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ORGANIZACIONAL
Junio de 2008.
UPROSIVI
QU ES UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL?
DIRECCIN ESTRATGICA
TECNOESTRUCTURA
CALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES
-Normalizacin de procesos
-Diseo y validacin de sistemas, procedimientos,
polticas, etc.....
-Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional
NCLEO OPERATIVO
APOYO
Logstica
Administracin
LINEA MEDIA
EJERCICIO 1
EL HONGO DE MINTZBERG
Algunas representaciones
comunes:
Representacin
Interpretacinyejemplo
Personalenncleooperativotrabajadeforma
independiente.
Ejemplos:
Profesionalesenunaoficinadeconsultora.
Elncleooperativodominante
Algunas representaciones
comunes:
Funcionesyprocedimientosadministrativosmuy
desarrollados.
Ejemplos:
Burocraciagubernamental,
InstitucionesFinancieras.
Estructuradeapoyodominante
Algunas representaciones
comunes:
Muchanfasisenmonitoreoyevaluacin,
investigacinydesarrolloeinnovacin
Ejemplos:
Proyectodedesarrolloenfasepiloto.
Estructuratcnicadominante
Algunas representaciones
comunes:
Concentracindepoder,demasiadagenteaalto
nivel.
Ejemplos:
ONGrecientementeestablecidaprestando
demasiadaatencinaldesarrollodeunaestrategia
coherente
Organizacinquetrabajaenredesconmucha
influenciaenasuntospolticosdeorganizaciones
participantes.
Estructuracpulafuerte
Algunas representaciones
comunes:
Muchascapas,departamentosyunidades.
Muchasunidadespequeas.
Organizacinfragmentada.Lacpulatendr
problemasencontrolarlosnivelesinferiores
Ejemplos:
Organizacindedesarrolloconmuchossub
proyectos
Estructuraintermediadominante
Organizacinconmuchaspequeassuboficinas,
muchosdepartamentospequeos.
OBJETIVAMENTE A NUESTRA
ORGANIZACIN?
Gerencia
Estrat gica
Linea
Media
Parte
Operativa
Tecno
Estructura
Parte de
Soporte
Totales
- Planificacin
Estrat gica
- Control
- Planificacin
operativa
- Coordinacin
- Capacitacin
- Asesora
- Desarrollo de
cursos
- Capacitacin
de sus propios
capacitadores
- Desarrollo de
instrumentos
- Asuntos de
personal
- Compras
- Registros de
cursos
- Coordinacin
de cursos
Director
20
20
20
20
20
100
Director de
asuntos internos
30
20
30
10
10
100
Cabezas de
reas (4)
40
40
240
40
40
400
Capacitadores y
consultores (6)
30
60
360
30
120
600
Secretarias (3)
15
15
270
300
Controlador
15
15
70
100
Otros miembros
de soporte
15
285
300
Totales
165
170
650
90
825
1900
ONG X
EJERCICIO 4
Basados en la identificacin de componentes de
nuestras PARTES BASICAS, llenar en trminos
porcentuales nuestras intervenciones en cada
uno de los procesos y dibujar proporcionalmente
el hongo.
Organizacin/
Posicin o
Funcin
TOTALES
Gerencia
Estrat gica
Linea
Media
Parte
Operativa
Tecno
Estructura
Parte de
Soprte
Totales
EJERCICIO 5
ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS
Justifican las caractersticas internas los
desequilibrios?
Justifican las circunstancias externas los
desequilibrios?
Son todas las actividades en la estructura
tcnica y estructura de apoyo eficientes o es
ms eficiente contratar los servicios de un ente
externo de la organizacin?
Coordinacin y agrupacin en
una organizacin
Lacoordinacinintentaajustarlasactividadesdetal
maneraquecontribuyandelamaneramseficientey
efectivaparaalcanzarlosobjetivosdelaorganizacin.
Laspersonasenunaorganizacintienenquecoordinar
sutrabajoporquedependenmutuamentedeltrabajodel
otroytienenqueasegurarquecadaunocontribuyaalos
objetivoslomsposible
Lasposiblesrelacionesentredospersonasodos
gruposdepersonasenunaorganizacinincluyen:
Dependenciadeunapersona(oambas)del
resultadodelaotra.
Dependenciadedospersonasdelosmismos
insumos
Unatercerapersonadependedelosresultadosde
lasprimerasdospersonas.
Muchasvecesestasdependenciaspuedenresultaren
problemasdecoordinacintalescomo
La cantidad y calidad de los resultados de la
unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto
negativo en el desempeo de otra unidad.
El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que
causa retrasos en el trabajo de otra unidad.
Ambas partes no hacen uso suficiente de la
capacidad de la otra, causando una sub-utilizacin
de la capacidad creativa de la otra.
Ambas unidades hacen las mismas cosas,
duplicando esfuerzos.
Ciertas actividades necesarias no son realizadas
por nadie, creando brechas
Relaciones en la jerarqua
Lajerarquaesladivisinderesponsabilidadesy
competenciasenunaorganizacin
Unaresponsabilidadeselcontenidodelatareaasignada
aunapersonaoundepartamento(quesedebehacer).
Lacompetenciaeselcontrol(formaloinformal)sobre
losrecursos(personal,equipo,material,dinero,etc.)
necesariosparaejecutarlatarea.
Problemajerrquico
Ejemplo
Muypocasresponsabilidades
Lacapacidaddelapersona/unidadnoseusa
completamente.
Demasiadaresponsabilidad
Latareaasignadaesmsdeloqueuna
persona/unidadpuedemanejar
Muypocacompetencia
Elcontrolsobrelosrecursosnoessuficiente
pararealizarlatareademaneraeficiente
Demasiadacompetencia
Responsabilidadesconflictivas
Dospersonas/unidadestienenlamismatarea,
otareasconflictivas,sincoordinacin.
Competenciasconflictivas
Dospersonastienencontrolsobrelosmismos
recursos(porej.unvehculo,servicios
secretariales).
Ladivisinformaldecompetencia(mandatos)
yresponsabilidadescontradictoriaala
divisininformal.
Competenciasyresponsabilidadesformalese
informalesconflictivas