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TQM

Gesto da Produo II
LEM-2004/2005
Paulo Peas

O que a qualidade ?
a aptido de um produto, ou de um servio, para a satisfao das
necessidades dos utilizadores/clientes.
Qualidade ganhar dinheiro atravs da satisfao dos clientes. A
qualidade est em primeiro lugar.
(John Egan - Pres. da IBM)
A qualidade consiste em colocar o cliente em primeiro lugar, sempre.
(Colin Marshall - Pres. da British Airways)
A utilizao de modernas tcnicas de marketing dever caminhar a par
com a sistemtica procura da Qualidade Total, como forma de assegurar a
completa satisfao do mercado - um cliente satisfeito a forma mais
barata e eficiente de promoo.
(Mrio dos Santos - Pres. da Sistel)
...no fim, a qualidade torna-se uma garantia de peso para o consumidor.
(Joo Pinto Basto - Pres. da Vista Alegre)
A qualidade funo de todos, devendo ser encarada como uma filosofia
de trabalho, uma atitude permanente.
(G.Taguchi Lab.AT&T)
A qualidade o inverso do dano provocado na sociedade por um produto,
desde a altura em que concebido at ao fim da sua utilizao.
(G. Taguchi)

Diferentes tipos/nveis de qualidade


Qualidade do
Projecto

Satisfao
do Cliente

Qualidade da
Conformidade
Disponibilidade

Qualidade da pesquisa de mercado


Qualidade do conceito
Qualidade da especificao
Tecnologia
Colaboradores
Gesto
Fiabilidade
Manutibilidade
Suporte Logstico

Servio

Rapidez
Competncia
Integridade

Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfao,


em mdia, a um grupo de 8 a 16 pessoas.

Os trs vrtices da Qualidade


Melhoria Contnua

Q
nfase no cliente
(costumer focus)

Valorizao das pessoas


(worker empowerment)

Fornecedores

Empresa

Clientes

Assumindo que todos esto motivados para a


Qualidade, ser que:
Esto bem informados sobre a qualidade a
implementar ?
Conhecem todo o ciclo de produo do produto ?
Sabem quem o cliente e o que quer ?
Sabem porque que precisam da Qualidade ?

Qual a necessidade da Qualidade ?


Satisfao do Cliente

Reduzir Custos

..The accelerating change is the only


thing stable
(T. Necker, 1991)
A Qualidade no deve ser to perfeita
quanto possvel devendo ser to
perfeita quanto necessria

Anything is wrong is costing you money!

Tudo sobre controlo!

Prazos
Custos
Hbitos

Qualidade vs Prazos vs Custos

Garantir ZERO DEFEITOS


Fazer bem primeira AirBus
Preveno em vez de inspeco
1% de defeitos ! bom ?

Inspeco
a 100%

Ser aceitvel 1% de defeitos ?

Aeroporto de Lisboa (aterram 12 avies/hora):


Ser aceitvel ocorrerem 57 acidentes/ms?

Autoeuropa (300 veculos/dia):


Ser aceitvel serem rejeitados 90 veculos/ms?

Unicer (80 000 garrafas cerveja/hora)


Ser aceitvel serem rejeitadas 12 800 por dia?

S aceitvel 0 DEFEITOS ?
SIM (como filosofia de gesto)
Resposta prtica: Filosofia dos 6 Sigma:

1 68% prob. fora dos limit.


2 95% prob. fora dos limit.
3 99,73% prob. fora limit.
4 99,9973% prob. fora limit.
5 99,999943% prob. fora limit.
6 99,9999998% prob. fora limit.

317 300 defeitos por milho


45 500 p.p.m.
2 700 p.p.m.

63 p.p.m.

0,57 p.p.m.

0,002 p.p.m.

A Qualidade tem de ser bem definida e


Nem s a msica erudita
(clssica) tem qualidade. A
qualidade tcnica no deve ser
confundida com a Qualidade que
o cliente pretende

O Ciclo da
Qualidade

Needs

CUSTOMER
Specifies quality needs

Fatos
Q? Def.

Product

MARKETING
Interprets customer needs
Works with customer to
design product to fit
operations

Interpretation of needs
ENGINEERING
Defines design concept
Prepares specifications
Define quality
characteristics

Specifications

OPERATIONS
Produces the product or
services
QUALITY CONTROL
Plans and monitors
quality

Operations Management,
Schroeder

bem entendia

De nada serve a clara definio da qualidade


5
se no for bem entendida por TODOS.
A Comunicao a base de qualquer
Comunicar
sistema eficiente!

14

A comunicao deve ser geradora de consenso e


compreenso entre os colaboradores.
Para uma boa comunicao necessrio saber ouvir e saber
escutar.
A satisfao dos colaboradores directamente proporcional
ao seu nvel de conhecimento para tal necessrio que
todos estejam devidamente informados sobre os
video
procedimentos e as instrues de trabalho.
Quem escuta colhe e quem colhe semeia Juran
Se acha a formao dispendiosa, experimente a ignorncia Drucker

Envolvimento de TODOS

A qualidade funo de todos


Envolver todos na deciso, planificao e
execuo;
20
Tratar as pessoas com dignidade; video
Inverter os papis;
gesto tempo
Persuadir, conversar e compensar;
Promover o trabalho de equipa;
prob tecnicos

O LDER O PRINCIPAL RENSPONSVEL


video

Liderana, formao e educao (Deming)

Envolvimento de TODOS

Implementar relao
cliente - fornecedor interno
Todos funcionamos como
fornecedores e clientes,
por isso exigimos
Qualidade para fornecer
Qualidade !

Quem o
responsvel pela
qualidade?

Todas as reas
so
responsveis !

Gesto participada e no hierarquizada


Delegar (educando e deixando crescer).
Modificar ambiente geral para tornar possvel a
gerao de ideias e o auto-controlo (assumir o erro).

Mudana de atitudes
Alterao de:
Reaco
Inspeco
Nvel de qualidade aceitvel
De acordo com o especificado
Melhoria da produo
Procura de culpados
Qualidade vs. produo
Custo ou qualidade
Rejeitados = custos qualidade
No revelao de defeitos
Dep. Qual. tem problemas de qualidade
Subordinao equipa de gesto
Direc. Geral avalia a qualidade
Qualidade so requisitos tcnicos
Planeamento primeiro
Qualidade custa mais

Vdeo pesca
para:
Aco e planeamento (PRO-ACTIVIDADE)
Preveno
Objectivo dos zeros defeitos
Melhoria contnua
Melhoria desde a concepo
Resoluo de problemas
Qualidade e produo
Custo e qualidade
Custos totais de qualidade
Divulgao e anlise de defeitos
Todos os Deps. tm problemas de qualidade
Participao na equipa de gesto
Todos so avaliados em qualidade
Qualidade gesto
Qualidade primeiro
Qualidade custa menos

Resistncia Mudana
Acontece por vezes que a resistncia mudana feita por
aqueles a quem a mudana vai beneficiar

Porqu a resistncia?
O esquema cultural um
estabilizador essencial da
sociedade.

Resistncia Mudana
As verdades mudam com o tempo:
Penso que o mercado mundial comportar apenas 5 computadores
Thomas Watson, Presidente IBM, 1943.

Viajei por todo o pas e falei com pessoas muito importantes, e posso assegurar
que o processamento de dados um fiasco. No durar mais de um ano!
Editor de uma revista de negcios da Prentice Hall, 1957.

No h razes para uma pessoa querer um computador em casa


Ken Olson, Presidente e Fundador Digital Computers, 1977.

Uma caixa de msica sem fios no tem valor comercial


David Sarnoff Associados em avaliao de pedido de financiamento, 1920.

Ns no gostamos do seu vosso som; e as guitarras tm os dias contados..


Decca Recording rejeitando publicar disco dos Beatles, 1962.

Nunca ser possvel fazer voar um objecto


Lord Kelvin, Presidente Royal Society, 1895.

Tudo o que havia para ser inventado j est inventado


Charles Duell, Comissrio Departamento Patentes EUA, 1899.
A teoria dos germes de Pasteur pura fico
Prof. de Fisiologia Tolouse, 1872.

O abdomen, a coluna e o crebro sero para sempre fechados interveno


dos cirurgies
Sir John Erikson, Cirurgio do Victoria Hospital, 1873.
640 kb sero suficientes para qualquer pessoa
Bill Gates, Conferncia na NASA, 1981.

Melhoria Contnua

Preveno em vez de Inspeco


Mudana de Atitudes

Ciclo PDCA
Planear
Implementar
Avaliar
Agir

Melhoria Contnua
O ciclo da Melhoria Constante
Passos
1.

Planear

Funo

Ferramentas

Seleccionar o assunto

Decidir a tarefa a melhorar


Especificar claramente as razes da melhoria

Normalizao
Formao
Desenrasca vs. preveno

2. Detalhar situao actual

Adquirir dados
Encontrar factores chave
Estruturar o problema
Estabelecer prioridades

Diag. de defeitos
Histogramas
Anlise de Pareto

3. Analisar

Listar todas as causas possveis


Estudar interelaes entre causas e causaefeito
Seleccionar algumas causas e inventariar
possveis solues
Adquirir novos dados para prever possveis
solues

Diagrama Causa-Efeito
Diag. de defeitos
Grf. de correlaes
Diag. de processo

Seleccionar as medidas para eliminar os


problemas

Tecnologia especfica
Experincia

Implementar medidas/solues

Experincias
Todas as ferramentas

4. Seleccionar medidas
Implem.
Avaliar

5.

Confirmar o efeito
das medidas

Adquirir dados
Realizar comparaes antes-depois

Agir

6.

Especificar solues

Alterar os procedimentos anteriores com as


novas solues, cujo efeito foi confirmado

7.

Identificar os problemas restantes e reaplicar todo o procedimento

O TQM

TQM uma filosofia,


com metodologias especficas e
dirigida por lderes que
motivam e impelem toda a organizao,
dos nveis mais baixos at ao topo,
para a Excelncia e Eficcia
em todas as actividades pessoais e da
instituio.

Factores fundamentais no TQM

Definio clara dos objectivos e da misso


com base na rea de negcio e cultura empresa
Envolvimento integral da organizao
a comear pelo Presidente, tudo e todos so parte integrante da
Qualidade
Liderana
garante nveis de motivao e desempenho
Reforar responsabilidades dos colaboradores e participao nas
decises
garante envolvimento, minimiza conflitos e aumenta criatividade
Generalizar o trabalho de equipa
melhora os resultados
Comunicar, comunicar, comunicar
Formao e educao
prepara os colaboradores para a liderana, para os desafios e
aumenta criatividade
Estabelecer relaes de parceria com fornecedores e clientes
satisfao garantida
Medir, verificar, auditar
garantir o bom desempenho do sistema

Os Gurus

Deming
Qualidade deixa de ser considerada como inibidora de
produtividade.
Reduo de custos (reduz retrabalho, rejeitados, etc.)
Filosofia baseada no desempenho pessoal, individual e
grupos.
Aposta na liderana , formao e educao.
Garantia da qualidade baseada na cultura da empresa.
Ciclo de Deming
14 pontos de Deming.

Gurus

14 pontos de Deming
1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning.
2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than
merely expect the workforce to do so.
3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for
defects, because there won't be any.
4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks.
5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation.
6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will
introduce variation.
7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quotaand target-based.
8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents
workers from acting in the organisation's best interests.
9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer',
that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs.
10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process
they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive.
11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality
goods.
12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction.
13."Institute education and self-improvement".
14."The transformation is everyone's job".

Gurus

Juran
Introduziu o conceito de que a
qualidade pode ser gerida.
1904-1993
Filosofia baseada para actos de gesto.
Introduz fortemente conceito de cliente e
requisito dos clientes.
Triologia de Juran para a Gesto da Qualidade:
Quality Planning Quality Control
Quality Improvement

Gurus

Trilogia da Qualidade

Quality
Planning

Quality
Improvement
Quality
Control

Identify who are the customers.


Determine the needs of those customers.
Translate those needs into our language.
Develop a product that can respond to those needs.
Optimise the product features so as to meet our needs and
customer needs.
Develop a process which is able to produce the product.
Optimise the process.
Prove that the process can produce the product under
operating conditions with minimal inspection.
Transfer the process to Operations.

Gurus
Crosby
Define qualidade como:
conformidade com os requisitos virtudes.
O sistema que garante a qualidade:
a Preveno controlo.
O desempenho normal deve ser o de
Zero Defeitos est mais ou menos.
A medida da qualidade :
o preo da no conformidade ndices.
Programa de 14 pontos para se atingir Zero Defeitos e
mant-los.
imprescindvel o envolvimento da Gesto de Topo.
Procedimentos e medidas da qualidade de garantem o
domnio dos custos da qualidade e a constante
minimizao dos mesmos.

Gurus

14 Pontos de Crosby
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Create constancy of purpose for product & service improvements


Learn & adapt the new philosophy
Cease dependence of mass inspection
End the practice of awarding business on price tag alone
Improve constantly and forever the system of production & service
Institute training & retraining
Teach & institute leadership
Drive out fear
Break down barriers between staff areas
Eliminate slogans, exhortation, and targets for the workforce
Eliminate numerical quotas
Give people a chance to take pride in their work
Encourage education & self-improvement for everyone
Take action to accomplish the transformation

Gurus
Ishikawa
(1915-1988)

Qualidade primeiro, e no os lucros.


Orientao para o cliente (pensar e agir do ponto de vista
do cliente).
Estabelecer relao cliente fornecedor em termos
internos.
Utilizar mtodos estatsticos apresentar factos e dados.
Garantir a participao e envolvimento de todos.
Gesto participativa e desierarquisada.
Desenvolveu o conceito de True Quality e Substitute
Quality.
Desenvolveu as 7 ferramentas bsicas da Qualidade.

Gurus

Shigeo Shingo

(1908-1990)

CEQ no garante Zero Defeitos: prope


POKA-YOKE Mistake-proofing prova de
Erro
Eliminao de potenciais erros atravs da eliminao
da causa.
Monitorizar todo o processo por forma a detectar erros
o mais cedo possvel.
Minimizar tempos de aces correctivas.
Idealmente, a monitorizao e inspeco perfeitas na
fonte eliminam rejeitados e retrabalho.

Gurus

Taguchi

(1908-1990)

Introduo do conceito Off-line Quality Control:


Optimizao do produto/processo na fase de concepo
Projectar o sistema por forma a tornar o produto insensvel
influncia dos factores incontrolveis
Minimizar desvios do valor alvo e desvios entre cada produto

Em vez de inspeccionada, a qualidade deve ser


introduzida no produto (na fase de concepo).
A qualidade est directamente relacionada com o desvio
em relao a um ponto ptimo.
Os custos de qualidade devem ser medidos em relao
ao desvio do ponto ptimo Funo de Perda
Qualidade a perda originada sociedade desde o momento em que
o produto sai da fbrica
Um maestro prepara a orquestra antes do concerto, nunca durante!

Gurus

Taguchi

Evoluo da Qualidade

Evoluo histrica da Qualidade


8 000 A.C.: Surgimento da Agricultura - trocas comerciais
Produto Final

Primeiras medidas de controlo de qualidade

Egpcios: Medies e verificaes do projecto dos edifcios.


Primeiras medidas de inspeco

Idade Mdia: Expedies e rotas comerciais


Inspeco dos produtos para exportao e auditorias

Revoluo Industrial: Produo em massa

Produo

Inspeco ao produto final (testes)


Grupos de produo com controlador da qualidade

Depois da 1 Grande Guerra: Falhas fatais de armamento


Inspectores independentes
Desenvolvimento da amostragem estatstica - controlo estatstico
Destingue-se processos sob e fora de controlo

Tudo e Todos

Funes

Produo

Evoluo da Qualidade
Evoluo histrica da Qualidade
Depois da 2 G.Guerra: Converso de unidades fabris
Controlo integral da qualidade
Garantia do produto. Desenvolvimento da Fiabilidade.
Primeiras medidas de controlo de qualidade
Anos 50/60: Trocas comerciais escala global
Garantia Integrada da Qualidade
Organizao e funes especificadas.

Anos 70/80: Concorrncia agressiva


nfase no cliente
Garantia Total da Qualidade
Anos 90: Globalizao
Alterao das mentalidades e atitudes
Qualidade desde a concepo at utilizao final
Questo ambiental (reciclagem)
Zero defeitos, custos mnimos
Futuro: Gestor da Qualidade deixa de ser necessrio
Excelncia Global

Evoluo da Qualidade
Ao nvel da Gesto
Reaco

Estabilidade

Controlo de
Qualidade

Garantia de
Qualidade

Inspeco ao produto
Registos de inspeco

Procedimentos
ISO9000:94
Gesto da Qualidade
Formao especfica

Sobrevivncia

Satisfao do cliente e
envolvimento do fornecedor
Melhorias
incrementais

Garantia total
da Qualidade

Estrutura de resoluo de problemas


Programas de melhoria constante
JIT e Controlo Total da Qualidade
Equipas de melhoria de qualidade
Custo da qualidade

Presena
no mercado

Atitudes e comportamentos
Revoluo

Gesto para a
Qualidade
Total

Modo de vida
Alterao cultural
Estruturas de gesto da qualidade
Planeamento baseado nos clientes
Desdobramento da funo qualidade
Simplificao de processos
(ISO9000:2000)

Liderana
do mercado

Evoluo da Qualidade

Ao nvel emocional

7. Integrao
6. Entendimento pleno

2. Encorajamento
Formao
3. Negao

5. Experimentao

1. Choque

4. Aceitao

Envolvimento de todos
Boa planificao
Clientes satiseitos
etc.

Tempo

Evoluo da Qualidade

Evoluo cultural

Estdio 1:
Incerteza

Atitude de gesto e nvel de


interiorizao

No entender a qualidade como uma ferramenta


de gesto. Tende a culpar o Dep. Qualidade pelos
"problemas de qualidade".

Nvel de organizao da
qualidade

A qualidade est escondida. Eventualmente no


existem inspeces. Grande nfase na procura de
culpados.

Resoluo de problemas

Atitude de apagar fogos; no se aplicam novas


solues; definies inadequadas; vrias
guerrilhas e acusaes.

Custo da qualidade como % das


Relatrio: desconhecido Real: 20%
vendas
Aces de melhoria da
qualidade

Actividades no organizadas. No se entendem as


razes dessas aces.

Resumo da postura da empresa

"Ns no sabemos porque temos problemas de


qualidade"

Evoluo da Qualidade

Evoluo cultural

Estdio 2:
Despertar

Atitude de gesto e nvel de


interiorizao

Reconhecimento de que a gesto da qualidade


pode ser benfica, mas no despende tempo nem
dinheiro para que isso acontea.

Nvel de organizao da
qualidade

Existe um lder forte para a rea de qualidade, mas


continua-se a dar nfase na avaliao do produto
final. Ainda apenas um componente da produo.

Resoluo de problemas

As equipas esto preparadas para atacarem os


grandes problemas. As solues encontradas so
ainda de curto-prazo.

Custo da qualidade como % das Relatrio: 3%


vendas
Real: 18%
Aces de melhoria da
qualidade
Resumo da postura da empresa

Tentativas bvias de motivao a curto-prazo.


" absolutamente necessrio ter sempre
problemas de qualidade?"

Evoluo da Qualidade

Evoluo cultural
Atitude de gesto e nvel de
interiorizao

Estdio 3:
Encantamento
Deu-se incio do programa de melhoria de
qualidade, e cada vez se aprende mais. Comea a
ser til e a servir de suporte.

Nvel de organizao da
qualidade

O Dep. de Qualidade reporta gesto de topo.


Todas as avaliaes so incorporadas e
analisadas. Gestores comeam a ter um papel
importante na gesto global.

Resoluo de problemas

Aplicam-se aces correctivas. Problemas


enfrentados abertamente e resolvidos de forma
ordenada.

Custo da qualidade como % das Relatrio: 8%


vendas
Real:12%
Aces de melhoria da
qualidade

Implementao dos vrios passos do programa de


qualidade, com compreenso e consolidao de
cada passo.

Resumo da postura da empresa

"Atravs do envolvimento da gesto e melhoria da


qualidade estamos a comear a identificar e
resolver problemas"

Evoluo da Qualidade

Evoluo cultural

Estdio 4:
Sabedoria

Atitude de gesto e nvel de


interiorizao

Participao de todos. Compreenso absoluta da


gesto da qualidade. Reconhecimento do papel de
cada um na continuao da melhoria.

Nvel de organizao da
qualidade

O gestor da qualidade influencia decises. Aces


preventivas e auditorias peridicas. Envolvimento
com o cliente.

Resoluo de problemas

Os problemas so identificados na fase de


desenvolvimento. Todas as funes esto abertas
a sugestes e a crticas.

Custo da qualidade como % das Relatrio: 6,5%


vendas
Real:8%
Aces de melhoria da
qualidade

Incio da melhoria constante em algumas reas.

Resumo da postura da empresa

"A preveno de defeitos uma rotina integrante


das nossas operaes"

Evoluo da Qualidade

Evoluo cultural

Estdio 5:
Certeza

Atitude de gesto e nvel de


interiorizao

Considerao da gesto da qualidade como parte


essencial do sistema da empresa.

Nvel de organizao da
qualidade

O gestor da qualidade integra gesto de topo. A


maior preocupao a preveno. A qualidade
lder.

Resoluo de problemas

Excepto em casos isolados, os problemas so


previstos.

Custo da qualidade como %


das vendas

Relatrio: 2,5%
Real: 2,5%

Aces de melhoria da
qualidade

Melhoria contnua da qualidade uma actividade


normal e constante.

Resumo da postura da
empresa

"Ns sabemos porque no temos problemas de


qualidade"

Entender a Qualidade na empresa


Gesto da Aspecto da funo geral de gesto que determina a poltica
Qualidade: de qualidade e a implementa.

A obteno da qualidade desejada requer o envolvimento e


participao de todos os colaboradores da empresa; enquanto que a
responsabilidade pela gesto da qualidade pertence direco da
empresa.

A gesto da qualidade inclui a planificao estratgica, a planificao


de recursos e outras actividades sistemticas relativas qualidade,
tais como a planificao das actividades operacionais e as avaliaes.

Sistema da Conjunto da estrutura organizacional, das responsabilidades,


Qualidade: dos procedimentos, dos processos e dos recursos para
implementar a gesto da qualidade.

Entender a Qualidade na empresa


Garantia da Conjunto de aces programadas e sistemticas necessrias
Qualidade: para proporcionar a confiana apropriada, de que um produto
ou servio satisfaz os requisitos definidos para a qualidade.

A garantia da qualidade no ser efectiva se os requisistos definidos


no reflectirem inteiramente as necessidades do utilizador.

Tendo em vista a eficcia, a garantia da qualidade implica,

geralmente, uma avaliao permanente dos factores que influenciam


as caractersticas dos produtos. E ainda, verificaes e auditorias
operacionais da produo, da instalao e da inspeco. Proporcionar
a confiana pode implicar o fornecimento de provas.

Numa empresa, a garantia da qualidade utilizada como ferramenta


de gesto. Nas situaes contratuais, a garantia da qualidade
igualmente
utilizada
para
proporcionar
confiana
no
fornecedor/cliente.

Controlo de Conjunto de tcnicas e actividades de carcter operacional


Qualidade: utilizados com vista a responder s exigncias relativas
qualidade.

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade


Gesto:

falta de formao (ou inadequada)


falta de motivao
falta de informao (quantidade e qualidade)
deficiente distribuio de R.H.
nveis de qualidade inadequados

Concepo e desenvolvimento:

deficincias da concepo
deficincias das especificaes
deficincias dos planos
deficincias da experimentao

Aprovisionamentos:

indefinio do objecto da compra


fornecedor no qualificado
controlo de recepo inadequado
garantia de qualidade omissa
planeamento e previses ineficientes
deficientes condies de armazenagem

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade


Produo:

inadaptao do processo
carncia ao nvel da manuteno
documentao inadequada
ambiente inadequado

Equipamento:

impreciso do equipamento
inspeco e controlo desajustados
etc., etc....

Pessoal:

hbitos
resistncia mudana

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade


Custos invisveis

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade


Em geral, os custos de qualidade representam 15 a 20% de
cada unidade monetria de venda !
Aps um programa de gesto da qualidade bem conduzido,
os custos devem baixar at 2,5% !
Crosby

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade

Custo como % de Vendas

20%

15%
11%

7%
4,5%

Custo como % de Vendas

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade

Custos da (no) Qualidade

Custos Totais da Qualidade

Custo mnimo

Cu

as
d
s
s to

as
h
l
Fa

Custos do

Controlo

Os custos da No-Qualidade e da Qualidade

Custos Totais da Qualidade (original)


Custos da (no) Qualidade

Caminho para a
Excelncia

Melhor Formao
Melhor Comunicao

o
ust

as
d
s

as
h
l
Fa

Aumento Preveno
Mehor....

Metodologias para suportar o TQM


Estratgia ou
poltica da
Qualidade

Sistema da Qualidade
Qualidade
Total

Estabelecimento de
procedimentos
Desdobramento da
Funo Qualidade
Plano de
Experincias

Ferramentas da
Qualidade

Anlise Modal de
Falhas
Controlo Estatstico
de Processo

Metodologias para suportar o TQM

Metodologias para suportar o TQM

Metodologias para suportar o TQM

Garantia da Qualidade ISO 9000:1994


Cliente
3 Reviso
contrato

7 Controlo do produto
do fornecedor
4 Controlo
concepo

Controlo Produto

14 Corrective &
Preventive Action

5 Controlo dos
documentos e dos dados
18 Formao

(Sub-Contrato)
6 Compras

Qualidade
1 Envolvimento
da direco

Fornecedor

16 Controlo dos registos


de qualidade

2 Sistema da Qualidade
17 Auditorias
internas de qualidade
Fonte: Curt DeVries of Polaroid

11 Controlo equip.
medida e controlo

Processo

20 Tcnicas
estatsticas

9 Controlo
Processo

10 Controlo e
ensaios

19 Apoio ps
venda

15 Movimentao, armazenagem e
acondicionamento

12 Estado dos controlos


e ensaios
8 Identificao do
produto e
rastreabilidade

13 Controlo do produto
no-conforme
http://www.iso9000y2k.com/

Metodologias para suportar o TQM

Garantia da Qualidade ISO 9000:2000


Melhoria contnua do Sistema de Gesto da Qualidade

Cliente
Cliente

Responsabilidade
da gesto

Gesto
participativa

Requisitos

Fabrico do
produto

Cliente
Cliente

Medir,
analisar,
melhorar

Satisfao

Produto

http://www.iso9000y2k.com/

Metodologias para suportar o TQM

Sete ferramentas:

A norma ISO 9000 no suficiente

folhas de registo
diagramas de concentrao de defeitos
histogramas
diagramas causa-efeito
diagramas de correlao
diagramas de Pareto
cartas de controlo

Desenvolvimento da Funo Qualidade (Casa da Qualidade)


Anlise Modal de Falhas seus Efeitos
Controlo Estatstico do Processo
Planos de Experincias
Filosofia e procedimentos de Just-in-Time
Mtodos e Filosofia Taguchi
Seis Sigma
Cinco S
As 7 novas ferramentas da Qualidade
Liderana
Produo Magra
Benchmarking

Ferramentas da Qualidade

Funes:
folhas de registo:
diagramas de Pareto:
diag. de conc. de defeitos:
diagramas causa-efeito:
problemas
diagramas de correlao:
correlaes
histogramas:
cartas de controlo:

recolha de dados
hierarquizar os factos
expor os pontos fracos
identificar a origem dos
identificar e determinar
ilustrar as variaes
controlar o processo

Ferramentas da Qualidade

Folhas de Registo:

facilidade de recolha do registo do operador;


facilidade de leitura dos registos;
facilidade de arquivo.

Equipamento: Embalagem 005

Data de incio: 11 Jan. 1999

Nmero de lotes do registo: 10|20|30|40|


50|

Data de fim: 12 Mar. 1999

Origem da interrupo da mquina:

nmero de defeitos

Fusvel do motor

Distribuidor de comprimidos

||||| |||||

Impressora da validade (caixas)

||

1
10
2

Carimbo da validade nos blisters


Quebra de comprimidos

0
5

|||||

Alimentao de alumnio

Alimentao de plstico

Outros

1
TOTAL

19

Ferramentas da Qualidade
Digramas de Pareto:

Permite aplicar o conceito de anlise ABC


Permite aplicar regra 80-20 Defeitos principais (responsveis por 80% interrupes)
Distribuidor de comprimidos
Quebra de comprimidos

Des.

Nmero
Total

Percenta
gem

Fusvel do motor

5%

20

100%

Distribuidor de
comprimidos

10

53%

18

90%

Impressora da
validade (caixas)

16

80%

14

70%

Carimbo da
validade nos blisters

Quebra de
comprimidos

Alimentao de
alumnio

0%

Alimentao de
plstico

0%

Outros

2
0
5

11%

0%
26%

Nmero de dedeitos

Defeito

12

60%
10

10

50%

40%

30%

20%
2

5%

1
0

10%

0%
B

Ferramentas da Qualidade
Digramas de concentrao de defeitos:
Rapidez de registo
Informao espacial
Deve-se associar a folha de registo
Equipamento: Embalagem 005
Dimenso: 4 000

Causa de rejeio
A- Omisso da data de
validade

Controlador: Luis
Bonifcio

Nmero de blisters rejeitados


||||| ||||| ||||| ||||| ||

22

B-Alumnio descolado
C-Cantos no cortados

||

200

100%

180

90%

160

80%

140

D-Falta de
comprimidos

||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||


||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||
||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||

125

E-Comprimidos
quebrados

||||| ||||| ||||| ||||| ||||| ||||| |||||

35

F-Outros

||||| ||||| ||

12
TOTAL

196

%rejeitados

5%

N Rejeies por tipo de causa

Lote: ben-99-017

Data: 1 Mar. 99

70%
125

120

60%

100

50%

80

40%

60

30%
35

40

20%
22

20

12
2

10%
0%

Ferramentas da Qualidade
Digramas Causa-Efeito:
(Espinha de Peixe, Ishikawa, FishBone, Cause-Effect)

Permite estruturar as possveis causas da no conformidade


Simplifica a procura de solues de problemas
Dever ser antecedido de uma sesso de tempestade-cerebral
4 tpicos: mtodos, mo-de-obra, mquina, matria- prima (meio-ambiente)
Ingredientes e mistura

Condies de Teste
Quantidade de aucar

Pedaos de Quantidade
chocolate
Modo

Enformao

Temperatura do biscoito*

Quantidade de farinha

Nvel de mistura do biscoito*

Mtodo de fixao
Quantiadade
Aromatizante
Tipo

Quantidade
Modo

Sequncia de introduo de ingredientes

Fora
aplicada

Idade do biscoito*
Humidade relativa*

Amarra fixa
Amarra mvel

Fora
Posio

Tempo de mistura

Caractersticas de Qualidade:
Biscoito estaladio
(6% de enlogao fractura)

Fluxo do ar no forno*
Geometria
aps cozedura

Dimetro
Espessura

Disposio dos
pedaos de
chocolate
Geometria do biscoito

Temperatura
Forma Geometria
Peso aps cozedura
Posio
no forno

Esquerda
Centro
Direita
Cozedura

Sensores

Slida
Rede

Superfcie do
tapete do forno

Tempo de cozedura

Tempestade cerebral

Solicita-se ao participantes que debitem ideias sobre o problema


Durante a gerao de ideias: no h crticas, avaliaes, julgamentos ou defesa da ideias apenas se emite a ideia.
As ideias podem ser absolutamente loucas, imprprias, agressivas, utpicas, absurdas, estpidas, absurdas, etc.
Quantidade melhor que qualidade.
Podem e devem surgir ideias sobre ideias.
Associao de ideias positivo.
Cada ideia deve ser expressa em poucas palavras, evitando, mas, se, porque, - ideias directas
Escrever o mais rpido possvel.
Pouco importa a correco/organizao da ideia.
Todos devem participar.
Todas as ideias ficam registadas.
Cada um selecciona 5 ideias e classifica-as.
Votao das ideias.

Antes

Depois
Durante

Ferramentas da Qualidade
Diagrama de correlao:
Permite identificar relaes
Fcil verificao das relaes
Pode ser associado a plano de experincias

Average Hours 5
Overtime/Week 4
3
2
1
0

Height (inches)

10
9
8
7
6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Average # of Billing Errors/Week

75
74
73
72
71
70
69
68
67
66
65
64
63
62
61

n=50
r=0.702

y=11.554+0.8184x

75

100

125

150 175 200


Weight (lbs.)

225

250

Ferramentas da Qualidade

Histogramas:

Representao (visualizao) grfica dos dados.


Permite identificar a existncia de um modelo ou tendncia.
Permite identificar desvios em relao a valores alvo .

Exemplo: De um dado lote, cuja tolerncia de +/- 0,5 mm, para um valor alvo de 1 mm,
foram retirados os seguintes valores de espessura de comprimidos (em mm) :
1,42

1,36

1,24

0,67

1,13

1,37

1,09

0,61

0,92

1,24

1,22

1,46

1,21

1,24

0,93

1,27

1,21

1,28

1,24

0,91

1,33

1,00

1,13

1,11

1,34

1,22

0,78

0,79

0,91

1,22

0,96

1,22

0,71

1,18

0,81

1,12

1,19

1,41

1,14

1,12

0,77

1,04

0,99

1,23

1,12

1,01

1,47

1,14

1,40

1,24

1,17

1,03

1,14

0,58

1,32

1,20

1,50

1,31

1,30

1,22

1,28

1,07

0,88

1,20

1,13

1,10

1,30

1,29

0,94

1,16

1,14

1,39

1,48

0,76

1,03

1,46

1,23

1,00

1,44

1,21

1,02

1,26

1,45

1,10

0,97

0,98

1,23

0,80

1,13

0,86

1,23

0,90

1,21

0,89

1,38

1,12

1,23

1,33

0,70

1,10

N de Ocorrncias

Mdia: 1,1327

D.Padro: 0,2093

N de Ocorrncias

Ferramentas da Qualidade
Histogramas

N de ordem

Ferramentas da Qualidade
Construo de um histograma
Limites da Classe

Ponto mdio

Ocorrncias

Total

0,50p<0,55

0,5

0,55p<0,65

0,6

||

0,65p<0,75

0,7

|||

0,75p<0,85

0,8

||||| |

0,85p<0,95

0,9

||||| ||||

0,95p<1,05

||||| ||||| |

11

1,05p<1,15

1,1

||||| ||||| ||||| |||

18

1,15p<1,25

1,2

||||| ||||| ||||| ||||| |||||

25

1,25p<1,35

1,3

||||| ||||| ||

12

1,35p<1,45

1,4

||||| |||

1,45p<1,50

1,5

||||| |

Mdia = 1,128

100

Ocorrncia
s

Ferramentas da Qualidade

O histrograma pode apresentar um aspecto:

normal:
descentrado:
achatado:
deformado:

maior concentrao de valores em torno do valor alvo


a maior concentrao de valores no se situa no valor alvo
disperso de valores elevada
distribuio aleatria dos valores

Ferramentas da Qualidade
60%

30%
20%

Mdia 1,00
DP: 0,09

50%
40%
30%

21%

10%
0%

50%

0%
0,5

0%
0,6

0%
0,7

20%

17%
8%

4%

10%

0%

Pontos mdios intervalos


0,8
0,9
1
1,1
1,2

1,3

0%
1,4

0%

30%
20%
10%

Percentagem de ocorrncias

40%

0,5

50%
40%
30%

2%

5%

9%

0%
0,5

0,6

0,7

12%

14%

16%

14%

12%

Pontos mdios intervalos


0,8
0,9
1
1,1
1,2

20%

9%

5%

1,4

44%

23%
18%
11%
2%
0,6

2%
0,7

0%

0%

0%

0%

Pontos mdios intervalos


0,8
0,9
1
1,1
1,2

1,3

1,4

1,5

2%
1,5

Deformado

Mdia 1,00
DP: 0,23

35%
22%
15%
11%

10%
0%

1,3

Mdia 0,82
DP: 0,10

60%

Mdia 1,00
DP: 0,23

Achatado

0%

1,5

60%
50%

0%

Descentrado

Percentagem de ocorrncias

40%

Equilibrado

Percentagem de ocorrncias

50%

Percentagem de ocorrncias

60%

0%

0%

0,5

0,6

4%

0,7

8%

5%

0%
Pontos mdios intervalos
0,8
0,9
1
1,1
1,2

0%
1,3

1,4

1,5

Ferramentas da Qualidade
4,5 60%
Percentagem de ocorrncias

44%

0%

0%

0%

0%

2%

11%

18%

23%
2%
Deformado

Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 3,32%
(33 246 Defeitos/milho peas)

0,5
0

4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5

0,5

0,6

0,7

22%

Pontos mdios intervalos


0,8 0,9
1
1,1 1,2

1,3

5%

0%

Mdia 1,00
DP: 0,23

0%

1,5

1,5

8%

1,4

1,4

0%

2%

1,3

5%

0,7

9%

12%

12%

0,6

9%

5%

2%
0,5

Pontos mdios intervalos


0,8 0,9
1
1,1 1,2

1,3

10%

0,5

1,5

11%

30%

15%

40%

3,5

2,5

0,6

0,7

Pontos mdios intervalos


0,8 0,9
1
1,1 1,2

4%

2,5

Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 0,11%
(1100 Defeitos/milho peas)

0%

Mdia 0,82
DP: 0,10

35%

3,5

10%
0%

50%

1,5 20%
14%

20%

16%

30%

Mdia 1,00
DP: 0,23

Probabilidade de ocorrerem
fora dos limites: 3,32%
(33 246 Defeitos/milho peas)

14%

40%

0,5
4,5 60%

Percentagem de ocorrncias

50%

0%

1,5

60%
Achatado

0%

0%

1,4

Descentrado

10%

Percentagem de ocorrncias

1,3

0%

0%

0,7

Pontos mdios intervalos


0,8 0,9
1
1,1 1,2

0,5

4,5

0%

0,6

4%

0,5

0%

0%

0%

0%

10%

3,5

50%

1,5 20%

8%

20%

40%
Probabilidade de ocorrerem 3
fora dos limites: 0,000008% 2,5
(8 Defeitos/100 milho peas) 30%
2

17%

30%

Mdia 1,00
DP: 0,09

50%

40%

Equilibrado

21%

50%

Percentagem de ocorrncias

60%

1,4

1,5

0,5
0

Abordagem Taguchi Funo de Perda


Funo de Perda
um novo conceito para os intervalos de confiana
Admitindo que por cada comprimido rejeitado, se tem um custo de 100$:
abordagem convencional:

s rejeita os fora do intervalo (0,5-1,5 mm)

nova abordagem:

Funo perda = F(x) = k (x-m)2


m: valor alvo
x: valor medido
k: constante
Determinao de k:

se a partir de x=1,5 se tem um custo de 100$, ento:


100$ = k (1-1,5)2; pelo que k=400$

Abordagem Taguchi Funo de Perda


Valores da funo de perda

Esp.(mm)
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
1,1
1,2
1,3
1,4
1,5
1,5
1,6
1,7
1,8
1,9
2

450
L(x)
400$
324$
256$
196$
144$
100$
100$
64$
36$
16$
4$
0$
4$
16$
36$
64$
100$
100$
144$
196$
256$
324$
400$

A rejeio de produto origina custos


muito superiores ao valor do produto

400
350
300
250
200

Custos por no
satisfao plena do
cliente

150
100

Rejeitados

50

Rejeitados

0
0

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Custos
abordagem
tradicional

1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2

Custos
abordagem
tradicional

Abordagem Taguchi Funo de Perda


Custo de Perda
Percentagem de Ocorrncias
Custo do intervalo

40
30
20
10
0

Valor Funo de Perda:


2 384$/100 comprimidos

900
Custo da Funo de Perda

50

Percentagem de ocorrncias

60

Ponto mdio intervalo


0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

800
700
600
500
400
300
200
100
0

Abordagem Taguchi Funo de Perda

30
20
10
0

Percentagem de ocorrncias

40

300
200

Valor Funo de Perda:


2 184$/100 comprimidos

800
700
600
500
400
300
200
100

Ponto mdio intervalo


0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

40
30
20
10
0

40
30
20
10
0

800
700
600
500
400
300
200
100

Ponto mdio intervalo


0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5
Custo de Perda
Percentagem de Ocorrncias
Custo do intervalo

60
50

Custo da Funo de Perda

400

900

Custo de Perda
Percentagem de Ocorrncias
Custo do intervalo

50

500

100

Ponto mdio intervalo


0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

60

600

Valor Funo de Perda:


1 740$/100 comprimidos

900

Valor Funo de Perda:


2 184$/100 comprimidos

900
Custo da Funo de Perda

10

700

50

Percentagem de ocorrncias

20

800

Custo de Perda
Percentagem de Ocorrncias
Custo do intervalo

60

Percentagem de ocorrncias

30

Valor Funo de Perda:


344$/100 comprimidos

Custo da Funo de Perda

40

Percentagem de ocorrncias

50

900
Custo da Funo de Perda

Custo de Perda
Percentagem de Ocorrncias
Custo do intervalo

60

Ponto mdio intervalo


0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

800
700
600
500
400
300
200
100
0

Ferramentas da Qualidade
Cartas de controlo
Permite detectar no conformidades antes de acontecerem
Anlise do processo em tempo real
Permite melhoria contnua do processo
20
16
14

Qual o processo com


melhor qualidade ?

12
10
8
6
4

20
18

2
T empo/Sequncia

0
0

10

15

Menor variabilidade

20

Espessura (mm)

Espessura (mm)

18

16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequncia

0
0

10

15

20

Ferramentas da Qualidade

Cartas de controlo
20
16
14

Centrado no valor alvo

12
10
8
6
4
2
T empo/Sequncia

0
0

10

20

15

Qual o processo com


melhor qualidade ?

20

18
Espessura (mm)

Espessura (mm)

18

16
14
12
10
8
6
4
2
T empo/Sequncia

0
0

10

15

20

Ferramentas da Qualidade

Cartas de controlo
Tipos de instabilidades do processo
20

20

Tendncias

16
14

16

12
10
8
6
4

14
12
10
8
6
4

T empo/Sequncia

0
0

10

15

T empo/Sequncia

20

20

10

15

20

15

20

20

Turnos ou ciclos

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

10

16
14
12
10
8
6
4
2

T empo/Sequncia

CAOS

18
Espessura (mm)

Espessura (mm)

Desvios com ciclos

18
Espessura (mm)

Espessura (mm)

18

15

20

T empo/Sequncia

0
0

10

Ferramentas da Qualidade
Cartas de controlo

Controlo por Reaco

20

Tipos de Controlo

Deteco

Por reaco

Espessura (mm)

18
16
14
12

LSC

10
8
6
4

LIC

2
T empo/Sequncia

0
0
Controlo por Preveno

20

10

Espessura (mm)

18
16
14
12

LSC

10
8
6
4

LIC
Instvel

Estvel
T empo/Sequncia

0
0

10

15

20

Por preveno

Deteco
15

20