FILOSOFA DE

DEMING

HISTORIA
1900

1993

Trabajo

para Western Electric en los aos 20 y 30

Durante

la segunda guerra mundial reconoci la

importancia de ver a la Gerencia estadsticamente

Despus

de la guerra es invitado a Japn y rpidamente

comienza a ensear Control Estadstico de Proceso

Deming

ense adems la importancia del liderazgo de

la alta gerencia, la sociedad cliente/proveedor, y la
mejora continua en el desarrollo de un producto y en los
procesos de manufactura.

 En

1951 la Union of Japanese Scientist and Engineers establece el

Premio de Calidad Deming para

 Una

vez en USA diferentes compaas le solicitan asesora, el

mtodo de Deming tiene como meta cambiar por entero cambiar
la perspectiva de la Administracin (en ocasiones radicalmente)

Su

definicin de Calidad es: Un producto o servicio posee Calidad

si ayuda a alguien y disfruta de un mercado grande y sustentable,

Apoy

la idea de un ciclo sin fin de Diseo de producto/servicio;

fabricacin/entrega de Servicios, pruebas y ventas seuidas de una
entrevista y entonces, rediseo y mejora.

 Sostiene

que: una mayor Calidad conduce a una fuerza competitiva de

largo plazo.

Esto

apoyado en lo que l llam Cadena de Reaccin

* Las mejoras en la Calidad conducen

a costos ms bajos, ya que sera el
resultado de menos reprocesos,
menos errores, menos retrazos y una
mejor utilizacin de materiales y
La filosofa de Deming se enfoca en la Mejora
tiempo.
Continua
de la Calidad de Productos y Servicios

mediante la reduccin de la variabilidad y la

incertidumbre en los procesos de Diseo,
Produccin y servicio, conducida por el liderazgo
de la alta direccin.

B
Deming

entonces da a conocer sus 14 puntos , los cuales

resultaron un tanto confusos entre la gente de negocios.

Da

entonces casi al final de su vida una sntesis de los

fundamentos de los 14 puntos que llam: Sistema de
Conocimiento profundo, el cual se describe
Entendimiento del concepto de Sistemas
Entendimiento de la variacin
Teora del conocimiento
Psicologa

Concepto de Sistemas
Las

organizaciones tradicionales trabajan en Organigramas de

funciones verticales, pero cuando ocurren las interacciones entre
las partes de un sistema, los gerentes no pueden manejar el
sistema simplemente manejando las partes por separado.

Ellos

deben entender los procesos que limitan las actividades

multidisciplinarias y multiniveles, alinear estos procesos hacia la
meta comn y optimizar estas interacciones

 La

suboptimizacin por componentes individuales resulta en

prdidas para todos dentro del sistema.
Ejemplos:

materiales baratos pueden resultar en

calidad inferior que causan costos de
scrap y de reparaciones
Costos de Manufactura ms bajos
pueden no alcanzar las especificaciones

 El

pensamiento sistmico ayuda tambin a administrar el Recurso Humano.

Las

luchas entre individuos y entre departamentos por conseguir el mismo

recurso es autodestructivo para una organizacin: los individuos y los
departamentos buscarn su propio beneficio, no el de la organizacin
completa.

Optimizar
Muchos

el Sistema, requiere de Cooperacin interna

factores afectan el desempeo de un empleado:

Entrenamiento recibido
Informacin y recursos provistos
Liderazgo de supervisores y gerentes
Interrupciones en el trabajo
Administracin de polticas y prcticas

VARIACIN
La

variacin existe en todas partes e igualmente sucede en los procesos

de produccin y de servicio, generalmente debida a factores inherentes al
diseo del sistema, la cual no puede ser fcilmente controlada.

Deming

sugiri que el entendimiento primero y entonces trabajar en la

reduccin de la variacin, a travs de mejoras en la tecnologa, diseo del
procesoy capacitacin.

Los

beneficios con menos variacin son para el consumidor y para el

productor.
El productor necesita menos inspeccin, experimentta meenos desperdicio y
retrabajos, etc
El consumidor tiene la confianza que todos los artculos tienen una Calidad
similar

La

herramienta principal son los mtodos estadsticos. Deming propuso

que este lenguaje debe ser familiar en toda la organizacin

Teora del Conocimiento

Bsicamente

los gerentes deben entender cmo funcionan las

cosas y por qu las decisiones que afectan el futuro deberan ser
efectivas.

Cualquier

tipo de planeacin por racional que sta sea, requiere

condiciones de prediccin, comportamiento y comparacin de
desempeo y esas predicciones deben estar fundamentadas en la
teora.

Ejemplo,

aplicar el instructivo de Excel para aplicar las frmulas

estadsticas, sin entender la estadstica, corres el riesgo de utilizar
las herramientas inapropiadamente.

Deming

enfatiz que el conocimiento no es posible sin la teora y

que, la experiencia por s misma no establece una teora.

El

concepto Conocimiento Organizacional refleja la teora del

conocimiento.

Psicologa
La

psicologa ayuda a entender a la gente, las interacciones entre

las personas y las circunstancias, interacciones entre lderes y
empleados y cualquier sistema de administracin.

Es

crtico disear un ambiente de trabajo que promueva la

satisfaccin y el bienestar del empleado

La

mayor parte de los gerentes asumen que la mayora de las

personas son iguales, sin embargo un buen lder entiende que las
personas aprenden de diferente forma y a velocidades diferentes;
y de esa forma maneja el sistema.

El

miedo no motiva a las personas, en lugar de ello evita que el

sistema alcance su mximo potencial.

La

psicologa ayuda a preservar el gusto por el trabajo y que la

gente est enfocada en los principios de Calidad

Psicologa
Una

de las creencias ms controversiales de Deming es que el

pago NO es un motivador, lo cual ha sido apoyado por psiclogos
industriales y Directores de empresas.

Las

retribuciones monetarias son una salida para los gerentes que

no saben manejar la motivacin intrnseca.

Cuando

la alegra en el trabajo se convierte en secundario para

obtener buenas calificaciones, los empleados se rigen por fuerzas
externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el
castigo.

14 puntos de Deming
1.

Crear una visin y mostrar determinacin. Deming crey que los

negocios no deberan existir slo por ganancias sino servir a sus
clientes y empleados.

2.

Aprender la nueva filosofa. Las compaas no pueden sobrevivir

si su los productos tienen poca Calidad de conformidad con los
requerimientos del cliente

3.

Entendiendo la Inspeccin. Deming alent a los trabajadores a

tomar la responsabilidad de sus propios trabajos en vez de dejar
sus problemas para alguien ms en la parte de delante de la
lnea los detenga.

La inspeccin debera ser utilizada como una herramienta de

obtencin de informacin para la mejora, no como asegurar la

4.

Dejar de tomar decisiones en base slo al costo. Deming anot que los
costos de garanta y la prdida de confianza de los clientes pueden
exceder los ahorros percibidos por el depto. de Compras (este depto.
normalmente es evaluado por los costos).
Este punto tambin oblig a re-pensar los lmites del sistema: El fabricante y el
proveedor se deben considerar como un Macro-Sistema
- Por otro lado tambin sugiri que los negocios deben crear relaciones de largo
plazo con los proveedores, conduciendo a la lealtad y a la mejora mutua.
- Una gama amplia de proveedores incrementa la variacin en la lnea de
produccin, aumentando desperdicios, re-trabajos y necesidades de ajuste.

5.

Mejora Constante y por siempre. La mejora en el diseo de los bienes

proviene del entendimiento de la necesidad del cliente y una continua
entrevista de postventa. Las mejoras en la fabricacin dependen de
reducir las causas e impactos en la variacin

6.

Instituir el entrenamiento. No slo resulta en una mejora de la

Calidad y Productividad, sino que adems aumenta la moral del
trabajador. Adems derriba algunas barreras entre empleadosupervisor. Algunas empresas como Honda, inician la
capacitacin de todo trabajador en piso, no importa a dnde
vaya dirigido el trabajador.

7.

Instituir el liderazgo. El trabajo de la Gerencia es el liderazgo no

slo la supervisin; la supervisin slo observa por encima y da
instrucciones de trabajo, el liderazgo provee gua y ayuda a los
trabajadores a hacer mejor sus trabajos.
Algunos supervisores nunca han trabajado en el departamento y es
difcil que den entrenamiento a los trabajadores as que su principal
actividad es poner el producto al final de la lnea.

8.

Eliminar los miedos. Los miedos pueden estar en los

trabajadores o en los Gerentes. Los trabajadores pueden temer
reportar fallas en la Calidad por no parar la lnea de produccin
(ejemplo del no paro de lnea). Los Gerentes pueden tener
miedo de cooperar con otras gerencias ya que pudiesen tomar
sus alto desempeo o porque se tiene miedo de una
reorganizacin.

9.

Optimizar los esfuerzos de los equipos. Las barreras entre reas

funcionales ocurren cuando los gerentes temen perder poder. La
baja cooperacin entre departamentos conduce a una pobre
Calidad porque no se puede entender la necesidad del cliente
interno.
La mayor barrera se encuentra en la relacin sindicato-empresa

10.

Elimina los exhortos. Se asume que todos los problemas de

Calidad son debidos al comportamiento humano y que los
trabajadores pueden mejorar simplemente a travs de mtodos
motivacionales. Los trabajadores pueden frustrarse si no pueden
mejorar o son penalizados por defectos.
Los mtodos motivacionales no atacan la mayor fuente de problemas:
el Sistema Entrega)

11.

Elimina cuotas numricas y administracin por objetivos (MBO).

Los estndares y las cuotas son el nacimiento del Corto-plazo
y crean temor. No alienta la mejora, particularmente si las
recompensas o las evaluaciones de desempeo estn
empatadas con el logro de las cuotas
Una vez que el estndar es alcanzado, no queda incentivo para que los
trabajadores sigan produciendo o para mejorar la Calidad.