CONCEPTO

Herramienta o tcnica que aplica el

administrador
financiero,
para
la
evaluacin proyectada, estimada o
futura de una empresa.

Establece las normas del cambio de la

empresa. Las cules deben incluir:
Una identificacin de los objetivos de
la empresa.
Un anlisis de las diferencias entre
estos objetivos y la condicin
financiera actual de la empresa.
Un
informe
de
las
acciones
necesarias para que la empresa logre
sus objetivos financieros.

PLANEACIN Y CONTROL
FINANCIERO
PLANEACIN:
La Proyeccin de las
ventas, el ingreso y los
activos tomando como
base
estrategias
alternativas
de
produccin
y
mercadotecnia
as
como la determinacin
de los recursos que se
necesitan para lograr
estas proyecciones.

CONTROL:
Fase en la cual se
implantan los planes
financieros; el control
trata del proceso de
retroalimentacin
y
ajuste que se requiere
para
garantizar
la
adherencia a los planes
y
la
oportuna
modificacin
de
los
mismos
debida
a
cambios imprevistos.

LA BRECHA DE LA
PLANEACIN

PLANEACIN

DNDE
ESTAMOS?

A DNDE
QUEREMOS IR?
SOPORTE: SISTEMAS
DE INFORMACIN

SISTEMAS DE INFORMACIN: PUNTO

DE PARTIDA DE LA PLANEACIN
MEDIO AMBIENTE EXTERNO: MERCADO
EXTERNO
MEDIO AMBIENTE INTERNO: MERCADO INTERNO
MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EMPRESA
VARIABLES CONTROLABLES
PRECIO PRODUCTO

DISTRIBUCION

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POLTICO,

COMPETIDORES, CLIMA ECONMICO

VARIABLES INCONTROLABLES: AMBIENTE POTICO, CULTURAL, COMPETIDORES, ETC.

MARCO CONCEPTUAL DE LOS

SISTEMAS DE INFORMACIN
EMPRESARIAL
INFLUENCIAS AMBIENTALES CONSULTADAS POR LA
GERENCIA
AMBIENTE
POLTICO
LEGAL

AMBIENTE
SOCIOECONOM
ICO

AMBIENTE
TECNOLGIC
O

ADMINISTRAR LA
INFORMACIN

S.I.G.
MARKETING

S.I.G.FINANZ
AS

RESULTADOS GESTIN Y
RECURSOS DISPONIBLES
PAUTAS
PLANEACIN
ESTRATGICA
PAUTAS
PLANEACIN
TCTICA
TOMA DE
DECISIONES

COMPETENCI
A

MERCADOS
FINANCIEROS

S.I.G. SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

S.I.G.PRODUC
CIN Y R.
HUMANOS

ESTABLECIMIENT
O DE OBJETIVOS

DESINFORMACIN:
REPERCUSIONES SOBRE LOS
OBJETIVOS FINANCIEROS
DESCONOCIMIENTO
DE FENMENOS
ECONMICOS
DESCONOCIMIEN
TO DE
POLTICAS
GUBERNAMENTA
LES
DESCUIDADA
INVESTIGACIN
DE MERCADOS
DESCONOCIMIEN
TO DE
CAPACIDAD
INSTALADA

SISTEMAS NO
CONFIABLES DE
COSTOS

ERRORES

LIMITADO
CONCOCIMIENTO DE
MERCADOS
FINANCIEROS

PROYECTOS MAL
FORMULADOS
NO USO DE
PRECIOS
CONSTANTES EN
LA
INFORMACIN

DESINFORMACIN:
REPERCUSIONES SOBRE LOS
OBJETIVOS FINANCIEROS
REACCIN TARDA A
LA COMPETENCIA
ANQUILOSAMIENTO
TCNICO O
COMERCIAL
NO
APROVECHAR
O. DE INV.

DESVENTAJA EN
CALIDAD Y
PRECIO

EFECTOS

FORMULACIN
SUBJETIVA DE
ESTRATEGIAS
ENTROPA PLANES
CONSERVADORE
S

INEFICIENTE
ASIGNACIN DE
RECURSOS

INSATISFACCIN AL
MERCADO

DESINFORMACIN:
REPERCUSIONES SOBRE LOS
OBJETIVOS FINANCIEROS

GENERACIN DE
ALTOS COSTOS

BAJOS
COEFICIENTES DE
RENTABILIDAD

DESPLAZAMIENTO
DEL MERCADO

DIAGNSTICO ESTRATGICO:
FUNDAMENTO DEL PLAN
ESTRATGICO
FORMULACI
N DEL PLAN
ESTRATGICO

MEDIO AMBIENTE
EXTERNO:
OPORTUNIDADES
AMENAZAS

MEDIO AMBIENTE
INTERNO:
FORTALEZAS
DEBILIDADES

PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA

LA ESTRATEGIA FINANCIERA COMO PARTE

INTEGRANTE DE LA ESTRATEGIA GENERAL DE
LA EMPRESA, SE FORMA MEDIANTE UN
PROCESO QUE COMPRENDE TANTO LA
PLANEACIN
ESTRATGICA
COMO
LA
TCTICA:
PREMISAS

1) DEFINICIN DE LOS VALORES DE LOS ALTOS

DIREGENTES Y PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LA
EMPRESA.
2) DEFINICIN DEL PROPSITO SOCIO-ECONMICO
FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA.
3) EXAMEN ANALTICO DEL ENTORNO ECNMICO,
SOCIAL Y POLTICO, PARA DETERMINAR Y EVALUAR
OPORTUNIDADES.
4) CARACTERIZACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIA

PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA

PLANEACIN:

1) DETERMINACIN DE LA MISIN
(NECESIDADES DEL MERCADO A
SATISFACER CON LOS PRODUCTOS DE LA
EMPRESA).
2) FORMULACIN DE OBJETIVOS
ECONMICOS A LARGO PLAZO, LAS
RESPONSABILIDADES Y LAS
RESTRICCIONES.
3) FORMULACIN DE LAS POLTICAS
BSICAS Y DE LOS PRINCIPALES
PROCEDIMIENTOS.
4) FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA, O EL
CONJUNTO DE ACCIONES ESPECIFICAS
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y
DETERMINACIN DE LOS RECURSOS QUE

POLTICA BSICA DE LA
PLANIFICACIN FINANCIERA
OPORTUNIDADES DE
INVERSIN

ELEMEN
TOS

NIVEL DE
APALANCAMIENTO
FINANCIERO

IMPORTE DE EFECTIVO
NECESARIO Y
DIVIDENDOS

PROCESO DE PLANEACIN
FINANCIERA
FINES

ESPECIFICAR METAS Y OBJETIVOS

MEDIOS

ELEGIR POLTICAS, PROGRAMAS,

PROCEDIMIENTOS Y PRCTICAS QUE
PERMITAN LOGRAR LOS OBJETIVOS

RECURSO
S
REALIZACIN

DETERMINAR TIPOS Y CANTIDADES

DE RECURSOS NECESARIOS, DE
DNDE SE ORIGINAN Y A DNDE SE
ASIGNARN
DELINEAR LOS PROCEDIMIENTOS
PARA TOMAR DECISIONES, AS COMO
ORGANIZARLOS PARA EJECUTAR EL
PLAN.

CONTROL

DELINEAR LOS CONTROLES PARA

DETECTAR LOS ERRORES, AS COMO
PREVENIRLOS O CORREGIRLOS.

OBJETIVOS Y METAS.

Es evidente que una empresa que

no elabora planes financieros no
puede mantener una posicin de
progreso y rentabilidad.
Una empresa de xito requiere:
sentido comn, buen juicio y
experiencia, pero una verdadera
direccin de empresas, requiere la
fijacin de objetivos y la conduccin
de las operaciones de manera que

OBJETIVOS Y METAS.
La fijacin de objetivos est estrechamente ligado con el
estilo de empresa en la resolucin de problemas:
REACTIVAS: Esperan a que se presenten los problemas;
las metas reflejan la continuidad de los negocios
actuales, tratarn de superar sus ventas, penetracin de
mercado, rendimiento de inversiones, estructura de
capital, etc.
PLANEADORAS: Se anticipan a los problemas. Sus
objetivos reflejan sus propsitos de contrarrestar
determinada accin esperada de sus competidores, la
sustitucin de procesos de produccin por otros,
renovacin de tecnologa, cambios de ubicacin, etc.
EMPRENDEDORAS:
Prevn los problemas y las
oportunidades. Desarrollan nuevos productos, abarcan
nuevos
mercados,
modifican
sus
estructuras,

CLASIFICACIN DE LA
PLANEACIN FINANCIERA
PLANEACIN FINANCIERA A LARGO
PLAZO ( 2 A 5 AOS)
PLANEACIN FINANCIERA A CORTO
PLAZO
( MENOS DE 1 AO)

CARACTERSTICAS DE LOS
PLANES FINANCIEROS

Carcter
de
agregacin,
cada
departamento hace su plan y se van
agrupando hasta llegar al plan
corporativo.
Implican conjuntos alternativos de
supuestos:
peor
propuesta,
propuesta normal, mejor propuesta.

COMPONENTES DE UN MODELO
DE PLANEACIN FINANCIERA
PRONSTICO DE LAS
VENTAS
ESTADOS PROFORMA
REQUERIMIENTOS DE
ACTIVOS
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS
ENCHUFE
SUPUESTOS
ECONMICOS

Panorama General del proceso

de planeacin y control
financiero
metas u objetivos

plan corporativo largo plazo

demanda total del

mercado

pronostico de ventas
largo plazo

Nuestra participacin en
el mercado

Estrategia de mezcla
de producto
pronostico de ventas
corto plazo

Polticas de
manufactura.
Presup. de Prod.
De materiales
De personal
De gastos de capital

Polticas de
marketing.
Preup. de
Publicidad.
Presup. de ventas

Polticas de inv. y admn.

en general.
Presup. de investigacin
Presup. de personal
ejecutivo

Polticas de control
financiero.
Presup. del producto
Presup. de sucursales
Presup. regionales

Ejemplo de un enchufe
Estado de prdidas
y ganancias 20X1
Ventas
Costos
U. Neta

$1,000
800
200

Balance General
Fin de ao 20X1
Activos
Total

$ 500
$ 500

Deuda $250
Capital
250
Total
$ 500

El objetivo es mantener la razn deuda capital en 1.

Suponiendo que todas las variables dependen
directamente
de las ventas y que las relaciones presentes son
ptimas.
Suponga que las ventas tienen un incremento del 20%

Ejemplo de un enchufe
Estado de prdidas
y ganancias 20X2
Ventas
Costos
U. Neta

$1,200
960
240

Balance General
Fin de ao 20X2
Activos $ 600
$300

Deuda

Capital
300
Total
$ 600
Total
$ 600
La utilidad subi a $240 y el incremento de capital slo a $50, por lo que para mantener
la razn a 1 sin alterar la estructura de capital, la empresa debi de decretar un pago de
dividendos por la diferencia, es decir, $190. En este caso los dividendos son la variable
de enchufe.

PUNTO DE EQUILIBRIO

CONSISTE EN PREDETERMINAR UN IMPORTE EN EL CUAL LA

EMPRESA NO SUFRA PRDIDAS NI OBTENGA UTILIDADES, ES
DECIR, EL PUNTO EN DONDE LAS VENTAS SON IGUALES A
LOS COSTOS Y LOS GASTOS.
PARA OBTENER ESA CIFRA, ES NECESARIO RECLASIFICAR
LOS COSTOS Y GASTOS DEL ESTADO DE PRDIDAS Y
GANANCIAS DE LA EMPRESA EN:
COSTOS FIJOS: TIENEN RELACIN DIRECTA CON EL
FACTOR, POR EJEMPLO LAS AMORTIZACIONES,
DEPRECIACIONES, SUELDOS, SERVICIO DE LUZ,
TELEFONO, RENTA, ETC.
COSTOS VARIABLES: DEPENDEN DIRECTAMENTE DE LAS
VENTAS. EJEMPLOS, COMISIONES, MATERIALES, MANO
DE OBRA, GASTOS DE EMPAQUE Y EMBARQUE, ETC.

PUNTO DE EQUILIBRIO EN
UNIDADES

COSTOS FIJOS
PUNTO DE EQUILIBRIO
EN UNIDADES

=
PRECIO
DE VENTA UNITARIO

C. DE VENTA
UNITARIO

PUNTO DE EQUILIBRIO EN
PESOS
COSTOS FIJOS
INGRESOS =

COSTOS VARIABLES
- til para una empresa que vende
Esta frmula es1muy
VENTAS
muchos productos
a precios distintos. Este anlisis requiere tan slo que las
ventas totales,
los costos fijos totales y los costos variables totales se
conozcan a un
nivel dado de ventas.
En un proyecto es mucho ms sencillo separar los costos
fijos de los
variables, pero, en una empresa en operacin es ms
dficil.

EJEMPLO DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
DATOS: VENTAS ($200,000, COSTOS FIJOS: $59,000, COSTOS
VARIABLES: $92,000)
P.E. = 59,000
P. E. = 109,259.
1- 92000
200000
COMPROBACIN:
VENTAS: 109,259
- C.V.:
50,259
U. MARG. 59,000
-C.F.
59,000
U. NETA
0

ESTA EMPRESA NECESITA VENDER ESTA

CANTIDAD PARA NO PERDER NI GANAR.

APLICACIONES DEL PUNTO DE

ESTA TCNICA NOSEQUILIBRIO
PUEDE SERVIR DE BASE PARA DETERMINAR EL
IMPORTE
DE LAS VENTAS QUE REQUIERE LA EMPRESA PARA OBTENER UNA
UTILIDAD
DETERMINADA, MEDIANTE LA SIGUIENTE FRMULA:
VENTAS = COSTOS FIJOS + UTILIDAD
1 - COSTOS VARIABLES
VENTAS
EJEMPLO: SI UNA EMPRESA CON VENTAS DE $200,000, COSTOS FIJOS
DE
$59,000 Y VARIABLES DE $92,000 DESEA OBTENER UNA UTILIDAD DE
$20,000
CUANTO NECESITARA VENDER AL SIGUIENTE AO PARA OBTENER TAL
UTILIDAD?
VENTAS = 59,000 + 20,000
VENTAS : $ 146,296.30
1 - 92,000
200,000

APLICACIONES DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
ASI MISMO PODEMOS DETERMINAR LA UTILIDAD QUE OBTENDRA LA EMPRESA
SI LLEGASE A VENDER UNA DETERMINADA CANTIDAD, MEDIANTE LA
APLICACIN DE LA SIGUIENTE FRMULA:
UTILIDAD = VENTAS - COSTOS FIJOS + PORCIENTO DE C. VAR. X VENTAS
EJEMPLO: UNA EMPRESA TINE PROYECTADO VENDER EN EL SIGUIENTE AO,
LA CANTIDAD DE $300,000. CUNTO OBTENDR DE UTILIDAD SI EN ESTE
EJERCICIO TUVO COSTOS FIJOS DE $59,000 Y EL PORCIENTO DE LOS COSTOS
VARIABLES ES IGUAL AL 46%.
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 0.46 ( 300,000 )
UTILIDAD = 300,000 - 59,000 + 138,000
UTILIDAD= 300,000 - 197,000
UTILIDAD = $ 103,000

APLICACIONES DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
UNA EMPRESA QUE VENDI 200,000 ARTCULOS A $1.00 EL AO PASADO, CON
COSTOS FIJOS DE $59,000 Y UN PORCIENTO DE COSTOS VARIABLES DE 46%,
DESEA REDUCIR EN 10% EL PRECIO DE VENTA PARA EL PRXIMO AO, CON
LO CUAL ESPERA ELEVAR EL VOLUMEN DE VENTAS EN UN 50%. CUNTO
OBTENDR DE UTILIDAD?
VENTAS = (300,000 A $0.90) = $270,000
COSTOS FIJOS: $59,000
COSTOS VARIABLES = 0.46 / 0.90 = 0.51
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 0.51 (270,000)
UTILIDAD = 270,000 - 59,000 + 137,700
UTILIDAD = 270,000 - 196,700
UTILIDAD = $73,300

APLICACIONES DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
UNA EMPRESA TIENE PROYECTADO AUMENTAR SUS VENTAS EN UN 80%
PARA LO CUAL TENDR UN AUMENTO EN SUS COSTOS FIJOS DE $50,000
POR CONCEPTO DE COSTOS EN PUBLICIDAD, RADIO, T.V., ETC. CUNTO
OBTENDR DE UTILIDAD?

GRFICAS DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
EN OCASIONES ES ACONSEJABLE TRAZAR UNA GRFICA QUE NOS
MUESTRE LOS EFECTOS QUE PRODUCEN LOS COSTOS SOBRE LAS
VENTAS AS COMO LAS UTILIDADES PROBABLES DE LA EMPRESA
EN DIFERENTES GRADOS DE OPERACIN; ASIMISMO, HAY
OCASIONES EN QUE SE DEBE HACER UNA GRFICA PARA CADA
CLASE DE ARTCULO QUE EXPLOTA LA EMPRESA.
MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO:
1. EN EL PLANO CARTESIANO SE ASIGNA AL EJE DE LAS "Y"
LOS VALORES Y DE LA "X" LAS UNIDADES.
2. EN EL EJE DE LAS X SE MARCA UN PUNTO QUE
CORRESPONDE AL NMERO DE UNIDADES VENDIDAS, EN EL
EJE DE LAS Y SE MARCA OTRO PUNTO QUE CORRESPONDE AL
VALOR DE LAS UNIDADES SEALADAS.
3. DE AMBOS PUNTOSSE TRAZAN LNEAS RECTAS QUE SERN
PARALELAS AL EJE DE LAS X Y DE LAS Y RESPECTIVAMENTE

GRFICAS DEL PUNTO DE

EQUILIBRIO
MTODO PARA LA DETERMINACIN GRFICA DEL PUNTO DE
EQUILIBRIO:
4. DEL PUNTO DONDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE QUE SE
HABLA EL INICISO 3 SE TRAZA UNA RECTA AL ORIGEN, MISMA
QUE SER LA LNEA DE VENTAS.
5. POR EL MONTO DE LOS GASTOS FIJOS SE MARCA UN PUNTO
SOBRE EL EJE DE LOS VALORES "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA
RECTA QUE SER PARALELA AL EJE DE LAS UNIDADES "X".
6. POR EL TOTAL DE LOS GASTOS FIJOS Y VARIABLES SE MARCA
UN PUNTO EN EL EJE "Y" Y DE AH SE TRAZA UNA RECTA AL
ORIGEN DE LOS GASTOS FIJOS.
7. EL PUNTO DNDE SE CRUCEN LAS LNEAS DE VENTAS Y LA
DEL TOTAL DE GASTOS FIJOS Y VARIABLES ES EL PUNTO DE
EQUILIBRIO. SU VALOR Y EL NMERO DE UNIDADES SE
DETERMINAN DE ACUERDO A LAS ESCALAS UTILIZADAS.
EJEMPLO: VENTAS TOTALES: $450,000 UNIDADES VENDIDAS:
14,062

En que puede ayudar el

punto de equilibrio

Cundo se estn tomando decisiones sobre

nuevos productos, ste anlisis puede ayudar a
determinar qu tan grandes debern ser las
ventas de un nuevo producto para que la
empresa sea rentable.
Para los efectos de una expansin general en el
nivel de operaciones de la empresa; una
expansin provocara que aumentarn tanto los
niveles de costo fijo como los variables, pero
tambin incrementaran las ventas.
Cundo se estn considerando proyectos de
modernizacin y automatizacin, en los que la
inversin fija en equipo se incrementa para

Limitaciones del anlisis del

punto de equilibrio

La funcin de ingresos totales, se basa en el

supuesto de que el precio por unidad es
constante independientemente del volumen de
ventas y de produccin.
La curva de costos variables no siempre puede
ser lneal, por la existencia de las economas de
escala.
La empresa tambin podra estar interesada en
considerar el cambiar su nivel de costos fijos.
Generalmente la presencia de costos fijos ms
altos no es buena, sin embargo, se puede
asociar con un proceso automatizado, el cual

APALANCAMIENTO
OPERATIVO

Grado en el cual se usan los costos

fijos en las operaciones de una
empresa.
Si un alto porcentaje de los costos
totales de una empresa es fijo, se
dice que la empresa tiene un alto
grado
de
apalancamiento
operativo.
Un alto grado de apalancamiento
operativo,
mantenindose
constante todo lo dems, significa
que
un
cambio
en
ventas
relativamente pequeo dar como
resultado un gran cambio en el
ingreso en operacin.

APALANCAMIENTO OPERATIVO
EMPRESA A:
P. DE VENTA: $2
EMPRESA B:
P. DE VENTA: $2
COSTOS FIJOS: $ 20,000 C. VARIABLES: $1.5
COSTOS FIJOS: $40,000 C. VARIABLES: $ 1.20
UNIDADES
INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD
UNIDADES
INGRESOS C. TOTAL UTILIDAD
20 000
40 000
50 000
(10 000)
20 000
40 000
64 000
(24 000)
40 000
80 000
80 000
0
40 000
80 000
88 000
(8 000)
60 000
120 000
110 000
10 000
60 000
120 000
112 000
8 000
80 000
160 000
140 000
20 000
80 000
160 000
136 000
24 000
100 000
200 000
170 000
30 000
100 000
200 000
160 000
40 000
120 000
240 000
200 000
40 000
120 000
240 000
184 000
56 000
200 000
400 000
320 000
80 000
200 000
400 000
280 000
120 000

EMPRESA C:
COSTOS FIJOS:
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
120 000
200 000

P. DE VENTA: $2
$60,000
C. VARIABLES: $
40 000
80 000
80 000
100 000
120 000
120 000
160 000
140 000
200 000
160 000
240 000
180 000
400 000
260 000

1.00
(40 000)
(20 000)
0
20 000
40 000
60 000
140 000

COSTO PROMEDIO POR UNIDAD

40 000 UNIDADES
200 000 UNIDADES
EMPRESA A
$2.00
$ 1.60
EMPRESA B
$2.20
$ 1.40
EMPRESA C
$2.50
$1.30

APALANCAMIENTO
OPERATIVO
La

empresa A usa la mnima cantidad de apalcamiento operativo, no tiene

gran cantidad de equipo automatizado. Sin embargo, sus costos variables son
los mayores.
Se considera que la empresa B tiene una cantidad normal de apalancamiento
operativo, por lo tanto sus costos fijos son promedio. Utiliza mayor equipo
automatizado. Alcanza su punto de equilibrio a un punto ms alto que la
empresa A.
La empresa C es la que utiliza mayor grado de apalcamiento operativo. Se
encuentra altamente automatizada y utiliza mquinas costosas y de alta
velocidad que requieren muy poca mano de obra. Sus costos variables
aumentan lentamente. El punto de equilibrio es el ms alto. Sin embargo, una
vez alcanzado sus utilidades aumentan ms rpido que las de las dems
empresas.

APALANCAMIENTO
OPERATIVO
El

uso que cada empresa d al apalancamiento operativo puede tener un gran

impacto sobre su costo promedio por unidad.
Estos resultados tienen varias implicaciones de importancia. A un alto volumen
de operaciones la empresa C tiene ahorros sustanciales en costos. Inclusive
podra bajar su precio de venta a $1.50 por unidad y an tendra un margen de
$0.20; a ese mismo nivel de precios la empresa A tendra una prdida de $0.10.
Un ejemplo IBM despus de 10 aos de introducir las PC'S, haba llegado a un
vlumen de ventas de 9 millones de unidades por ao. Debido a los bajos costos
por el volmen producido pudo reducir sus precios de ventas en un 70% an a
pesar de la inflacin en general. Dichas reducciones en el precio ejerce altas
presiones sobre sus competidores que operan a un volumen bajo y a un alto
costo.
Este ejemplo demuestra la gran importancia que tiene la relacin entre la
posicin de mercado, el volmen, los costos y las utilidades, y la necesidad de
tomar en cuenta esta relacin en la planeacin estratgica.

Grado de apalancamiento
operativo
Cambio

porcentual en las utilidades antes de intereses e

impuestos que resulta de un determinado cambio
porcentual en las ventas.
DOL = Cambio porcentual en EBIT
Cambio porcentual en ventas
Ejemplo, para la empresa B, el grado de apalancamiento
operativo en un cambio de 100,000 a 120,000 unidades.
DOL = $56 000 - $ 40 000 / $ 40 000
40% = 2.0
120 000 - 100 000 / 100 000
20%
El grado de apalancamiento operativo se puede calcular :
DOL = Q (P - V)
Esta frmula se utiliza
para analizar
Q(P-V)-F
un solo producto.

Grado de apalancamiento
operativo
Q:

Unidades iniciales de produccin.

P : Precio promedio de ventas por unidad de produccin.
V : Costo variable por unidad.
F : Costos fijos de operacin.
S: Ventas iniciales en dlares.
VC : Costos variables totales.
DOLs = S - VC
Esta otra ecuacin se utiliza para evaluar a toda una
S - VC - F
empresa con muchos tipos de producto, y para cuyo caso,
la cantidad en unidades y el precio de ventas no son significativos.
Para el mismo caso, empresa B con 100 000 unidades; utilizando ambas ecuaciones:
DOL = 100000 ( $2.00 - $ 1.20 )
80,000
2.0
100000 ($2.00 - $1.20) - $40,000
40,000
DOL = 200,000 - 120000
80,000
2.0
200,000 - 120,000 - 40,000
40,000

Grado de apalancamiento
operativo
El

DOL de 2.0 significa que un incremento de ventas de un X% producir un incremento de las

utilidades del 2X%; es decir, si tenemos un incremento del 20% en ventas, tendremos un
incremento en las utilidades de operacin del 40%.
Tambin debe hacerse notar que el grado de apalancamiento operativo de una empresa dada
es especfico para el nivel inicial de ventas.
En general si una empresa esta operando a un nivel cercano a su punto de equilibrio, el grado
de apalancamiento operativo ser alto, pero ste declinar entre ms alto sea el nivel bsico
de ventas respecto al punto de equilibrio.
Entre ms alto sea el grado de apalancamiento operativo, ms fluctuarn las utilidades, tanto
en direccin ascendente como descendente, como respuesta a los cambios en el volumen de
ventas.
Aunque el potencial de utilidades de la empresa con un alto grado de apalancamiento
operativo se ve incrementado en mayor medida, el grado de riesgo de su corriente de
utilidades tambin se ver incrementado.

Anlisis del Punto de

equilibrio en efectivo
Punto

de equilibrio que se
produce cuando las partidas
que no representan salidas
de efectivo se sustraen de
los costos fijos.
P.E. =
C.F. - desembolsos
que no representan salidas
de efevo.
P. de V. unit. - C.
de V. unit.
Una empresa que tenga un
alto punto de equilibrio en
efectivo no podr correr el
riesgo de utilizar un alto
grado de apalancamiento
operativo.

PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
Programa

que
muestra los flujos
de efectivo
(entradas, salidas y
saldos de efectivo)
de una empresa a lo
largo de un perodo
de tiempo
determinado.

PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
Generalmente

se utiliza
un presupuesto mensual
de efectivo pronosticado a
lo largo del ao siguiente,
adems de un presupuesto
ms detallado diario o
semanal para el mes
siguiente. Los mensuales
se usan para propsitos de
planeacin y los diarios o
semanalaes se utilizan
para el control real del
efectivo.

PRESUPUESTO DE
EFECTIVO
I. COBRANZAS Y COMPRAS
1 VENTAS BRUTAS

MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT NOV
DIC
200
250
300
400
500
350
250

2) RECUPERACIN MISMO MES

(VENTAS CON DESCUENTO, 20%)

200

60

80

100

70

50

40

3) COBRANZA (70% DE LAS VENTAS)

VENTAS DEL MES ANTERIOR

175

210

280

350

245

175

4) COBRANZA (10% DE LAS VENTAS)

VENTAS DE HACE DOS MESES

20

25

30

40

50

35

255

315

410

460

345

250

280

350

245

175

140

210

280

350

245

175

5) TOTAL COBRANZAS
( 2 + 3+ 4)
COMPRAS:
6) 70% (VENTAS MEL MES SIGUIENTE)
7) PAGOS (CON 1 MES DE RETRASO)

210

140

PRESUPUESTO DE
SALIDA DE EFECTIVO FIJADO COMO META: Saldo de efectivo deseado que una empresa planea
mantener con la finalidad de realizarEFECTIVO
operaciones de negocios.

ALGUNOS

ASPECTOS DE LOS PRESUPUESTOS DE EFECTIVO:

Con propsitos de simplificacin solo se consideraron los flujos operativos, omitiendo otro tipo
de fondos, como: dividendos, fondos provenientes de la venta de acciones y de bonos, etc.
El ejemplo del presupuesto no refleja intereses sobre prstamos o ingresos provenientes de la
inversin de excedentes de efectivo.
Los requerimientos de prestamos se muestran como si se requiriern hasta el final de cada
mes, sin embargo, en realidad se deben identificar los requrimientos sobre una base diaria.
La depreciacin no representa una salida de efectivo, no aparece en el presupuesto sino a
travs de su efecto sobre el ingreso gravable.
Si las ventas y las compras no se dan, entonces los dficit y excesos de efectivo tambin
seran incorrectos.
Es prudente realizar sensibilidades al presupuesto de efectivo para preveer necesidades
superiores de efectivo.
El saldo de efectivo fijado como meta tambin puede cambiar de acuerdo a los patrones
estacionales y con los cambios a largo plazo en las operaciones de la empresa.

CONTROL FINANCIERO
SISTEMA DUPONT DE ANLISIS FINANCIERO:
Facilita la elaboracin de un anlisis integral de las
razones de rotacin y del margen de utilidad sobre
ventas y muestra la forma en que diversas razones
interactun entre s para determinar la tasa de
rendimiento sobre los activos.
Cuando se usa el sistema dupont para el control
divisional, se denomina control del rendimiento
sobre los activos (ROA), donde el rendimiento se
mide a travs del ingreso en operacin o de las
utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT). Se
establecen los niveles fijados como meta para el
ROA y los ROA reales se comparan con los niveles
fijados como meta para observar que tan bien est
operando cada divisin.

Frmulas para determinar

el ROA y el ROE
ROA = Tasa de rendimiento sobre los activos, razn que multiplica el
margen de utilidad por la rotacin de los activos totales.
ROA = Ingreso neto X Ventas
Ventas
Activos Totales
ROE = Rendimiento sobre el capital contable.
ROE = ROA X Multiplicador del Capital Contable
ROE = Ingreso Neto
X
Activos Totales
Activos Totales
Capital contable comn
ROE = Margen de Utilidad X Rotacin de Activos Totales X
Multiplicado del Capital Contable.

Modelo Dupont
Las

comparaciones entre divisiones

deben tener en cuenta las diferencia
entre la calidad de los activos, es
decir, entre activos ya muy viejos y
nuevos activos, ya que esto incluye el
manejo de la depreciacin aunque
ambas
divisiones
esten
bien
administradas, este factor puede
vairar el anlisis por lo que se requiere
hacer un ajuste.
El ROA se puede utilizar tambin para
distribuir los fondos entre las diversas
divisiones, es decir, las divisiones que
obtienen mayor ROA reciben mayor
cantidad de flujos que las divisiones

Desventajas en el uso del

control del ROA
1.

Depreciacin: El ROA es muy sensible a la poltica de depreciacin. Una empresa con

tasa de depreciacin rpida tendr un alto nivel de gastos actuales, un nivel de
utilidades bajo y por lo tanto un ROA ms bajo.
2. Valor en libro de los activos: El valor en libros bajo determina un ROA alto en
comparacin de una empresa con valor en libros alto.
3. Fijacin de precios de transferencia: Dependiendo del precio de transferencia que se
pacte entre divisiones pudiera verse afectado el ROA de ambas divisiones.
Perodos de tiempo: Muchos proyectos tienen perdos prolongados de gestacin, en
dnde hay muchos costos que afectan al ROA, como son: Desarrollo de mercado,
Construccin de plantas, Investigacin y Desarrollo, etc. Esto har que los
administradores se resistan a tomar proyectos de largo plazo favoreciendo los de corto
plazo.
Condiciones de la industria: Se deben tomar en cuanta la situacin externa cuando se
utilice el ROA, ya que el desempeo de una empresa puede verse seriamente
influenciada por el desempeo de la industria o sector en general.

Conceptos
Presupuestar: es el proceso de calcular y asignar los recursos
necesarios para alcanzar determinados objetivos.
Es un herramienta que ayuda a los administradores tanto a
planear como a controlar las operaciones.
No puede llevarse a cabo sin un plan estratgico.
Se establece en periodo de un ao ( o periodo menor).
Beneficios
Define objetivos bsicos de la empresa
Determina la autoridad y responsabilidad de cada departamento.
Facilita el control de las actividades
Manejo de los recursos con efectividad y eficacia.
Flexible
Medible en el corto plazo

3.- Capital de Trabajo y

Financiamiento a corto plazo

Capital de trabajo
Capital de trabajo
Recursos de una
empresa que son usados
en su operacin normal
y que se convertirn en
efectivo o se
consumirn en un
periodo menor a un ao

Capital de trabajo
neto
Son los activos
circulantes menos los
pasivos circulantes

Administracin del capital del

trabajo
Nivel de inversin en cada tipo de activo que forma
parte del capital de trabajo
Definicin de fuentes de financiamiento que se van a
emplear
Determinacin de lineamientos para manejar en forma
eficiente los activos y pasivos circulantes

Polticas de inversin en el capital

de trabajo
Poltica de inversin relajada (conservadora)
La inversin en efectivo e inventarios se permite alta y el
crdito para los clientes es grande

Poltica de inversin restringida (agresiva)

Mnima inversin en capital de trabajo y muy controlada

Poltica de inversin moderada

La inversin se mantiene entre los dos extremos
anteriores

La inversin en capital de trabajo y

su relacin con la liquidez y el
rendimiento
Liquidez

Rentabilidad

Cumplimiento, en
Evaluacin de las
monto y en tiempo,
utilidades y los
de las obligaciones
recursos invertidos
financieras
para obtenerlas
Tener suficientes
Relacin entre la
recursos para
utilidad de
hacerle frente a los
operacin y los
compromisos
activos totales

La inversin en capital de trabajo y

su relacin con la liquidez y el
rendimiento
Mayor liquidez
> Activos circulantes

Mayor rentabilidad
< activos circulantes

La inversin en capital en trabajo y

su relacin con la liquidez y el
rendimientoAgresiva
Moderada
Conservadora
Activos circulantes

35

40

45

Activos fijos

30

30

30

Activos totales

65

70

75

Pasivos circulantes

20

20

20

Ventas
pronosticadas

10

100

100

Utilidad de operacin
pron.

10

10

10

Rendimiento pron.
(ut. de op. / act. Tot.)

15,4%

14,3%

13,3%

Posicin del cap. en

trab. (act. circ. pas.
circ.)

15

20

25

Razn circulante

Permanentes

Clasificacin de los activos

circulantes
Son los que se
necesitan para
apoyar las
operaciones en las
fluctuaciones
cclicas o
estacionales que
se presentan en la
industria en la que
esta la empresa

Temporales

Nivel mnimo de
activos circulantes
para mantener en
forma permanente
las operaciones de
la empresa, o sea,
son aquellos con
los que la empresa
satisface sus
necesidades
mnimas

Poltica de financiamiento de los

activos circulantes
Poltica de financiamiento conservador
Cuando todos los activos circulantes permanentes y parte de los
temporales son financiados con pasivos de largo plazo

Poltica de financiamiento agresivo

Cuando parte de los activos circulantes permanentes y todos los
temporales son financiados con pasivos de corto plazo

Poltica de financiamiento moderado

Cuando los activos circulantes permanentes son financiados con
pasivos de largo plazo y los temporales con pasivos de corto
plazo