DEFINICION DE PLANEACION

La

planeacin es la primera fase del

proceso
administrativo
y
consiste
bsicamente en actividades que se
realizarn en el futuro, a partir de decisiones
tomadas en el presente y cuyos resultados
se vern u obtendrn tambin en el futuro.

Planear es proyectar y generar escenarios.

La planeacin tiene por objeto conducir a la

organizacin hacia el estado que desea la

direccin de la empresa, mediante la
formulacin de estrategias y toma de
decisiones.

Dentro de los propsitos de la planeacin

est el definir al objetivo o camino concreto,

siendo esto fundamental para determinar
las directrices de una organizacin; la
racionalizacin de los planes es otro de los
propsitos bsicos, ya que permite un
juicioso consumo de recursos.

COMO DEFINICIN:
Agustn Reyes Ponce: La planeacin

consiste en fijar el curso concreto de accin

que ha de seguirse, estableciendo
principios, secuencias de operaciones y las
determinaciones de tiempos y de nmeros
necesarios para su realizacin.

PLANEACIN
Principio

de
previsibilidad.
Las
previsiones administrativas deben realizarse
tomando en cuenta que nunca alcanzarn
certeza completa, ya que existe siempre el
riesgo.

Principio

de objetividad. La prctica
administrativa debe apoyarse en hechos, y
no en opiniones subjetivas.

Principio de la medicin. Los objetivos sern

ms seguros cuanto ms podamos apreciarlos

cuantitativamente, es decir, que sean
susceptibles de medicin.
Principio de precisin. Los planes deben

elaborarse con la mayor precisin posible, y

no con afirmaciones vagas y genricas, ya que
van a regir acciones concretas.

Principio de flexibilidad: Es cierto que

debe existir precisin en la elaboracin de

los planes, pero en su implementacin debe
haber margen para los cambios que surjan
en forma imprevista.

Principio de unidad. Dentro de la organizacin

se elaboran planes en cada una de las reas de

trabajo, pero estos planes deben ser de tal
naturaleza que pueda decirse que existe un solo
plan general.
Principio

de rentabilidad. Todo plan debe

redituar una relacin favorable de los beneficios
que espera respecto a los costos que exige.

UN CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El trmino estrategia es de origen

griego. Estrategeia. Estrategos o el

arte del general en la guerra,
procedente de la fusin de dos
palabras: stratos (ejrcito) y agein
(conducir, guiar).

El concepto de estrategia es objeto de

muchas definiciones lo que indica que no

existe una definicin universalmente
aceptada. As de acuerdo con diferentes
autores, aparecen definiciones tales como:
Conjunto de relaciones entre el medio
ambiente interno y externo de la empresa.
Un conjunto de objetivos y polticas para
lograr objetivos amplios.

La dialctica de la empresa con su entorno.

(Ansoff, 1976)
Una forma de conquistar el mercado.
La declaracin de la forma en que los
objetivos sern alcanzarse, subordinndose a
los mismos y en la medida en que ayuden a
alcanzarse.
La mejor forma de insertar la organizacin a
su entorno.

Podemos

definir la estrategia
como la Forma en la que la
empresa
o
institucin,
en
interaccin
con
su
entorno,
despliega sus principales recursos
y esfuerzos para alcanzar sus
objetivos

tambin Un curso de accin

conscientemente deseado y determinado de
forma anticipada, con la finalidad de
asegurar el logro de los objetivos de la
empresa.

Por

tanto, estrategia es la bsqueda

deliberada de un plan de accin que una
organizacin realiza para crear y mantener
ventajas competitivas. Se entiende por
ventaja competitiva a una caracterstica
diferencial que una compaa tiene respecto
a otras compaas competidoras que le
confiere la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores a ellas, de manera
sostenible en el tiempo.

Los elementos externos se refieren a los medios

para hacer que la empresa sea efectiva y

competitiva en el mercado; qu necesidades
satisfacer, a qu grupos o segmentos de clientes
dirigirse, cmo distinguirse de la competencia,
qu productos o servicios ofrecer, cmo
defenderse de movimientos competitivos de los
rivales, qu acciones tomar en funcin de las
tendencias de la industria, cambios en la
economa o movimientos polticos y sociales,
etc.

Los elementos internos se refieren a

cmo las diferentes piezas que

componen la empresa (personas,
departamentos, actividades), habrn
de organizarse para lograr y
mantener esa ventaja competitiva.

Una caracterstica diferencial de una

empresa en la creacin, produccin o

comercializacin del producto o
servicio, puede ser tan determinante en
la obtencin de dicha ventaja como
cualquiera de los elementos externos

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL
La filosofa organizacional es uno de

los elementos principales para el

perfecto y exitoso funcionamiento de
una organizacin, llmese empresa,
ente econmico, fundacin, etc., esto
conlleva
a
una
distincin,
reconocimiento y competitividad en el
rea o sector que se desempee.

Tambin

llamada
cultura
organizacional, tiene como objetivo
cumplir una serie de reglas y normas
con el fin de una eficaz produccin y
proyeccin,
haciendo
que
sus
miembros se sientan parte de la
organizacin a la que pertenecen, es
decir, se comprometan con su labor u
objetivo.

No se halla filosofa organizacional sin un

grupo o equipo de trabajo, debido a que el

planificar un deseo personal seguramente es
mas fcil de cumplir un plan de accin y
satisfacer sus deseos, que a diferencia de una
idea colectiva la cual deben coordinar,
complementar y tolerar las ideas del otro, esto
conlleva a un punto de partida para que la
cultura organizacional tenga buenas bases y
principios, de tal manera que sea llevadera lo
mas acertado posible.

No es tarea fcil, establecer que cada uno de los

integrantes del equipo, en este caso los

empleados, adopten costumbres, actitudes y
pensamientos diferentes de los propios, as que
enlazado con la filosofa organizacional se plantea
la misin, visin y polticas de la organizacin para
que sea un poco mas factible que los individuos se
ajusten y no se presenten distorsiones o malas
decisiones en el momento de llevar a cabo el plan
de accin.

El tema de la pirmide de Maslow puede

tener relacin o inferir en la filosofa

organizacional, debido a sus componentes
que afectan e interfieren en el desempeo y
disposicin del trabajador.

El

fin
primordial
de
la
filosofa
organizacional es cumplir con los objetivos
organizacionales, planteando al inicio muy
acertadamente y con la mayor rigurosidad
los valores, creencias, lenguaje, normas,
reglas y polticas que se seguirn para el
xito de la produccin y proyeccin de la
empresa u organizacin.

Como

siguiente conclusin la tambin

llamada cultura o clima organizacional,
busca mantener la ms alta competitividad,
con ayuda y aportes de los miembros o
grupo de trabajo, esto se logra
bsicamente por medio de incentivos,
dando la importancia que requiere y amerita
cada
individuo
para
su
excelente
desempeo.

Tipos de planes
La planeacin se puede dividir en

dos grandes apartados:

a) Planeacin estratgica.
b) Planeacin tctica.

La

planeacin estratgica es una

planeacin corporativa a largo plazo
que se orienta a los fines, proporciona
una gua y establece lmites de accin
y responsabilidad para la direccin
operacional.

En

la actualidad, la tendencia ms
socorrida es la de dar mayor atencin a la
direccin estratgica con el argumento de
que lo importante, para que una
organizacin
pueda
desarrollarse
sanamente en un medio dinmico, es el
contar con posibilidades de accin que le
permitan adaptarse ms rpidamente a
dicho medio, es decir, tener estrategias que
puedan implantarse de manera eficiente.

 Un anlisis de la situacin podra implicar el

anlisis de las diferentes fuerzas externas que

afectan o podran afectar a la empresa (fuerzas
econmicas,
fuerzas
sociales,
fuerzas
gubernamentales,
fuerzas
tecnolgicas,
consumidores, competencia, etc.), as como el
anlisis de las diferentes reas que puedan
existir en la empresa (administracin, marketing,
finanzas, recursos humanos, produccin, etc.).

PLANEACIN TACTICA
La planeacin tctica es el proceso a

travs del cual los planes de una

organizacin son llevados a cabo en
detalle, tomando en cuenta el
desarrollo de los recursos para realizar
la planeacin estratgica y partiendo
de los lineamientos sugeridos por sta.

Este tipo de planeacin analiza en

forma especfica las necesidades

de cada una de las reas que
componen a la organizacin, y es
uso comn de informacin tanto
interna como externa para su
elaboracin e implementacin.

La

planeacin
tctica
abarca
generalmente periodos ms breves; a la
vez, esta etapa se puede minimizar en un
tipo de planeacin ms especfica
llamada planeacin operacional.
Esta ltima, analiza los procedimientos y
reglas definidos con toda precisin en la
planeacin tctica y su parmetro
principal es la eficiencia.

Herramientas y tcnicas de
planeacin
A ) .- Las tcnicas de planeacin, a travs de

redes y calendarios, son las ms utilizadas en

diferentes tipos de proyectos.
Dentro de estas tcnicas podemos mencionar el
PERT y las grficas de Gantt como las ms
comunes. La tcnica PERT (Program Evaluations
and Review Technique; Tcnicas de evaluacin y
revisin de programas, en espaol) y el CPM
(Critical Path Method, Mtodo de ruta crtica) son
dos de las principales tcnicas de redes de
administracin de proyectos que se utilizan en la
actualidad.

El PERT es utilizado para determinar la

fecha general esperada de terminacin de

un proyecto; en su proceso se definen las
fechas necesarias de inicio y terminacin de
las tareas especficas que conforman un
proyecto y se identifican las tareas crticas
que, si no concluyen de acuerdo con el
programa, podran demorar la terminacin
del proyecto.

Con el uso del CPM o MRC ilustraremos la

forma en que puede reducirse el tiempo

general de terminacin de un proyecto,
considerando que los administradores estn
dispuestos a asignarles ms recursos. El
CPM se refiere bsicamente a los
intercambios entre el costo de un proyecto y
su fecha de terminacin.

Los diagramas de barras o grficas de

Gantt, llamados as por su creador Henry

Laurence Gantt, muestran la ocurrencia de
actividades en paralelo o en serie en un
determinado periodo.
La grfica de Gantt muestra una magnitud
de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo.

B).- Manuales administrativos. Donde un manual

es un documento elaborado sistemticamente que

indicar las actividades a ser cumplidas por los
miembros de un organismo y la forma en que las
mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o
separadamente.
El objeto principal es el de instruir al personal
acerca de aspectos como funciones, relaciones,
procedimientos, polticas, objetivos, normas, etc.,
para que se logre una mayor eficiencia en el
trabajo.

C).- Grficas de proceso y de flujo. Las

grficas de flujo son la representacin

grfica de la situacin actual o de las
labores a desarrollar.
Las grficas de proceso se refieren a

los pasos que se piensa dar en equis

proceso, sin ninguna otra base que la
experiencia.

D) La programacin dinmica siendo

una tcnica de descomposicin para

resolver problemas de decisin con
mltiples etapas; descompone el
problema de decisin con n variables,
en n problemas de decisin de una
variable.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
Una vez alcanzados los objetivos iniciales, la empresa se debe

proyectar en el futuro e intentar crecer en ventas y en

beneficios por encima de la proyeccin vegetativa. Si no
marcamos estrategias de crecimiento, la empresa podra caer
en el declive. A medida que la empresa crece, se hace ms
complicado su crecimiento.

Se debe realizar un estudio sobre las ventas futuras deseadas

y las ventas proyectadas. Este estudio provoca un hueco o

GAP que podremos llenarlo con tres posibles acciones o
estrategias.

Un esquema de las diferentes estrategias de

crecimiento que puede desarrollar de forma general

cualquier tipo de empresa fue propuesto por Igor
Ansoff .
Este esquema, denominado por Ansoff como la

Matriz de estrategias de crecimiento intensivo,

clasifica las estrategias en funcin del producto
ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que
acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:

ESTRATEGIAS DE
CRECIMIENTO

a)

CRECIMIENTO INTENSIVO: Esta

estrategia de crecimiento se basa en
mejorar los resultados a partir de nuevas
oportunidades en nuestros negocios
actuales. Son acciones que buscan mejorar
aquello que ya estamos haciendo.

Estrategias de Penetracin de Mercado:

- Se buscarn formas de conseguir mayor

cuota de mercado sin producir nuevos

productos y en el mercado actual.
Esta penetracin se puede conseguir a

partir de tres acciones:

1. Convencer a los clientes actuales para

que compren ms producto.

2. Intentar atraer a los clientes de la
competencia
aprovechando
alguna
debilidad de su producto.
3. Convencer a personas que no utilizan
nuestro producto , pero que son mercado
potencial.

Estrategias de Desarrollo de Mercado:

Esta

estrategia implica buscar nuevas

aplicaciones para el producto que capten a
otros segmentos de mercado distintos de
los actuales. Tambin puede consistir en
utilizar
canales
de
distribucin
complementarios o en comercializar el
producto en otras reas geogrficas.
Podemos llevarla a cabo a partir de tres
acciones:

1. Tratar de identificar nuevos targets en las

reas geogrficas donde actualmente nos

encontramos.
2. Buscar nuevos canales de distribucin
en los lugares habituales.
3. Introducirnos en nuevos mercados
geogrficos
tanto
nacionales
como
internacionales.

Estrategia

de Desarrollo de Productos:
(dentro del mismo negocio) Consistir en
modificar los productos actuales para
adaptarlos a los gustos del consumidor. La
empresa puede tambin lanzar nuevos
productos que sustituyan a los actuales o
desarrollar nuevos modelos que supongan
mejoras o variaciones (mayor calidad,
menor precio, etc.) sobre los actuales.

b) CRECIMIENTO INTEGRADO:
En ocasiones la penetracin de mercado se

hace casi imposible o muy limitada, las

empresas
deciden
adquirir
nuevas
sociedades que se dediquen o tengan
relacin directa con nuestros negocios
actuales.
Las estrategias posibles son las siguientes:

- Estrategia de Crecimiento Integrado Haca

Atrs: Supone la adquisicin de empresas

proveedoras.
- Estrategia de Crecimiento Integrado Haca
Delante: Supone la adquisicin de
empresas de clientes.
- Estrategia de Crecimiento Integrado
Lineal: Consiste en adquirir empresas de la
competencia.

c) CRECIMIENTO DIVERSIFICADO:
Consiste en encontrar buenas oportunidades fuera de los

productos actuales.

- Estrategia de Diversificacin Concntrica: Consiste en

buscar productos diferentes pero que mantengan sinergias

tecnolgicas o de mrkenting con las lneas de productos
actuales.
- Estrategia de Diversificacin Horizontal: Consiste en crear
nuevos productos que contengan ventajas que interesen a
nuestra competencia.
- Estrategia de Diversificacin en Conglomerado: Significa
buscar negocios totalmente diferentes.

De acuerdo con los resultados de

investigaciones realizadas entre directivos de

marketing, se asignan los siguientes
porcentajes de posibilidades de xito a las
diferentes estrategias de crecimiento:
Penetracin del mercado: 75 %.
Desarrollo del mercado: 45 %.
Lanzamiento de nuevos productos: 35 %.
Diversificacin: 25-35 %.

Por

supuesto, una clave del xito de

cualquiera de estas estrategias se basa en
la calidad de los productos y/o servicios
ofrecidos, es decir, en la capacidad de
cumplir con los requisitos explcitos e
implcitos de los clientes.

De otro modo, podra darse el caso de una

organizacin que comercializa productos y/o

servicios con deficiencias de calidad, y que
lleve adelante una campaa para atraer
clientes de los competidores slo para
hacerles saber tambin a ellos acerca de
sus deficiencias.

Tambin, el control sobre los procesos de

produccin y/o prestacin de servicios tiene

una gran incidencia en el xito de este tipo
de estrategias de crecimiento, debido al
aumento en el volumen de actividades a
desarrollar, lo que vuelve an ms
necesario contar con indicadores de gestin
adecuados.

Estrategia de
Estabilidad

Se busca mantener el status quo como

respuesta para paliar la incertidumbre de un

entorno dinmico, cuando la industria est
experimentando un crecimiento lento o no
est creciendo. Tambin puede darse como
eleccin
personal
de
los
dueos.

Una estrategia de estabilidad se caracteriza

por la ausencia de cambios significativos.

Ejemplos de esta estrategia son seguir
sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles
el mismo producto o servicio, mantener la
porcin del mercado y mantener la marca
anterior de utilidades sobre inversin de la
organizacin

Estas estrategias son de naturaleza defensiva. La

empresa como resultado de una serie de

circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y
reducirse e incluso desaparecer sus beneficios.
Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia
mediante la cual logre reconducir la actividad de la
empresa hacia el inicio de una nueva etapa de
crecimiento.

Estrategias de estabilidad y
supervivencia:
-Estrategiadesaneamiento:
Persigue esencialmente frenar el declive de
las ventas y beneficios de la empresa y es
valida cuando esta se encuentra en la fase de
inestabilidad. Mediante esta estrategia se
pretende estimular a la empresa para que
se situ en condiciones de reanudar el
crecimiento.

- Estrategia de cosecha:
Reducir costos y generar cash-flow. Tambin se
entiende de reducir las inversiones y los gastos
necesarios para el desarrollo e incluso
mantenimiento de ciertas actividades o negocios a
mas o menos medio plazo, pero no las
necesidades a corto plazo, con lo que se
pretende,
durante
determinado
tiempo,
incrementar los mrgenes. Los recursos
generados se emplearan para propiciar el
crecimiento de otras actividades de la empresa.

 Estrategia de desinversin:

Consiste en la venta o liquidacin de ciertas

actividades o partes de la empresa, con lo que

se disminuyen costos, se corrigen los resultados
y se obtienen recursos financieros con los que
hacer frente a deudas y si es posible, realizar
nuevas inversiones mediante las cuales se logre
un aumento de la eficiencia.

- Estrategia de liquidacin:
Es la ultima estrategia a considerar y cuyo objetivo
no es el de continuar con la empresa, sino de
proceder a la venta de la misma o a su
total liquidacin o cierre. Esta claro que esta
estrategia se adopta cuando se considera que ya no
es posible continuar con la empresa y en caso de
hacerlo la perdida experimentada seria mayor. Hay
que liquidar la empresa cuando todava tiene valor
los
potenciales
compradores.

QU ES UNA ESTRATEGIA DE CONTRACCIN?

Las estrategias de contraccin son las que

buscan reducir el tamao de las

operaciones, limita la diversidad de las
operaciones que realiza la empresa a
rendimientos aceptables generando esto
que la compaa se reduzca a la produccin
de un solo producto.

En el fondo es tratar de reducir sus costos, ya

sea cerrando sucursales para fortalecer la

matriz y de esta forma poder mantenerse de
una manera eficaz en el mercado.
El concepto de contraccin se refiere a una

revisin y evaluacin de los mercados

existentes, con el objetivo de identificar aquellos
que son ms rentables y los no redituables.

Se

eliminan las lneas de producto o

productos no redituables y se enfocan todos
los recursos a los que tienen una mayor
aceptacin en el mercado y generan ms
utilidades. Sin embargo se corre el riesgo
de perder a consumidores en el momento
de retirar el producto.

Empresas reducidas: dicha contraccin se

realiza cuando la empresa se ha

diversificado a tal grado que los costos de
produccin se reducen. Su finalidad es
lograr que todos los productos sean
rentables.

QUE ES UNA ESTRATEGIA DE COMBINACIN?

Es cuando los objetivos de rendimiento de

la empresa no se alcanzan con la aplicacin

de una sola estrategia se recurre a la
mezcla de dos o ms estrategias, para lo
que es necesario efectuar una evaluacin
cuidadosa de tal forma que la empresa
aplique dos o ms estrategias con el fin de
optimizar recursos.

TCNICAS DE LA PLANEACIN
Son Herramientas administrativas que nos

sirven para tomar las decisiones mas

adecuadas de acuerdo a las situaciones
especficas que se presenten en el entorno
de actuacin de una organizacin, su
utilizacin es general y universal, es decir,
son aplicables a cualquier organismo.

LAS TCNICAS DE PLANEACIN PARA

REAS FUNCIONALES:
Tcnicas Cualitativas
Tormenta de ideas
Delphi
Grupos TGN
Crculos de Calidad
FODA
Tcnicas Cuantitativas
rboles de Decisin
Grfica de Gantt
Diagramas de proceso y de flujo
Las siete herramientas bsicas de Ishikawa
CPM (Mtodo de Ruta Crtica)

 Tormenta de ideas
Es la aportacin de ideas para la toma de

decisiones; se anotan todas las ideas y ya

una vez generadas gran cantidad de
alternativas, se analizan y se toma la
decisin por consenso.
El propsito de este enfoque es mejorar la
toma de decisiones mediante soluciones
nuevas e inusuales y se busca la
generacin de ideas.

 Delphi
Previamente se realiza escrito individual

alternativas a un problema o asunto en

forma annima por los participantes. Se
recopilan todas las ideas , se analizan y se
elige la mejor.

Grupos TGN (Tcnica de Grupo

Nominal)
Es una reunin estructurada en la que
participan varias personas para generar
ideas acerca de un problema o tomar
decisiones
bajo
un
procedimiento
determinado.

 Crculos de Calidad
Son grupos que se renen con el fin de

definir, analizar problemas y mejorar

Procesos o funciones .Son grupos de
personas entre cinco y doce de la misma
rea organizacional que se renen en forma
peridica y comparten de modo voluntario
ideas para solucionar problemas o mejorar
sus funciones o productos.

 FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite

conformar un cuadro de la situacin actual de la

organizacin, permitiendo de esta manera obtener
un diagnstico preciso que conlleve a la toma de
decisiones acordes con los objetivos y polticas
formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las
primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas

 rboles de Decisin
Los rboles de decisin son un modelo que

representa los sucesos que pueden influir

sobre una decisin. Su forma es
diagramtica, se inicia con un punto de
decisin de donde surgen varias acciones o
sucesos posibles y de los cuales pueden
surgir otros; esta diagramacin se
representa con lneas rectas, de tal forma
que el efecto parece un rbol.

 Grfica de Gantt
Es un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es

necesario representar la ejecucin y avances de los

programas, sta muestra la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de
varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una

sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son

fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante
eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de
los proyectos

 Diagramas de proceso y de flujo

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para

representar, analizar, mejorar y/o explicar un

procedimiento, se consideran como instrumentos de
simplificacin.
Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal
que pueda apreciarse separadamente cada uno de
sus pasos y nos permiten ver grficamente los
mismos.

Las siete herramientas bsicas de Ishikawa o diagrama

de espina de
pescado.
Es una representacin de varios elementos (causas) de
un sistema que pueden contribuir a un problema
(efecto). Por su forma recibe el nombre de esqueleto de
pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que
conduce a la cabeza del pescado que es el producto,
servicio, no conformidad o problema que se desea
analizar; las espinas o flechas que lo rodean indican los
factores principales y subfactores que intervienen.

 CPM (Mtodo de Ruta Crtica)

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de

planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y

cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo
ptimo.
Este fue diseado para proporcionar diversos elementos

tiles de informacin para los administradores de proyectos.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su
gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande
o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe
aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo,

en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o
parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin
ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.

TCNICAS DE
PLANEACIN
DEL CAPITAL
HUMANO

Demanda estimada de capital humano.

El plan de recursos humanos se disea a partir de

la determinacin de las necesidades de personal

de acuerdo con el plan estratgico y con las
variaciones en la productividad, la tecnologa, la
demanda estimada del producto y la disponibilidad
de recursos financieros, por ejemplo, el aumento
de la productividad resultante del cambio de
nuevas tecnologas reducir la planta de personal
y, por otra parte, requerir de capacitacin del
personal en el manejo y utilizacin de nuevas
tecnologas.

Pronostico de personal
Esta tcnica se base en los niveles de resultados

esperados por la organizacin.

Seleccin de un factor estratgico, por ejemplo, nivel

de ventas, capacidad de produccin, planes de

expansin, para cada rea de la empresa, cuyas
variaciones afecten los requerimientos de personal.
Determinacin de los niveles histricos de cada factor
estratgico y los consecuentes.
Calculo de la fuerza laboral futura requerida para cada
rea funcional.

Planes de carrera
El plan de carrera sirve para optimizar el

capital humano y se basa en: anlisis del

puesto, la estructura organizacional, planes
de crecimiento de la empresa, pronsticos,
el inventario de recursos humanos, la
calificacin de meritos, la evaluacin del
desempeo y el sistema de ascensos y
promociones entre otros.

Flujo de personal:
Intenta determinar el flujo de personal

mediante la verificacin histrica y el

seguimiento de entradas, salidas,
ascensos y transferencia del personal
e ndices de rotacin que permiten
predecir, a corto plazo, las necesidades
de personal por parte de la
organizacin.

Inventario de recursos humanos:

El inventario de recursos humanos esta integrado

por una relacin detallada de todos los expedientes

del personal que integra la empresa en todos los
niveles y reas.
Este sistema de informacin es bsico para la toma

de decisiones en el rea de personal as como para

los planes de carrera.

Planeacin integral:
Es el modelo ms completo. Desde el punto de vista

de insumos, la planeacin de personal toma en

cuenta los siguientes factores:
Volumen de produccin planeado
Cambios tecnolgicos
Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento
del mercado
Plan estratgico corporativo: expansin, fusin,
contraccin.
Planeacin de carreras. Anlisis del entorno. Externo
e interno.

Las tcnicas utilizadas para el anlisis del

entorno externo son: investigacin de

mercado laboral, reclutamiento y seleccin,
investigacin de salarios y beneficios,
relaciones con sindicatos, etc.

Para el anlisis en el ambiente interno se

utiliza: el anlisis y descripcin de

evaluacin de puestos, capacitacin,
evaluacin del desempeo, plan de
carreras, plan de beneficios sociales,
poltica salarial, indicadores de higiene y
seguridad, ausentismo y productividad entre
otros.

PLANIFICACIN DE PRODUCCION
La actividad relativa a la planificacin de la

produccin est destinada a relacionar

apropiadamente la demanda, a travs de
diversos elementos, de manera que se pueden
concretar planes de produccin con cantidades
especficas de cada producto en virtud de una
serie de etapas o periodos, tratando de estar
dentro de los lmites de la capacidad instalada
y bajo los criterios de disposicin de flujos
sobre materiales y recursos tcnicos.

El conjunto de elementos que integran el plan de produccin se

listan a continuacin:

Planificacin agregada de la produccin.

Indica el nivel agregado de decisin, en la que

se configura una mezcla de factores bajo
condiciones generadas y deseables con el fin
de obtener un output de productos derivados
de los procesos tcnicos. Busca optimizar la
capacidad productiva teniendo en cuenta los
inventarios existentes, los recursos disponibles
y la demanda prevista. As, se convierte en un
planteamiento global para una lnea de
produccin.

Plan maestro de produccin. Partiendo de la

planificacin agregada se deben especificar los

productos que sern fabricados, las cantidades
y los periodos. Todos estos datos se recogen
en el plan maestro, determinando las diferentes
cargas de trabajo de los centros de coste, las
horas de trabajo, materiales necesarios, etc.
Para este fin se usan modelos y tcnicas
operativas o cuantitativas que faciliten la
articulacin de la programacin de la
produccin.

Planificacin de la capacidad. Dada la

capacidad instalada total, es preciso

determinar el conjunto de necesidades de
recursos, buscando el equilibrio existente
entre las lneas de fabricacin y la
capacidad que ostenta cada centro de
trabajo o dispositivo, haciendo que el plan
maestro cumpla su propsito y tratando de
evitar incidencias negativas.

Planificacin

y
control
de
los
inventarios. Partiendo del plan maestro, se
requiere la planificacin y control de las
necesidades
sobre
los
diferentes
materiales,
teniendo
en
cuenta
la
minimizacin de los stocks y, por ende, de
los costes de almacenamiento.

Programacin de las operaciones. Se

cie al conjunto de modelos y tcnicas

operativas, analticas y grficas que ponen
en marcha el plan maestro, tanto de forma
parcial como agregada, combinando los
requerimientos de materiales y las
limitaciones de capacidad de las partes del
sistema; as se asegura el siguiente paso a
la formulacin del programa de produccin.

Control

de la produccin. Actividad
estrechamente vinculada a la tarea de
planificacin, acaparando la labor de
vigilancia del cumplimiento del plan maestro
y del control de costes adems de los
rendimientos del proceso productivo,
complementado as el control de calidad.

Control

de calidad. Representa el
seguimiento de las especificaciones de la
funcionalidad y atributos de los productos,
siguiendo
ciertos
estndares
de
certificacin,
persiguiendo
el
cero
defectos y tratando de evitar los costes y
daos de la no calidad.

Mtodo de trabajo
Esta tcnica se usa si cualquier trabajador

individual o un grupo son necesarios para

producir el objeto o producto. Eso es que, si
el trabajo no se puede desglosar, se usa
este mtodo. La escala de operaciones
para estos tipos de trabajos sera simple o
complejo. El mtodo se suele usar cuando
las especificaciones del cliente son
importantes en la produccin.

En el extremo ms simple de esta tcnica

estn los trabajos de naturaleza de

pequea escala, en los que la produccin
es bastante sencilla y simple, y para la que
el trabajador posee el juego de habilidades
requeridos. El equipo necesario para estos
trabajos tambin es fcil de procurar y
mantener.

Mtodo de grupo
Las

operaciones a gran escala hacen

imperativo para los negocios usar el mtodo
de grupo. En ste, el trabajo se desglosa en
partes. Para producir a gran escala, un
puado de trabajadores se dedica a una
parte mientras otro grupo lo hace con otra.

Una complicacin de este mtodo es que

para que cualquier parte del trabajo se

realice, es esencial que la del grupo previo
est totalmente terminada. Este mtodo
requiere especializacin del trabajo para
cada divisin del negocio. Un ejemplo de
negocio que lo usa sera el de fabricantes
de piezas electrnicas.

Mtodo de flujo
La intencin es mejorar la calidad del

trabajo y en el flujo del material en el que se

trabaja, la reduccin de los costes de labor
y un envo ms rpido del producto final. El
trabajo se distribuye una vez ms pero el
proceso en todas las partes progresa
simultneamente y fluye. Cuando todas las
piezas estn fabricadas, se ensamblan al
final.

El

objeto se produce por

numerosos pasos interconectados
en los que el material sin tratar se
mueve de un estado a otro sin
interrupciones ni retrasos. Las
fbricas de televisiones usan este
mtodo.

Mtodo de proceso
La produccin usa una secuencia

uniforme.
Aqu
siempre
es
continua. Los materiales sin tratar
son pocos y se reciben de pocas
fuentes. El producto final invariable
est hecho con la ltima y ms
sofisticada maquinaria.

Mtodo de produccin en masa

La

organizacin usa algunas tcnicas

estandarizadas
para
la
produccin,
centrndose en la cantidad una vez se haya
alcanzado la calidad suficiente, con
comprobaciones
programadas
rutinariamente. Suele haber una extensin
especfica del producto y una produccin
equilibrada.

ANALISIS DE PUESTOS
El anlisis de puesto es definido como

el procedimiento mediante el cual se

determinan
los
deberes
y
las
responsabilidades de las posiciones y
los tipos de personas (en trminos de
capacidad y experiencia) que deben ser
contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el

procedimiento
de
recoleccin,
evaluacin
y
organizacin
de
informacin sobre un puesto de trabajo
determinado

El objetivo del anlisis de puestos es conocer y

determinar los siguientes aspectos:

Denominacin de los puestos.
Dotacin actual de los puestos.
Localizacin en la estructura organizativa
existente.
Delimitacin de las reas de actuacin,
competencias y funciones relevantes.
Ubicacin de cada puesto de trabajo.

Hay varias situaciones que suelen llevar a la

administracin a pensar en la necesidad de realizar

un anlisis de puesto como los siguientes:
Cuando se funda la organizacin
Cuando se crea nuevos puestos
Cuando se modifican de manera significativa los
puestos como resultados de nuevas tecnologas o
procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de
compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es

necesario que la administracin considere evaluar la
implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas
especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se
producen conflictos y malentendidos.
La competencia y la autoridad de los supervisores se
superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos
y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se

asigna a empleados tareas para las cuales no

tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente
capacitada.
La productividad general de la organizacin no
resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de
retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de

puesto se obtendr descripciones de

puestos bien preparados y realizados lo que
ayuda a la administracin a satisfacer sus
necesidades en aspectos crticos de poltica
de
personal,
corno
remuneraciones,
contratacin
y
seleccin,
diseo
organizacional, evaluacin del desempeo y
la planificacin de la mano de obra.

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTOS

Para la empresa:
Es el documento que seala los principios que

marcan los puntos de arranque en la estructura

organizacional de la empresa; esto quiere decir
que de un buen anlisis de puestos depender
una buena aplicacin administrativa
Por su contenido, el anlisis de procedimientos
permite establecer los niveles jerrquicos con su
respectiva autoridad y responsabilidad
Ilustra a los altos ejecutivos de la empresa y les
permite discutir ciertos aspectos con bases
slidas.

Para el trabajador:
Representa un medio ilustrativo de las tareas que

debe desarrollar, como desarrollarlas y para que las

hace; le marca tambin sus responsabilidades por
cada tarea guindolo hacia el logro del objetivo del
puesto.
Es un instrumento de revisin por medio del anlisis
el trabajo comprueba que sus tareas estn bien
hechas o no; con esto le indica los errores cometidos,
as como sus aciertos laborales.


Para el departamento de recursos humanos:

El anlisis de puesto es gua in sustentable para el

proceso de reclutamiento y seleccin de personal por que

en el se describen las actividades que forman el puesto y
los requerimientos o requisitos que deben de reunir para
desarrollar correctamente esas actividades.

Es medio informativo capaz de proporcionar los datos

suficientes y veraces para implantar un programa de
valuacin de puestos
Por su contenido y la forma como se elabora es posible
utilizarlo para implantar polticas, programas de
calificacin de meritos, de asensos, y proporciones etc.

Para supervisores:
Es un documento importante porque sirve para dar

la instruccin concreta y definida respecto a las

actividades, permite tambin distribuir
racionalmente las tareas y ubicar a cada trabajador
al puesto al que corresponde.
El supervisor puede controlar mejor a sus
subordinados desde el punto de vista de
produccin, responsabilidad, y eficiencia.
Facilita suplir correctamente un trabajador, en
casos eventuales.

El anlisis de puestos y sus objetivos

a) El delimitar fronteras, responsabilidades y

autoridades de los ejecutantes d un puestob) Proporcionar datos que sirven para obtener el
valor de los puestos.
c) Simplifica el trabajo, evitando duplicidad de
mando y aclarando funciones.
d) Reduce el nmero de quejas y rotacin del
personal por la amplia informacin que representa
el puesto.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de

puestos

Esta compuesta por seis pasos que son:

Asegurar, para su xito, que el apoyo

de la

administracin superior sea visible.

Identificar los puestos que es necesario analizar.
Escoger el mtodo que se utilizar para la
obtencin de los datos
Reunir y organizar la informacin obtenida
Revisar la informacin con los participantes
Desarrollar una descripcin y especificacin de
puesto

1. Apoyo visible de la administracin superior

Para asegurar el xito de un programa de

descripcin de puestos, es necesario que resulte
visible el apoyo de la administracin superior. Los
altos ejecutivos deben comunicar sus deseos
acerca del programa, as como lo que esperan de
los gerentes subalternos y supervisores.

 2. Identificar los puestos que es necesario

analizar.
Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir,
tambin sera til el anlisis de puesto anterior
El organigrama es una grfica que muestra el

esqueleto de la estructura organizacional y donde se

presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas
conectoras quien reporta a quien, y quien est a cargo
de qu departamento.

La idea de puesto de trabajo se aplica en

principio, al espacio fsico donde se realiza una

actividad laboral. Sin embargo, en algunos oficios
no hay un lugar concreto donde se efectan las
tareas laborales ( pensemos en un polica, un
conductor o un pastor ). En consecuencia, el
concepto de puesto de trabajo tambin se refiere a
la actividad en s misma.

Cuando se habla del puesto de trabajo tambin se

hace mencin a una aspiracin personal, al deseo

de incorporarse a una profesin.
Ante esta circunstancia, las personas que no
trabajan intentan formarse permanentemente. De
esta manera, estarn en mejores condiciones para
lograr al ansiado puesto donde sea posible tener
un salario y una estabilidad econmica.

Surge

de la necesidad de satisfacer
requerimientos psicolgicos, econmicos y
sociales, haciendo uso de los recursos,
objetos,
implementos, conocimientos
y
habilidades,
as
mismo,
estn responsabilidades y compromisos
para un bien comn.

Un Perfil de Puesto, tambin llamado perfil

ocupacional de puesto vacante, es un mtodo

de recopilacin de los requisitos y cualificaciones
personales exigidos para el cumplimiento
satisfactorio de las tareas de un empleado dentro
de una institucin: nivel de estudios, experiencia,
funciones del puesto, requisitos de instruccin y
conocimientos, as como las aptitudes y
caractersticas de personalidad requeridas.

Los perfiles de puesto sirven para definir e

identificar las funciones y actividades de

cada empleado segn su cargo en una
institucin. Con ello, se logra definir
claramente lo que la empresa espera del
empleado o cualquier persona que pretenda
ocupar su puesto.

De esta forma, se pueden desarrollar planes

de capacitacin para el empleado, enfocados a

fortalecer sus reas dbiles de acuerdo al
puesto que ocupa. La intencin es que tras
cumplir con el mencionado plan de
capacitacin, el empleado haya logrado
incrementar el desarrollo de las cualificaciones
requeridas para desempear su puesto de
manera ptima.

Los perfiles de puesto representan una base para

el desarrollo de manuales de operacin y

procedimientos que permite estandarizar o
normalizar las actividades de los empleados. Es
una especie de parmetro que resulta muy til en
el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal, ya que, usando como base un perfil de
puesto se puede seleccionar al candidato ideal
para ocuparlo.

PASO 1: IDENTIFICAR EL PUESTO

Unidad Orgnica: Indique el nombre de la unidad orgnica

a la que pertenece el puesto, segn Estructura Orgnica de la

Entidad.
Denominacin: Indique la nomenclatura clasificada del
Cuadro para Asignacin de Personal (CAP) o el Cuadro de
Puestos de la Entidad (CPE), a que se refiere la Ley N 30057,
Ley del Servicio Civil (en caso de contar con este instrumento)
o en otros documentos que dieron origen al puesto.
Nombre del Puesto: Indique la denominacin que se le
otorga en los instrumentos o documentos de gestin. En caso
no exista un nombre, no registre informacin en este campo.

Dependencia Jerrquica Lineal: Indique el nombre del

puesto del jefe inmediato superior o del que ejerce autoridad

formal sobre sus funciones; para ello puede acudir al MOF u otros
documentos de apoyo.
Dependencia Jerrquica Funcional: Indica, en caso
exista, el nombre del puesto al que reporta funcionalmente pero
que a su vez no ejerce lnea de autoridad sobre l; para ello puede
utilizar el actual MOF u otros documentos de apoyo.
Puestos que supervisa: Se indica(n) el(los) puesto(s) que
tiene bajo mando inmediato o de supervisin directa, o los que le
son asignados de acuerdo al CAP o CPE, de contar con este
instrumento de gestin.

PASO 2: REVISAR INFORMACIN SOBRE EL PUESTO

Una vez identificado el puesto (en caso exista

dentro de la estructura orgnica o sea un puesto

nuevo), el punto de partida ser la informacin del
mapeo de puestos si la entidad cuenta con dicha
herramienta y en caso de no contar con ella se
deber buscar y revisar a mayor profundidad los
documentos
e
instrumentos
de
gestin
relacionados al puesto de inters.

Mapeo de Puestos: Es un proceso que permite

identificar la realidad actual de la gestin de los

puestos de una entidad. Es decir, permite
identificar las caractersticas de los puestos
(funciones, rgimen de contratacin, jerarqua e
ingresos), con el fin de recolectar informacin
suficiente para tener un diagnstico claro de la
situacin de los puestos en la entidad.

PASO 3: ELABORAR LA PROPUESTA DE LA MISIN, FUNCIONES Y

COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO

Redaccin de la Propuesta de Misin:

La misin del puesto es la razn de ser del puesto

o su finalidad. En esta seccin, solamente elabore

una propuesta sobre la misin del puesto; para
ello, puede revisar el ROF, MOF u otros
documentos de la entidad para deducirla.

Redaccin de las Funciones:

Para redactar las funciones del puesto, debemos realizar las siguientes

actividades
Elaboracin de las Coordinaciones Principales:
En esta seccin, se busca conocer las comunicaciones principales que

se tendrn que establecer con las unidades orgnicas internas o

entidades externas para el desarrollo de las funciones del puesto.
Coordinaciones internas: Indicar las principales unidades orgnicas
de la Entidad con quienes frecuentemente interacta el puesto.
Coordinaciones externas: Indicar las principales organizaciones o

instituciones externas a la Entidad con quienes frecuentemente

establece coordinaciones para cumplir las funciones.

PASO 4: IDENTIFICAR LAS FUNCIONES ESENCIALES

DEL PUESTO

PASO 5: VALIDAR LA MISIN DEL PUESTO Y DEFINIR

LAS HABILIDADES

5.2 Definicin de habilidades

Para la definicin de las habilidades del puesto debemos

realizar las siguientes actividades:

a) Ubicar el Diccionario de Habilidades como medio de
consulta para identificar las habilidades principales del
puesto.
b) Ubquese en el recuadro de Habilidadesy analice las
funciones esenciales y la misin del puesto validada;
pregntese Que habilidades son requeridas para
realizar eficientemente las funciones esenciales?.
c) Establezca entre (03) tres y (04) cuatro habilidades
principales para el puesto.

ADAPTABILIDAD
COMUNICACIN
DISPOSICION AL APRENDIZAJE
GESTION DE LAS EMOCIONES
IDENTIFICACIN
INICIATIVA-AUTONOMIA
ORGANIZACIN
RELACIONES INTERPERSONALES
RESPONSABILIDAD

PASO 6: ESTABLECER LOS REQUISITOS DEL PUESTO

6.1 Requisitos de Formacin Acadmica

Formacin acadmica: Estudios secundarios, estudios

tcnicos a nivel bsico o superior (No universitarios),

estudios universitarios; asimismo indique si se requiere
estudios completos.
Grados(s)/Situacin(es) acadmica(s) y estudios
requeridos: Considere egresado o bachiller o titulado en
algunos estudios; asimismo indique si se requiere el grado
de magister o doctor en alguna especialidad,
considerando para ello si debe ser egresado o titulado
como magister o doctor.

6.2 Requisitos de Conocimientos

Los conocimientos que se describan,

deben
validarse con certificacin, prueba tcnica,
entrevista o algn otro mecanismo que
evidencie el cumplimiento del requisito de
conocimientos; ello es importante asegurar la
idoneidad de los candidatos en los procesos de
seleccin de personal.

6.3 Requisitos de Experiencia

Proceda a revisar la misin y funciones esenciales

del puesto y, en base al anlisis, establezca los

requisitos de experiencia general y especfica que
se detalla a continuacin

PASO

7:
CONSOLIDAR
INFORMACIN DEL PUESTO

PASO

LA

8: VALIDAR EL PERFIL DEL

PUESTO

 3. Escoger el mtodo que se utilizar

Se puede utilizar cualquiera de los mtodos que se

describen a continuacin:

La entrevista
La observacin de puesto
Cuestionario de puesto
Bitcora del empleado
Combinacin

La entrevista
Ventajas de la tcnica de la entrevista
Logra la participacin libre y directa de los

empleados.
Proporciona al analista una mejor
comprensin del puesto.
Permite el examen y aclaracin de sectores
vagos o complejos de trabajo que no
pueden ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e

incmodos para poder aportar informacin adecuada.

Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que
tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos
ms generales del puesto.
Existe la tendencia a que los empleados y
supervisores se concentren en los requisitos que
describen a la persona que ocupa el puesto en la
actualidad y no al puesto mismo.
Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que
l desea que el empleado haga, en lugar de lo que en
realidad hace

La observacin de puesto
Ventajas de la tcnica de la observacin
Mediante la observacin, el analista se familiariza

directamente con el trabajo

El analista puede observar condiciones
importantes de trabajo que a menudo constituyen
los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al
mismo tiempo, sin interferir en la corriente de
trabajo.

Desventajas de la tcnica de la observacin

Algunos empleados pueden sentirse

incmodos si se ven observados.

Las dimensiones intangibles del trabajo, como
sus elementos o requisitos mentales o la
interaccin personal, no se observan con
facilidad.
La observacin adecuada de un puesto en que
las actividades de rutina son la excepcin
requiere mucho tiempo.

Cuestionario de puesto
Ventajas de la tcnica del cuestionario
Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido

para reunir gran cantidad de informacin. Por supuesto,

los cuestionarios deben estar bien preparados y
presentados.
Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los
puestos por analizar estn bien estructurados.
Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos
dispersos, el analista puede reunir informacin sin
necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los
cuestionarios son una constancia permanente de todos los
hechos relatados. Son expresin de los participantes y no
apuntes informales del analista.

Desventajas de la tcnica del cuestionario

Eliminan el contacto y la discusin entre el

analista y el empleado.
Las respuestas escritas pueden dejar de laja
algunas cuestiones esenciales.
Para que los cuestionarios sean eficaces, se
necesita prepararlos muy cuidadosamente.
Llenarlos lleva tiempo.
Pueden surgir problemas de interpretacin para
quien los llena como para el analista que tiene que
correlacionar las respuestas.

Bitcora del empleado

Ventajas de la tcnica de la bitcora
El analista ahorra tiempo cuando rene gran

informacin sobre muchos puestos.

Los empleados pueden incluir en el parte
toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin
tener que interpretar preguntas ambiguas.
El mtodo soslaya la renuencia de algunos
empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la tcnica de la bitcora

No hay contacto personal entre el ana1ista y el

empleado.
El ana1ista no puede observar los factores que
afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes
se emplearn para hacer anlisis de tiempos que
permitan a la administracin fijar normas de
produccin.
El mtodo se limita a puestos rutinarios y
repetitivos.