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ANALISIS DE ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

Junio de 2008.
UPROSIVI

QU ES UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL?

Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un


conjunto de reglas sobre la divisin de tareas,
responsabalidades y competencias dentro de
una organizacin.

El ORGANIGRAMA es la representacin grfica


de la estructura organizacional, permitiendo
visualizar la coordinacin, la agrupacin y la
jerarquizacin entre las distintas personas que
trabajan en una institucin.

PARA QU HACER UN ANALISIS DE LA


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?
Generalmente, la reorganizacin incluye
cambios sustanciales a nivel estructural. Sin
embargo, cmo los organigramas
tradicionales pocas veces dan informacin
ms all de la agrupacin (departamentos) y
lneas de mando, es difcil identificar a simple
vista si existen problemas de diseo en la
manera en que hemos distribuido las
responsabilidades frente a los procesos.

CMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR


PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y
DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?
Henry Mintzberg desarroll una metodologa
tomando en consideracin 3 niveles:
1.Anlisis de las PARTES BASICAS de la
organizacin.
2.Anlisis de la coordinacin y agrupacin de
actividades.
3.Anlisis de la jerarquas (divisin de
responsabilidades y competencias)

ANLISIS DE LAS PARTES


BASICAS (FUNCIONES) DE LA
ORGANIZACIN

DIRECCIN ESTRATGICA

-Gestin del PE (articulacin, organizacin)


-Representacin institucional
-Monitoreo y evaluacin de la lnea media

TECNOESTRUCTURA
CALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES

-Normalizacin de procesos
-Diseo y validacin de sistemas, procedimientos,
polticas, etc.....
-Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional

NCLEO OPERATIVO

Ejecutan los procesos primarios

APOYO

Logstica
Administracin

LINEA MEDIA

-Coordinacin de instancias que ejecutan el


proceso primario
-Comunicacin de inf/conoc. Entre direccin,
estrategias y ncleo operativo

EJERCICIO 1

Identificar los procesos UPROSIVI


que intervienen en cada una de las
Partes Bsicas.

EL HONGO DE MINTZBERG

La organizacin puede dibujarse presentando las partes


bsicas en su tamao proporcional al sistema. En general el
dibujo se parece a:

Algunas representaciones
comunes:

Representacin

Interpretacinyejemplo
Personalenncleooperativotrabajadeforma
independiente.
Ejemplos:
Profesionalesenunaoficinadeconsultora.

Elncleooperativodominante

Algunas representaciones
comunes:

Funcionesyprocedimientosadministrativosmuy
desarrollados.
Ejemplos:
Burocraciagubernamental,
InstitucionesFinancieras.

Estructuradeapoyodominante

Algunas representaciones
comunes:

Muchanfasisenmonitoreoyevaluacin,
investigacinydesarrolloeinnovacin
Ejemplos:
Proyectodedesarrolloenfasepiloto.

Estructuratcnicadominante

Algunas representaciones
comunes:

Concentracindepoder,demasiadagenteaalto
nivel.
Ejemplos:
ONGrecientementeestablecidaprestando
demasiadaatencinaldesarrollodeunaestrategia
coherente
Organizacinquetrabajaenredesconmucha
influenciaenasuntospolticosdeorganizaciones
participantes.
Estructuracpulafuerte

Algunas representaciones
comunes:

Muchascapas,departamentosyunidades.
Muchasunidadespequeas.
Organizacinfragmentada.Lacpulatendr
problemasencontrolarlosnivelesinferiores
Ejemplos:
Organizacindedesarrolloconmuchossub
proyectos

Estructuraintermediadominante

Organizacinconmuchaspequeassuboficinas,
muchosdepartamentospequeos.

CMO PODEMOS DIBUJAR

OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIN?

Basados en el nmero de personas,


la cantidad de recursos destinados
y en la influencia que tiene una
seccin en el sistema.
Dibujar el hongo UPROSIVI

Gerencia
Estrat gica

Linea
Media

Parte
Operativa

Tecno
Estructura

Parte de
Soporte

Totales

- Planificacin
Estrat gica
- Control

- Planificacin
operativa
- Coordinacin

- Capacitacin
- Asesora

- Desarrollo de
cursos
- Capacitacin
de sus propios
capacitadores
- Desarrollo de
instrumentos

- Asuntos de
personal
- Compras
- Registros de
cursos
- Coordinacin
de cursos

Director

20

20

20

20

20

100

Director de
asuntos internos

30

20

30

10

10

100

Cabezas de
reas (4)

40

40

240

40

40

400

Capacitadores y
consultores (6)

30

60

360

30

120

600

Secretarias (3)

15

15

270

300

Controlador

15

15

70

100

Otros miembros
de soporte

15

285

300

Totales

165

170

650

90

825

1900

ONG X

EJERCICIO 4
Basados en la identificacin de componentes de
nuestras PARTES BASICAS, llenar en trminos
porcentuales nuestras intervenciones en cada
uno de los procesos y dibujar proporcionalmente
el hongo.
Organizacin/
Posicin o
Funcin

TOTALES

Gerencia
Estrat gica

Linea
Media

Parte
Operativa

Tecno
Estructura

Parte de
Soprte

Totales

EJERCICIO 5
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
Justifican las caractersticas internas los
desequilibrios?
Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
Son todas las actividades en la estructura
tcnica y estructura de apoyo eficientes o es
ms eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organizacin?

CMO SE RELACIONA DICHA


REPRESENTACIN CON NUESTRO
ORGANIGRAMA?
Confrontando las partes bsicas de nuestra
organizacin con nuestro actual organigrama a la
luz del
2. Anlisis de la coordinacin y la agrupacin.
3. Anlisis de la jerarquas (divisin de
responsabilidades y competencias)

Coordinacin y agrupacin en
una organizacin

Lacoordinacinintentaajustarlasactividadesdetal
maneraquecontribuyandelamaneramseficientey
efectivaparaalcanzarlosobjetivosdelaorganizacin.
Laspersonasenunaorganizacintienenquecoordinar
sutrabajoporquedependenmutuamentedeltrabajodel
otroytienenqueasegurarquecadaunocontribuyaalos
objetivoslomsposible

Lasposiblesrelacionesentredospersonasodos
gruposdepersonasenunaorganizacinincluyen:

Dependenciadeunapersona(oambas)del
resultadodelaotra.
Dependenciadedospersonasdelosmismos
insumos

Unatercerapersonadependedelosresultadosde
lasprimerasdospersonas.

Muchasvecesestasdependenciaspuedenresultaren
problemasdecoordinacintalescomo
La cantidad y calidad de los resultados de la
unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto
negativo en el desempeo de otra unidad.
El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que
causa retrasos en el trabajo de otra unidad.
Ambas partes no hacen uso suficiente de la
capacidad de la otra, causando una sub-utilizacin
de la capacidad creativa de la otra.
Ambas unidades hacen las mismas cosas,
duplicando esfuerzos.
Ciertas actividades necesarias no son realizadas
por nadie, creando brechas

Relaciones en la jerarqua
Lajerarquaesladivisinderesponsabilidadesy
competenciasenunaorganizacin
Unaresponsabilidadeselcontenidodelatareaasignada
aunapersonaoundepartamento(quesedebehacer).
Lacompetenciaeselcontrol(formaloinformal)sobre
losrecursos(personal,equipo,material,dinero,etc.)
necesariosparaejecutarlatarea.

Problemajerrquico

Ejemplo

Muypocasresponsabilidades

Lacapacidaddelapersona/unidadnoseusa
completamente.

Demasiadaresponsabilidad

Latareaasignadaesmsdeloqueuna
persona/unidadpuedemanejar

Muypocacompetencia

Elcontrolsobrelosrecursosnoessuficiente
pararealizarlatareademaneraeficiente

Demasiadacompetencia

La persona /unidad tiene ms control


sobre los recursos de la organizacin
de lo que requiere su tarea.

Responsabilidadesconflictivas

Dospersonas/unidadestienenlamismatarea,
otareasconflictivas,sincoordinacin.

Competenciasconflictivas

Dospersonastienencontrolsobrelosmismos
recursos(porej.unvehculo,servicios
secretariales).
Ladivisinformaldecompetencia(mandatos)
yresponsabilidadescontradictoriaala
divisininformal.

Competenciasyresponsabilidadesformalese
informalesconflictivas

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