
Por lo
lo general
general las
las destrezas
destrezas
Por
empiezan con
con un
un verbo
verbo
empiezan
(negociar, inspeccionar,
inspeccionar,
(negociar,
operar, etc.).
etc.).
operar,

Ejemplos
1. Economa y finanzas.

Es un conocimiento?
S. Son reas que se estudian.

2. Elaborar balances contables.

NO. Las destrezas son conocimientos

en accin.

3. Tcnicas de ventas.

S. Las tcnicas se estudian.

4. Usar estrategias de ventas.

No. Las estrategias se aplican.

5. Tcnicas de entrevista.

S. Las tcnicas se estudian.

6. Manejo de entrevistas.

NO. El manejo es una destreza.

7. Ventas y mercadeo.

S. Son reas de estudio.

8. Estadsticas sobre clientes.

S. Uno se entera de las estadsticas.

9. Elaborar estadsticas de clientes.

NO. Elaborar es una habilidad.

10. Manejo de Excel.

NO. Las habilidades son conocimientos

en accin.

Ejemplos de conocimientos
Recepcionista

Conocimientos

1. Responde las
las llamadas
telefnicas.

reas, personas,
productos y servicios
de la institucin.

2. Atiende a los
clientes y al pblico.

reas, personas,
productos y servicios
de la institucin.

3. Orienta a los
clientes.

reas, personas,
productos y servicios
de la institucin.

4. Llega y sale del

trabajo segn el
horario establecido.

Vendedor
1. Vende los
productos X, Y y Z.

3. Realiza seguimiento
de postventa.
4. Entrega reportes
de ventas y visitas
al final de cada mes.

Conocimientos
Mercado y la
competencia.

Datos de clientes

Datos de ventas
y visitas.

Ahora que tenemos claro la

definicin de conocimientos
deseo solicitarles que identificamos
los conocimientos requeridos por la
posicin que estn analizando.
Tengan en cuentan que NO todas
las actividades esenciales de la
posicin requieren conocimientos.
Tenemos un mximo de 20 minutos
para completar esta parte.

DESTREZAS O HABILIDADES
Son comportamientos laborales
automatizados por la prctica y
la experiencia en la ejecucin de
alguna tarea especfica.

Operacin de equipos.
Negociacin.
Elaboracin de reportes.
Manejo de software.
Inspeccin de productos.

Las destrezas se agrupan en las siguientes clases

1. Destrezas / habilidades bsicas 2. Destrezas / habilidades en

procesos
Destrezas que cualquier sistema
Habilidades que intervienen en l
educativo debe desarrollar.
ejecucin de procesos en genera

3. Destrezas / habilidades para

4. Destrezas / habilidades social
la solucin de problemas complejos
Habilidades para interactuar con
Habilidades para solucionar
las personas.
problemas variados.
5. Destrezas / habilidades tcnicas
Habilidades para usar, mantener o
manejar cosas y objetos.

6. Destrezas / habilidades en
sistemas organizacionales
Habilidades para intervenir los
componentes de una
organizacin.

7. Destrezas / habilidades para el manejo de recursos

Habilidades para manejar recursos en general.

LO QUE DEBE REALIZAR EN ESTE MOMENTO:

1. Leer y seleccionar las destrezas.

2. Priorizar las destrezas
seleccionadas y escoger
mximo 5 6.
3. Vincular las destrezas escogidas
con las actividades esenciales del
puesto.

QU HACER EN CASO DE INQUIETUDES PARA VINCULAR

LAS DESTREZAS CON LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DE LA POSICIN

1. Establezca la inquietud

2. Aplique la mejor solucin

A. La destreza queda suelta. No hay

una tarea con la cual vincularla.

- Revise las actividades esenciales.

- Agregue una actividad si es necesario.

B. La destreza ha sido errneamente

escogida por una inadecuada priorizacin.

- Revise la priorizacin efectuada.

- Vuelva a seleccionar las destrezas.

C. La destreza no captura completamente

la idea. Requiere adaptacin.

- Cambie el nombre a la destreza.

- Ajuste la definicin de la destreza.
- Cree una nueva destreza.

D. La destreza s es importante pero no

se vincula a ninguna de las
actividades del puesto.

-Describa la tarea o actividad

extra - puesto con el cual se
vincula la destreza.

OTRAS COMPETENCIAS
Utilice la columna otras competencias
para especificar otras caractersticas
que no sean conocimientos o
destrezas, como por ejemplo:
amabilidad, sociabilidad, extroversin,
tolerancia, iniciativa, vigor fsico,
creatividad, aptitud numrica, etc.

OBJETIVO 3
IDENTIFICAR QU
COMPETENCIAS SE
EVALUARN EN
SELECCIN Y CULES SE
DESARROLLARN CON
CAPACITACIN

3. IDENTIFICAR QU COMPETENCIAS SE EVALUARN EN SELECCIN

Y CULES SE DESARROLLARN EN CAPACITACIN

Raciocinio: NO todas las competencias del perfil se evalan en seleccin.

Regla general: evaluar las competencias que la persona debe traer consigo

Tipos de competencias
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Conocimientos
Destrezas o habilidades
Aptitudes o capacidades
Rasgos de personalidad
Motivaciones
Actitudes
Intereses
Creencias
Valores

Grado de modificabilidad
con capacitacin

Fcilmente modificable
Fcilmente modificable
Poco modificable
Poco modificable
Poco modificable
Medianamente modificable
Medianamente modificable
Poco modificable
Poco modificable

Algunas consideraciones sobre

la seleccin por competencias
Unentrenador
entrenador
Un
selecciona aasus
sus
selecciona
jugadorespor
por
jugadores
aquellascaractecaracteaquellas
rsticas que
queNO
NO
rsticas
puedemodificar.
modificar.
puede
Ej:estatura
estatura(rasgo
(rasgo
Ej:
fsico).
fsico).

Unentrenador
entrenador
Un
entrena en
enaquellas
aquellas
entrena
caractersticas que
que
caractersticas
Spuede
puedemodificar.
modificar.
S
Ej.Lanzamiento
Lanzamientode
dela
la
Ej.
bolaal
alaro.
aro.
bola

Acaban de recibir ustedes la encuesta de requerimientos

de seleccin y capacitacin. Por favor:
1. Listen los conocimientos y las destrezas identificadas.
2. Califiquen los conocimientos y las destrezas con la siguiente
escala:
Esta competencia se la adquiere o aprende principalmente:
= DURANTE el desempeo del puesto.
= ANTES y DURANTE el desempeo del puesto.
= ANTES de desempear el puesto.
Tenga presente las consideraciones que se hicieron sobre
la seleccin por competencias.

CMO LUCE EL RESULTADO

FINAL?

Actividades
esenciales

Vendedor

Conocimientos

Destrezas

Otras

Vende el
producto X

Conocimiento
de los
productos

Demostracin
de productos

Orientacin
a resultados

Realiza
seguimiento
de postventa

Datos de los
clientes

Monitoreo
y control

Persistencia

El perfil de competencias
Perfil del Puesto versus Perfil de la Persona

Tcnicas / Herramientas

Panel de Expertos
Entrevista de Incidentes
Crticos/Focalizada
Cuestionarios de Competencias
Base de datos Hay/McBer
Assessment Centres
Otras herramientas de
diagnstico

Perfil de Competencias
del Puesto

Perfil de Competencias
de la persona

Tcnicas y herramientas
Tcnicas

de Evaluacin de Competencias ms recomendadas para las distintas prcticas

Assessment
Centres
Seleccin de
Personal
Promocin
Apreciacin del
Desempeo
Desarrollo de
Personas
Retribucin

Entrevista de
Incidentes
Crticos/focalizada

Cuestionario
90/360

Cuestionario
Autoevaluacin

SELECCIN POR COMPETENCIAS

Seleccin por Competencias

Los procesos de Seleccin basados en

Competencias ponen el acento en la identificacin

de las competencias de base del puesto (de 3 a 5)
que cumplan las siguientes condiciones:
Competencias que los solicitantes han desarrollado y

demostrado ya en su vida laboral (p.ej: Iniciativa).

Competencias con las que es posible predecir las
perspectivas de xito a largo plazo del candidato, y que
sean difciles de desarrollar mediante capacitacin (p.ej:
Orientacin al logro).
Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable
empleando una breve y concentrada BEI.

Seleccin por Competencias

PRINCIPIOS DE DISEO
Para que resulte eficaz un sistema de seleccin

debe:
Identificar quin de entre todos los candidatos se

adapta ms al puesto y ofrece la capacidad de

desempeo que la Organizacin necesita para
alcanzar sus resultados.
Debe lograrse sin ningn tipo de sesgo (sexo,
raza...).
Debe tener una buena relacin coste/eficacia.

Seleccin por Competencias

CMO SELECCIONAR PARA UN PUESTO YA EXISTENTE
Identificacin de los criterios de Desempeo (Perfil de

competencias del Puesto) mediante:

Panel de Expertos: reunin con personas de la Organizacin que

desempean cargos jerrquicamente superiores al puesto en

cuestin yo con personas cuyos resultados dependen de los
generados por el puesto a cubrir.
Identificacin de un grupo de ocupantes con un desempeo
superior y ocupantes con un desempeo promedio.
Con esta muestra se podr identificar las competencias que dan
lugar a un desempeo superior y que habr que buscar al
seleccionar los nuevos ocupantes: Perfil de competencias del
Puesto

Seleccin por Competencias

CMO SELECCIONAR PARA UN PUESTO DE

NUEVA CREACIN
Identificacin de los criterios de Desempeo

(Perfil del puesto) mediante:

Seleccin de competencias genricas Hay
Panel de expertos: Identifica las competencias genricas

y los niveles requeridos para el puesto ms importantes

Bases de Datos Hay : comparacin con perfiles de
competencias de otras Organizaciones

Seleccin por Competencias

LA ENTREVISTA:
Entrevista Focalizada : entrevista estructurada, que valora

directamente si los candidatos poseen las competencias

requeridas para el puesto

TEST:
Test de Capacidad Cognitiva: valora aspectos de las competencias

cognitivas, como p.ej, Pensamiento Analtico.

Test de Personalidad: evala un gran nmero de competencias.
SIMULACIONES, EJERCICIOS PRCTICOS Y ASSESMENT

CENTER:

Aporta gran valor aadido al proceso de seleccin.

Se disean para simular lo ms parecido posible las exigencias en

trminos de competencias del puesto en cuestin.

Tipos: Rol play, Ejercicios de simulacin....

Seleccin por Competencias

EVOLUCIN DE LAS TENDENCIAS EN LOS PROCESOS DE

SELECCIN

Antes

Seleccin para funciones bien definidas y

estables
nfasis en conocimientos especializados
relativos a la funcin.
Proceso de seleccin:
nfasis en el anlisis de las
aptitudes, conocimientos y
experiencia del candidato.

Criterios de seleccin:
Conocimientos del sector
Conocimientos de productos y
tcnicas
Capacidad para ajustarse a

procedimientos

Ahora
Seleccin para funciones de trabajo
multidisciplinares y roles cambiantes.
nfasis en competencias ligadas a la cultura y
la estrategia de la compaa.
Proceso de seleccin:
Acertar con las competencias requeridas
Conocer el perfil de competencias del
candidato

Criterios de seleccin:
Flexibilidad
Iniciativa
Orientacin a resultados
Orientacin al cliente

Seleccin por Competencias

EVOLUCIN DE LAS TENDENCIAS EN SELECCIN
Ventajas del nuevo enfoque:
Mejor relacin productividad/coste por empleado, ya que al

seleccionar en funcin de las competencias requeridas para un

desempeo ptimo, pueden evitarse ciertos costes salariales
derivados de la alta cotizacin en el mercado laboral de algunas
caractersticas no necesariamente ligadas a una elevada
productividad en la funcin.
Reduccin del perodo de aprendizaje de empleados de nueva
incorporacin a la Compaa.
Seleccin de empleados para funciones de entrada pero con potencial
para asumir en el futuro funciones de mando o direccin.
Identificacin de las necesidades de formacin de los empleados que
se incorporan.

Proceso de Seleccin por

Competencias
Anlisis del Puesto deTrabajo

RECLUTAMIENTO

PRESELECCIN

SELECCIN

ASSESSMENT
CENTER

VER ANEXO II

INCORPORACIN

Mdulo I: La Entrevista de Incidentes

Crticos y su CODIFICACIN

La Entrevista de Incidentes
Crticos
Tcnica desarrollada por McClelland y Dayley

en 1972
combina el mtodo de Incidencia Crtica de Flanagan (1954) y
las pruebas del Thematic Apperception Test (TAT) que
McClelland haba desarrollado durante 30 aos de estudio de
la motivacin.
Las transcripciones de las Entrevistas de Incidentes Crticos
se puntan utilizando un mtodo empleado desde hace
mucho tiempo para medir la motivacin (Atkinson 1958) que
ahora recibe el nombre de CAVE-Content Analysis of verbal
Expression- (Zullow y otr. 1988).
El nivel de exactitud de las Entrevistas de Incidentes Crticos
es muy elevado y el nivel de correlacin estadstica de los
criterios valorados con los demostrados y desarrollados
posteriormente en el puesto de trabajo es muy alto.

La Entrevista de Incidentes
Crticos / Focalizada
La mejor prediccin sobre si una persona demostrar las
competencias requeridas en un puesto es obtener
evidencia de que esa persona ha demostrado esas
competencias en el pasado.

Conocer qu es lo que el entrevistado, hizo, dijo, pens y

sinti.

Cmo ha actuado el entrevistado y qu le motiva.

La Entrevista de Incidentes
Crticos/Focalizada
Situacin: se pide al entrevistado que nos narre una historia real de su
trabajo en la que l particip activamente
Formula preguntas que generan respuestas codificables. (Breves y
en pasado) sobre:

Hechos
Qu hiciste?
Qu dijiste?

Pensamientos
Qu pasaba por tu cabeza en ese momento?
Qu pensaste entonces?

Sentimientos
Cmo te sentiste cuando eso ocurri?

La Entrevista de Incidentes
Crticos/Focalizada
Utiliza una estrategia estructurada de exploracin (y

no una secuencia de preguntas) que logra

obtener las experiencias del entrevistado tal y
como l las ve.
Obtiene comportamientos concretos (acciones,

pensamientos y sentimientos) que tuvieron lugar

en el pasado.
Va ms all de los valores del entrevistado o de

lo que l cree que hace. Logra averiguar lo que de

verdad hace.
Se centra en lo que hace el entrevistado en

relacin a lo que asegura el xito en el puesto.

La Entrevista de Incidentes
Crticos/Focalizada
ESTRUCTURA

4Incidente

Resumen del
puesto actual

Fase 4
3Incidente

Trayectoria
profesional

Fase 3

2Incidente

Introduccin

Fase 2

1 Incidente

Fase 1

3 4

Incidentes especficos
y recientes

5 min.

5 min.

10 min.

90 min.

Cierre de la
Entrevista

Qu es codificar?
Tcnica utilizada para analizar la informacin de las

Entrevistas de Incidentes Crticos a fin de determinar qu

competencias utiliza la persona entrevistada.
Precisa una atencin muy cuidadosa a lo que se afirma en la

entrevista.
Implica una nueva forma de escuchar.

Proceso de Codificacin
Detectar el material que es codificable.
Identificar en cada frase o prrafo la competencia

correspondiente y el nivel de la misma.

Qu informacin es
codificable?
Frases en primera persona del singular.
Frases sobre lo que el candidato hizo o dijo en una situacin

determinada, no lo que generalmente hace.

Frases que describen lo que el entrevistado pensaba o

senta durante la situacin que est describiendo.

Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o

sentimientos que expone el candidato de forma voluntaria y

no influido por una pregunta o comentario del entrevistador.
Frases en las que el entrevistado describe sus

con gran detalle.

Reconstrucciones detalladas de dilogos.

actividades

Otros criterios de codificacin

No es codificable la primera parte de la entrevista, en

la que el evaluado cuenta su trayectoria profesional.

No es codificable la visin global, excepto en aquellas

ocasiones en que:
Sea muy extensa y no aparezca claramente separada del

comienzo de la narracin del incidente.

La entrevista no haya aportado demasiadas evidencias.
Hayan aparecido evidencias en la visin global que no aparecen

a lo largo de la entrevista.

Reglas de Oro de la Codificacin

Frases en PRIMERA PERSONA del singular y en pasado
Yo en aquel momento
pens que deba vender
ms

Nosotros pensamos que

debamos vender ms ....

Reglas de Oro de la Codificacin

Frases sobre lo que el candidato HIZO, DIJO,
PENS O SINTI en esa situacin en concreto.
Dilogos detallados.
Yo le pregunt directamente
a mi jefe qu tipo de
cliente era aqul...
Yo siempre pido opinin
a mis compaeros

Reglas de Oro de la Codificacin

Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o
sentimientos que expone el candidato de forma
voluntaria y NO INFLUIDO por una pregunta o
comentario del entrevistador.
P: Qu hiciste en
ese momento?
R: Me fui rpidamente
a ver al cliente
P: No intentaste
que participaran?
R: S, lo hice

Reglas de Oro de la Codificacin

Frases en las que SE CONOCE a quien se dirige el
entrevistado durante la reconstruccin de dilogos

Le dije a mi jefe que

la idea no tena sentido y
que yo no estaba de
acuerdo con aquello
Le dije que la idea no
tena sentido y que yo no
estaba de acuerdo con aquello

Ejercicio:
Prctica de Entrevista.
Conduccin de la Entrevista, por los asistentes.

Assessment Center

Assessment Center:
Se fundamenta en una evaluacin estandarizada del comportamiento. Varios observadores,
consultores y tcnicos, especialmente entrenados, participan de esta evaluacin y son los
encargados de efectuar la observacin y de registrar los comportamientos de los participantes
en Centros de Evaluacin.
Son tcnicas de tipo grupal que significan centro de evaluacin, siendo un mtodo que se
aplica para evaluar competencias de los candidatos, y las mismas consisten en:
Grupo de discusin sobre temas de
actualidad.
Mtodo de casos a resolver. Solucin de
casos (individuales y/o grupales).
Ejercicios de decisiones referidos a
reas especficas.
Ejercicios de rol playing (juegos de roles),
mediante tcnicas de simulacin de casos
reales.

Assessment Center
Evaluacin eficaz de las competencias actuales y del potencial de desarrollo de las personas
que trabajan en la organizacin o de los postulantes a ingresar a la misma, a travs de la
aplicacin de las diferentes tcnicas, individuales o grupales, de alta precisin evaluativa que
posibilitan la visualizacin de todo tipo de capacidades, habilidades, actitudes,
conocimientos, etc.
La evaluacin eficaz de las diferentes habilidades o competencias conductuales especficas
identificadas como crticas para el puesto a travs de ejercicios de simulacin que recreen
las caractersticas y exigencias del puesto a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar
anticipadamente el desempeo de los candidatos en el rol profesional para el cual se
postulan.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Y
FORMACIN

Cmo se complementan la Formacin

y el Desarrollo de Competencias?
Formacin
Centrada en transmitir contenidos
Ms eficaz a corto plazo.
Conocimientos

Apuesta por el Reciclaje de

Conocimientos

Desarrollo
Centrado en la evolucin de la

persona en su puesto
Corto, Medio y Largo Plazo
Comportamientos

Apuesta por la Mejora

Continua de la persona

ENFOQUE INTEGRAL

DESARROLLO y FORMACIN
Antes

Punto de vista actual

nfasis en el cmo (imparticin

de conocimientos y adquisicin
o mejora de capacidades).
Programas de formacin

exclusivamente tcnicos.
Preparacin para funciones de

gestin: acumulacin de
conocimientos especializados
(gestin = integracin).
Planes de carrera basados en

ascensos.

Ahora

nfasis en el porqu

(clarificacin de criterios de
decisin y actuacin).
Programas que tambin

incluyen formacin en
competencias.
Preparacin para funciones de

gestin: prctica en el
desarrollo de los dems
(gestin = empowerment).
Desarrollo profesional basado

en enriquecimiento de la
funcin y movimientos
horizontales.

DESARROLLO y FORMACIN
CONSIDERACIONES GENERALES
En un proceso de implantacin de Gestin por Competencias la

evaluacin de competencias individuales para desarrollo en el

puesto:
es la primera accin recomendada
es la que menos resistencia despierta en nuestro mercado

Para que la evaluacin sea efectiva es importante:

conocer previamente el perfil de competencias de la

Funcin/Rol/Familia de Puestos
del evaluado.
que el principal destinatario del diagnstico sea el evaluado.
La transmisin del diagnstico individual puede hacerse de varias

formas:

El jefe puede transmitir el diagnstico a la persona evaluada.

Se proporciona el resultado de la evaluacin exclusivamente al

evaluado y posteriormente comparte con su superior los objetivos de

desarrollo que se ha planteado.

DESARROLLO y FORMACIN
Elementos clave
Focalizar esfuerzos de formacin para desarrollar especficamente

aquellas competencias que han demostrado estar ligadas a un

desempeo superior en la funcin (perfil del puesto) evitando
inversiones poco productivas.

Requiere una plena participacin e involucracin del profesional y del

inmediato responsable.

Integracin eficazmente con otros procesos de comunicacin y gestin

para desarrollar una cultura de empresa coherente con la estrategia.

Permite identificar aquellas competencias que es ms rentable

desarrollar y aquellas en las que resulta ms rentable incorporar a

profesionales que hayan demostrado tener dichas competencias.

Asegurar la eleccin del programa ms adecuado en trminos de coste

y efectividad.

DESARROLLO y FORMACIN
FASES:
1.Reconocimiento de las competencias clave para un desempeo

superior en el puesto.
2.Comprensin de los indicadores de comportamiento especficos

del contexto en el que se desenvuelve la funcin (Perfil del

Puesto).
3.Autovaloracin del nivel de desarrollo propio en las competencias

clave del puesto.

4.Prctica en los comportamientos propios de cada competencia,

en simulaciones realistas.
5.Establecimiento de objetivos y Plan de Accin Personal para la

mejora de las competencias.

6.Apoyo y seguimiento sistemtico en el Plan de Accin.

DESARROLLO y FORMACIN
Qu sucede si se afronta un proyecto de Desarrollo

en alguno de los componentes de forma aislada al

resto?
Se puede desarrollar elementos
Se puede desarrollar elementos
interesantes
interesantespara
paralalapersona
personapero
perono
nopara
para
lalaorganizacin
organizacin

PERSONA

PUESTO
ROL

Se puede estar teniendo en cuenta nicamente

Se puede estar teniendo en cuenta nicamente
el puesto, de forma rgida, sin tomar en cuenta
el puesto, de forma rgida, sin tomar en cuenta
la evolucin de la Organizacin.
la evolucin de la Organizacin.

ENTORNO ORGANIZATIVO

El clima generado por la Direccin puede no estar secundado por el resto de

El clima generado por la Direccin puede no estar secundado por el resto de
los
losempleados
empleadosy ypuede
puedecrear
creartensiones.
tensiones.
El trato dado a las personas de alto potencial puede crear desigualdades entre
El trato dado a las personas de alto potencial puede crear desigualdades entre
estas
estaspersonas
personasy yelelresto
restodedelalaOrganizacin.
Organizacin.

DESARROLLO y FORMACIN
EL DECISIVO PAPEL DE LA DIRECCIN EN LOS PROYECTOS DE

DESARROLLO

PERSONA

PUESTO
ROL

EQUILIBRIO

ENTORNO ORGANIZATIVO

Es decir, la Organizacin que asume un ENFOQUE INTEGRADO en

sus acciones de Desarrollo consigue un EQUILIBRIO:

Potenciando el Talento Individual, en el desempeo del puesto y del

potencial
Clarificando las expectativas del Puesto Rol de cada uno
Fomentando un Entorno Organizativo, a travs de una Direccin, que
propicie la mejora continua

La mayora de las iniciativas relacionadas con el Desarrollo fracasan por

falta de apoyo de la Direccin de la Empresa.

La claridad en estos proyectos es uno de los rasgo culturales de la
empresa ms valorados por los empleados en un entorno cada vez ms
dinmico, ms incierto, ms competitivo y con una elevada presin
sobre las personas.
Este aspecto se vuelve decisivo a la hora de afrontar proyectos de
Desarrollo, en los que tanto influye el entorno organizativo,
directamente relacionado con las acciones de la Direccin.

DESARROLLO y FORMACIN
El Desarrollo de las Personas y ms concretamente de

PERSONA

PUESTO
ROL

EQUILIBRIO

las Competencias no es una solucin aislada sino que

debe integrarse con las necesidades de la
Organizacin los requerimientos de los espacios
organizativos y las polticas de Gestin de
Recursos Humanos
Ejemplos de Polticas Integradas de Recursos Humanos

ENTORNO ORGANIZATIVO

Gestin del Desempeo

Precisa definir objetivos
consensuados (cuantitativos y
cualitativos) a travs de los
cuales se evala el desempeo de
la persona.

Planes de Carrera

Sistemas de Retribucin

Precisa una clara definicin de

espacio organizativos
(funciones y
responsabilidades) y
estndares de desempeo para
poder elaborar Planes de
Accin Individuales .

Modalidades de gestin de los

incrementos salariales de la
retribucin fija o las cuantas de
retribucin variable que retribuyen y
recompensan factores como el
desarrollo de determinadas
Competencias o el cumplimiento de
objetivos cuantitativos.

EJEMPLO POLTICA RRHH

Gestin del Desempeo
Objetivo:
La comprensin por parte de los individuos que componen una

Organizacin de:

las principales funciones, responsabilidades y competencias de su

espacio organizativo.
las exigencias del mercado en que se mueve la Organizacin.
la forma en que pueden desarrollar sus funciones, responsabilidades y
competencias dentro de su espacio organizativo.

Cmo:
A travs de la fijacin de objetivos de desempeo que:
sean coherentes con las responsabilidades y resultados del espacio
organizativo dentro de la Organizacin.
requieran la aproximacin del perfil de competencias individual al perfil
del espacio organizativo.

Con el fin de:

Desarrollar un Plan de Accin Individual.

EJEMPLO POLTICA RRHH

Planes de Carrera
Objetivo:
Plasmar la visin / misin de la empresa en una estructura que permite la

implantacin de la estrategia; a travs de la movilidad de las personas entre

distintos niveles de responsabilidades y grupos funcionales.
Planificar, para personas y equipos en funcin de su particular punto de
partida, el recurrido por dicha estructura organizativa, a travs del desarrollo y
la evolucin profesional.
Cmo:
A travs de:

la
la
la
la

definicin y clasificacin de la estructura y los espacios organizativos.

definicin de una poltica retributiva adecuada.
definicin del perfil de competencias del espacio organizativo y de las personas, y
elaboracin de Planes de Desarrollo Individuales.

Con el fin de:

Capacitar a las personas para asumir roles y responsabilidades formales cada

vez mayores en la Organizacin.

Obtener un mapa de carreras que conecta los distintos espacios organizativos y
dan sentido a la carrera profesional de las personas en una determinada
empresa.

EJEMPLO POLTICA RRHH

Sistemas de Retribucin
Objetivo:
Retribuir la consecucin de objetivos tanto cualitativos como

cuantitativo, acordes con los objetivos estratgicos de la

Organizacin.
Cmo:
A partir de:
el plan estratgico de la compaa
la misin de la Organizacin y objetivos estratgicos
estructura organizativa y espacio definida

A travs del establecimiento de:

la descripcin del espacio organizativo
la definicin del perfil de competencias del puesto

Con el fin de:

Poder ponderar los efectos del cumplimiento de los objetivos en la

retribucin de los individuos.

DESARROLLO y FORMACIN
MODALIDADES DE DESARROLLO

Coaching

Mentoring

Proceso de mejora guiado, estructurado y

con un seguimiento continuo que acerca al
participante a los requisitos ptimos de
desempeo preestablecidos para su funcin
actual potencial dentro de una organizacin.

mp
o
C

ar a

Autodesarrollo

Proceso de mejora guiado, flexible y con un

apoyo continuo que logra el desarrollo a
largo plazo del participante, capacitndole
en la comprensin de temas personales,
organizativos o polticos que pueden afectar
al desempeo en su funcin actual y en el
futuro.

Proceso de mejora individual y

estructurado y sin un seguimiento tutelado
que permite acercar al participante a los
requisitos ptimos de desempeo
preestablecidos para su funcin actual
dentro de una organizacin.

Mo
d

tivo

Requisitos
Proscontras
Diferencias en la
intervencin

ali
da

Definicin
Ficha tcnica
Roles
Fase a fase
Formas de intervencin (coach)
Recomendaciones

DESARROLLO y FORMACIN
Pros
Coaching

Mentoring

Autodesarrollo

Planteamiento de desarrollo individualizado

Alta disponibilidad del Coach

Actividades personalidades a medida

Cuanto ms individualizado sea el programa de Coaching, ms
efectivo es para lograr el desarrollo de un conjunto de factores
de desempeo determinado

Desarrollo individualizado
Desarrollo global y a largo plazo que apoya al
participante proporcionndole un bagaje til en
toda su carrera profesional dentro y fuera de la
Organizacin
Bajo Coste
Facilidad de implantacin
El programa depende fundamentalmente del
participante

Contras
Alto coste
Necesita de un compromiso importante del individuo
Conlleva un compromiso por parte de la organizacin para
apoyar el proceso del Coaching y reconocer sus logros de
manera real (recurrido pro, retribucin...)

Dificultad en encontrar la figura del Mentor adecuada a

cada participante
Requiere un compromiso importante por parte de la
organizacin adems del individuo
El xito del programa depende en gran parte del tipo de
relacin que surja entre el Mentor y el participante
Necesita de un compromiso y alto grado de
disciplina por parte del individuo
Planteamiento de desarrollo standarizado
-oferta menos individualizada
Muy poco apoyo al participante
Alto riesgo de abandono

COACHING
Caractersticas
Un Programa de Coaching necesita un planteamiento a medio/ largo

plazo. El plazo mnimo recomendable es de seis meses en total, y

los periodos entre Checkpoints no deben superar los 2 meses. Para
agilizar este proceso el Coach y el participante pueden, de mutuo
acuerdo, disear sistemas de comunicacin incluso ms constantes
(contacto telefnico, email o fax para prestar un apoyo inmediato a
una dificultad concreta del participante).

Objetivos
El Coaching tiene como objetivo la mejora del desempeo a travs

del desarrollo de unas habilidades o competencias especficas.

Para lograr este objetivo, el Coach maneja su conocimiento/
experiencia en:

las tcnicas de Coaching; y

la habilidad / competencia / estilo de direccin por desarrollar en el

participante.

COACHING
Y ayuda al participante a desarrollar un Plan de Accin.
El papel del Coach a lo largo del programa de desarrollo es de orientar y

capacitar al participante en el cumplimiento de su plan, mediante:

actividades individualizadas de desarrollo
feedback continuo

La Herramienta Bsica - El Plan de Accin

El Plan de Accin es una agenda de actividades hacia unos objetivos

concretos que sirve, con el ayuda de un

calendario detallado, para
dictar la puesta en marcha y la evolucin del programa de Coaching. La
finalidad reside en facilitar el progreso del participante hacia su objetivo
de desarrollo.
El Plan de Accin asegura que el participante se RESPONSABILIZA de su
propio desarrollo y aprendizaje.
El Coach ha de orientar la elaboracin del Plan de Accin y finalmente
aprobarlo segn cumplan los criterios MARTE:
M - Medible, A - Alcanzable, R - Retador, T - Temporal,E - Especfico

COACHING
FORMAS DE INTERVENCIN
Todas las formas de intervencin de Coaching comparten ciertas caractersticas bsicas:
1.Cuentan con la figura del Coach, que personaliza en mayor o menor grado su
dependiendo del nmero de participantes involucradas en el proceso.

enfoque

2.Cuentan con actividades de desarrollo guiadas.

3.Cuentan con Planes de Accin Individuales

A pesar de ello, hay que desatacar que en el Coaching en Grupo o Mixto, el grupo de participantes ha de ser homogneo en
cuanto a necesidades de desarrollo.

MODALIDAD
Individual

DEFINICIN
- El Coaching clsico diseado para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de un
individuo.

Grupal

- Un programa de Coaching diseado para desarrollar un factor de desempeo de un colectivo,

a travs de actividades en grupo.

Mixto

- Un programa de Coaching diseado para desarrollar un factor de desempeo a un colectivo,

conjugando actividades de grupo y sesiones individuales.

COACHING
Efectividad de los Resultados
Dificultad en la Aplicacin
Aporte de Valor
Coste

Individual

Mixto

Grupal

COACHING
RECOMENDACIONES
1. Plantear y preparar cada sesin con antelacin para asegurarse de que se dispone del

tiempo y los recursos adecuados.

2. Dejar que el participante defina cmo va a proceder en el proceso de desarrollo. Mantenerse

al da en cuanto a sus avances y necesidades para maximizar la efectividad de los check-points.

3. Dar feedback de forma positiva y estimulante, presentando la critica de forma constructiva.
4. Permitir muchas oportunidades de discusin y de repaso de las metas alcanzadas en el

transcurso del progreso realizado.

5. Contactar con las otras personas involucradas en el entorno organizativo del participante

para llevar un seguimiento de su progreso real adems del percibido

MENTORING

Caractersticas

El mentoring es un proceso que no necesita de un marco temporal establecido. Consiste en una relacin flexible donde se
deja, en la mayora de los casos, el Mentor y el participante elegir como se lleva a cabo el proceso. Es importante que tanto el
Mentor como el participante asumen un compromiso a dedicar tiempo real a la relacin (preparacin, reuniones y sntesis).

Objetivos

El Mentoring tiene como objetivo el desarrollo integral a largo plazo a travs de la aplicacin de habilidades y competencias
en la carrera profesional. El Mentor sirve como apoyo al participante porque le permite aprovechar sus conocimientos y
experiencia no slo en la organizacin actual sino a lo largo de su carrera profesional:
- Por lo tanto, el objetivo del Mentor no es de potenciar un factor de desempeo no adecuado sino lograr una mejora
global en el desempeo, para capacitar al participante a lo largo de su vida profesional.
- Por lo cual el Mentor juega varios papeles en el desarrollo:
* Aconsejar
* Coach
* Desafiar
* Apoyar
* Actuar como modelo
- En consecuencia, el Mentor y el participante han de acordar un Learning Contract.

El Mentor no debe ser el jefe del participante, ya que la relacin de Mentoring ha de tratar temas que resultan complicados
para el participante y muchas veces pueden estar directamente ligadas a su trabajo diario.

La Herramienta Bsica - El Learning Contract

El Learning Contract es un acuerdo entre el Mentor y el participante que sirve para :

* poner en comn los objetivos de ambas partes
* definir los papeles del Mentor y del participante
* definir temas tratables y temas off - limits

y permite asegurar que el participante se RESPONSABILIZA der su propio desarrollo y aprendizaje

MENTORING
ROLES

PARTICIPANTE Y MENTOR

Papel del Participante - Persona nueva en la organizacin o recientemente incorporada al mercado laboral o con necesidades de desarrollo relacionadas a un mbito
tcnico concreto (en la mayor parte de los casos ejerce una funcin importante o estratgica.

Papel del Mentor -

Persona experimentada en la organizacin y/o el sector (interno o externo a la organizacin), con una gran capacidad de comunicacin y
competencias para el desarrollo de personas.

QU HACE?
Tareas

Establecer rapport

Valorar necesidades

Preparar al participante a seguir un plan de desarrollo

Aconsejar

Controlar regularmente el desempeo y mejora

Dar feedback y animar a responsabilizarse de su propio desarrollo

Terminar la relacin en la forma apropiado en el momento apropiada

Comunicar situacin del participante a los responsable del Programa

Conocimientos

Formacin en las habilidades necesarias para desarrollar el programa de Mentoring as como informacin sobre el
proceso de Mentoring y sus fases

Conocimientos comunes al Coach

MENTORING
RECOMENDACIONES
1. Siempre tener en cuenta la diferencia entre el Mentoring y los otros papeles que se desempean en la organizacin.
2. Asumir el papel slo si se quiere hacer y si est dispuesto a emplear para ello el tiempo que haga falta.
3. Ser consciente de los puntos fuertes y dbiles y relacionarlos con las necesidades de Desarrollo del participante, de
forma que se pueda recurrir a otras fuentes cuando haga falta.
4. Permitir que el participante elabore su propio plan de Desarrollo siempre y cuando sea realista y haya sido aprobado
por todas las personas implicadas.
5. Asegurarse que la diferencia entre asesoramiento y consejo se entiende, y siempre que sea posible, animar al
participante a llegar a sus propias soluciones, aprovechando tu experiencia y conocimiento de la situacin como
referencia. El feedback que se le de, debe ser claro, honesto y constructivo, y dirigido a fomentar la confianza y el
compromiso en el participante.

AUTODESARROLLO

Caractersticas:

Programa de desarrollo que se basa en el propio participante para llevarlo a cabo. Dado que el seguimiento ajeno del desarrollo es nulo
(excepto en la evaluacin posterior), es vital que el participante no slo percibe la importancia del proceso de desarrollo y valore sus
ventajas, sino que tambin se sienta amo del proceso. Es decir que comprenda cmo el programa, sobre el cual tiene un alto grado de
autonoma, va a acercarle a su objetivo propio.

Un programa de Autodesarrollo debe llevarse a cabo cumpliendo unos parmetros temporales muy estrictos. El participante debe
empezar a realizar las actividades de desarrollo en un plazo no superior a tres das despus de su reunin inicial con el Interlocutor. El
programa debe marcar unos Checkpoints rigurosos para que el participante lleve a cabo un seguimiento de su propia evolucin.

La evaluacin posterior al proceso de desarrollo nunca debe llevarse a cabo en un plazo superior a los seis meses despus del inicio.

Objetivo:

El Autodesarrollo tiene como objetivo la mejora del desempeo a travs del desarrollo de unas habilidades o competencias especficas,
utilizando para ello actividades individuales planteadas en un Plan de Accin. Para lograr este objetivo el participante se reunir con un
Interlocutor para explicar el proceso que se va a llevar a cabo y orientarle en cuanto a sus objetivos de desarrollo.

La Herramienta Bsica - El Plan de Accin

El Plan de Accin, como el en Coaching, es una agenda de actividades y sus objetivos correspondientes que sirve, con el ayuda de un
calendario detallado, para dictar la puesta en marcha y la evolucin del programa de Autodesarrollo. El objetivo es facilitar el progreso
del participante hacia su objetivo de desarrollo.

En el Autodesarrollo, se elabora el Plan de Accin para asegurar que el participante est totalmente involucrado en el proceso de
desarrollo y responsabilizarle de su propia mejora. Los objetivos del Plan de Accin deben ser propios del participante, y el Interlocutor ha
de asegurarse que ests objetivos individuales son coherentes con los objetivos globales de la Organizacin. Si los objetivos no son
propios del participante, es improbable que ste se vincule con el programa y no lo lleve a cabo, o lleve a cabo de una forma correcta las
actividades de desarrollo.

Los objetivos han de seguir las pautas de MARTE

AUTODESARROLLO
ROLES PARTICIPANTE E INTERLOCUTOR
Papel del Participante
Papel del Interlocutor

- Persona que necesita desarrollar una o ms

competencias.
- QU HACER?

Tareas del Interlocutor

Valorar necesidades
Capacitar al otro a seguir su plan de desarrollo
Conocimientos del Interlocutor
Conocimientos comunes al Coach

AUTODESARROLLO
RECOMENDACIONES
1. Poner en prctica las actividades de desarrollo no ms all de tres das despus de la
reunin de introduccin con el Interlocutor, siempre teniendo en cuenta el Plan de
Accin y el objetivo principal.
2. Despus de cada actividad valorar si se logr el objetivo, si se hizo de la forma que se
propuso si no se logr, el porqu.
3. Pedir feedback a los supervisores, colaboradores y colaterales. Valorar sus
aportaciones objetivamente.
4. Ser consciente de los momentos en que no se aprovechan oportunidades de mejora o se
acta de una forma claramente en contra del Plan de Accin.
5. Seguir el orden establecido de las actividades de desarrollo para sacarlas el mximo de
provecho.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
UN CASO REAL
En 1996 se abord un programa de desarrollo dirigido a ms de 300

directores de hotel destinados por todo el mundo, con el objetivo de

mejorar su alineamiento con los objetivos y valores de la compaa e
incrementar los resultados.
Se desarroll el Modelo de Competencias del Director de Hotel y

posteriormente se dise e imparti un programa de desarrollo

directivo que implicaba el feedback personal en tres variables:
competencias
estilos de direccin
clima

En 1998, despus de que los participantes en el programa hubieran

formulado y ejecutado planes de desarrollo personal se volvieron a

medir las variables de estilos de direccin y clima.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS
UN CASO REAL
Incremento Porcentual Promedio del Beneficio frente a

Incremento Porcentual del Indicador Total del Clima *

50,00%

Incremento Porcentual del GOP

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
-35,00%

-30,00%

-25,00%

-20,00%

-15,00%

-10,00%

-5,00%

0,00%

5,00%

10,00%

-10,00%

-20,00%

Incremento Porcentual en el Indicador Total del Clima

(*) Mejora del clima y los resultados en empresa multinacional espaola del sector turstico.
Estudio interno de Hay Group, Madrid, 1999

15,00%

20,00%

NUEVOS ENFOQUES
Estructura salarial basada en:
Espacio Organizativo - Exigencias de la

Organizacin -Personas
Definiciones de Competencias para :
Mejorar el desempeo
Estimular el desarrollo personal
Recompensar la excelencia aplicada

NUEVOS ENFOQUES
Aplicaciones de la Metodologa de Competencias en la Evolucin de la tendencias de la
poltica Retributiva Aplicaciones de la Metodologa de Competencias en la Evolucin de
la tendencias de la poltica Retributiva

Antes
Segn la responsabilidad

funcional: Nivel HAY.

Enfasis en la equidad interna

y en la competitividad
externa.
Poca diferenciacin en

retribucin fija, normalmente

en funcin del desempeo.
Direccin por Objetivos y

retribucin variable asociada.

Ahora
Incorporacin de caractersticas de las

personas en el establecimiento y gestin

del salario.
Manteniendo como referente el nivel de

responsabilidad y el mercado.
Diferenciacin creciente en retribucin fija

en base a capacidades personales y

comportamientos de gestin.
Objetivos globales de creacin de valor

para accionistas, clientes y empleados y

retribucin variable asociada.

Anlisis del puesto de trabajo

ANALISIS DEL
DEL PUESTO
PUESTO DE
DE TRABAJO
TRABAJO
ANALISIS

RECLUTAMIENTO

Vas de
Seleccin.
Recogida de
informacin.
Planificacin
del proceso.

PRESELECCION

Criterios de
Screening.
Lectura de
C.V.
Entrevistas
Telefnicas.

SELECCION

A.C.

Entrevistas Ejercicios
Personales.
de
Otras herraSimulacin.
mientas (test, Otras
pruebas de
Herramient
reconocimiento
as.
)

INCORPORACION

Plan de
Acogida

RECLUTAMIENTO
Cmo establecer los criterios ptimos
CONSEGUIR:

VISIN GLOBAL DEL PROCESO DE SELECCIN.

Seleccionamos a corto, medio o largo plazo.

PARA DECIDIR: TIPO DE EVALUACIN.

VALORAR:

EXPERIENCIA NECESARIA.

Sin experiencia.
Junior.
Senior.
Especializado.

PARA DECIDIR: POBLACIN OBJETIVO.

ANALIZAR:

ATOMIZACIN Y/O ESPECIALIZACIN DEL SECTOR.

PARA DECIDIR: ACCIONES DE RECLUTAMIENTO.

ESTABLECER:

EQUILIBRIO NECESARIO ENTRE PERFIL DURO Y PERFIL BLANDO.

Opciones reales de formacin tcnica/especfica en trminos de tiempo y coste.

Peso del perfil blando como garanta de desarrollo de conocimientos, experiencias y funciones asociadas al puesto.
Contraste de coste de adaptacin al perfil duro vs coste de profesionales existentes en el mercado.

PARA DECIDIR: TIPO DE EVALUACIN.

PERODO DE FORMACIN.
DURACIN TOTAL DEL PROCESO.

PRESELECCIN
Establecimiento de los criterios de screening.
Personales.
Acadmicos.
Conocimientos / Experiencia.
Posicin laboral actual.

Ejemplo:
Ejemplo: 30-35
30-35 aos,
aos, varn,
varn, cursos
cursos de
de postgrado,
postgrado, sector
sector de
de gran
gran consumo,
consumo,

conocimiento
conocimiento de
de tcnicas
tcnicas de
de Radiofrecuencia,
Radiofrecuencia, Sistema
Sistema Davox,
Davox, experiencia
experiencia en
en
gestin
gestin de
de equipos.
equipos. Mnimo
Mnimo dos
dos aos
aos de
de experiencia.
experiencia.
Lectura de C.V.
A: Cumple todos los criterios.
B: Cumple la mayora de los criterios.
C: No cumple los criterios.

PRESELECCIN
Entrevista telefnica.
Comprobacin de criterios (si o no) que no pueden evaluarse en la

lectura curricular.
Nivel de ingls u otros conocimientos especficos.
Salario y expectativas salariales.
Motivacin hacia el cambio.
Comprobacin de asimilacin de experiencias previas: Conocimiento del sector /

funcin / tareas.
Filtro indispensable en procesos de seleccin:
De gran volumen (coberturas nacionales e internacionales).
A travs de Assessment Centres.
Caractersticas.
Diseo especfico para cada posicin: formato estandarizado para uso simultneo.
Debe permitir la rpida clasificacin del reclutamiento total.