A inovao e seu

Processo
Escola de Administrao/UFRGS
Porto Alegre/RS www.ea.ufrgs.br

Agenda
1. O processo da inovao: pressupostos
2. O processo da inovao: uma construo
histrica dos modelos
3. Rumo a inovao aberta

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Processo de InovaoKEITH PAVITT_2003

1. Introduo
Processo de inovao
nas Corporaes de pases
industrializados;
Evoluo histrica da
inovao;
Estudos empricos sobre
processos de inovao,
desafios e contingncia;
Estrutura do artigo: i.
introduo s teorias
sobre inovao; ii. Quadro
desagregando a
atividades de inovao ao
nvel da empresa;

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iii. Subprocessos de
inovao so
identificados:
Produo do
conhecimento;
Transformao do
conhecimento em
produtos, sistemas,
processos e servios; e o
encontro contnuo s
necessidades do mercado
e demanda.

Processo de Inovao
Corporativa
A nvel da empresa
processos de inovao
podem ser classificados
em trs grandes e as
subprocessos:
1.Cognitivas;
2.Organizacionais;
3.Econmico.
Os processos de inovao
so diferentes em vrias
dimenses de acordo com
o setor, campo do
conhecimento, do tamanho
da empresa, etc.
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Os economistas tendem
a concentrar-se sobre
os incentivos
econmicos e os efeitos
da inovao;
Especialistas da
organizao estrutural
e processual se
correlaciona de
atividades inovadoras e
processos;
Os socilogos sobre os
determinantes sociais e
suas consequncias;
Os gestores, sobre as
prticas mais
susceptveis de
4
conduzir ao sucesso

O Framework
Processos de inovao
Explorao e
aproveitamento de
oportunidades para uma
nova ou melhor produto,
processo ou servio, avano
na tcnica "know-how";
Inovao envolve processos
de aprendizagem atravs de
uma experimentao
(tentativa e erro);
Produo de conhecimento
cientfico e tecnolgico tem
sido cada vez mais
especializada, por disciplina,
por funo e por instituio.
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A transformao do
conhecimento em
artefatos de trabalho;
Responder e criar
demanda de mercado
envolve um processo
contnuo de trabalho
coincidentes com
artefatos das
necessidades dos
usurios;
Estes processos so
preocupaes centrais
dos estudiosos em
gesto, economia e
estudos de marketing.

O produto do conhecimento
cientfico e Tecnolgico
Identificao dos benefcios
da especializao na produo
do conhecimento tem sido
amplamente confirmado por
experincia da Adam Smith;
Coordenao crescente e
especializao continua ser
fundamental da grande
corporao;
Educao profissional,
criao de laboratrios, e
melhorias nas tcnicas de
Medio e experimentao,
aumentou a eficincia do
processo de descoberta,
inveno e inovao.
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Novos e teis campos

do conhecimento tm
sido desenvolvidos:
Corte de metais, fontes
de energia, qumica,
fsica e biologia, e uma
variedade de disciplinas
de engenharia.
Trs novas formas de
especializao
empresarial
aconteceram em
paralelo:
Desenvolvimento de
empresas de
manufatura e
laboratrios
especializados de R&D;6

Especializao Funcional e
laboratrios industriais de
P&D
Uma grande fonte de inovao
no sculo XX foi - e ainda - a
laboratrio Industrial de I&D;
Verificado na Alemanha, na
indstria qumica e nos EUA no
setor eltrico por duas razes:
Explorao de economia de
escala;
Explorao eficaz de avano no
conhecimento da qumica e
fsica;
Mowery (1995), nos EUA uma
proporo de I&D industrial no
sculo XX foi integrada dentro
de grandes empresas de
manufatura;
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Enquanto as empresas
de I&D financiadas em
todos os pases da
OCDE foi quase
exclusivamente
realizada dentro das
empresas de
transformao;
Mowery explicou esta
falta de desintegrao
vertical das dificuldades
de escrever os
contratos de uma
atividade cujo resultado
incerto e
idiossincrtica;
7

Convergncia Tecnolgica e
desintegrao vertical em tcnicas
de produo
Desintegrao vertical
no processo de fabricao
a inovao;
Rosenberg (1976),
empresas especializadas
propiciaram a
convergncia da
operaes comuns a uma
sria de processo;
O tamanho do mercado
para essas operaes
comuns tornaram-se
grandes;
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Processos semelhantes
envolvendo
convergncia
tecnolgica e
desintegrao vertical
tm sido frequentes
desde ento;
Novas oportunidades de
convergncia
tecnolgica e
desintegrao vertical
tm surgido de avanos
que criaram aplicativos
potencialmente
difundidos grupos de
produtos;
8

Exemplos de Convergncia
Tecnolgica e desintegrao

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4.3 INDUSTRIAL LINKAGES WITH

UNIVERSITIES
Universidades - formao de pesquisadores;
Empresas perceberam que importante ter programas de
investigao nas universidades;
Isso acontece na maioria das vezes baseadas em pesquisa
cientficas nas reas industriais, incluindo a qumica,
biotecnologia e indstria farmacutica. Os sectores, onde o
foco est na descoberta de interessante e til molculas
sintticas;
Por outro lado, a oferta de formao de pesquisadores,
familiarizado com as mais recentes tcnicas de investigao
e integrados em redes internacionais de investigao;
Universidade, s vezes encontra-se em situao de ser vista
como um recurso de baixo custo s empresas para explorar,
uma posio incentivada por alguns governos e alguns
conselho de pesquisa consiste em programas de
"transferncia de tecnologia.
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Heterogeneidade no
Processo de Inovao
caractersticas que tornam
os processos de inovao
heterognea;
Fontes dominantes de
mudanas tcnicas no
sculo XX foram - e ainda
so - grandes empresas de
manufatura com
laboratrios R&D;
Empresas de manufatura
so caminho-dependente
(conservadorismo e grupos
funcionais);
Grande parte resulta de
limites cognitivos;
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Empresas com
especializaes em
diferentes produtos e
tecnolgicas, possuem
caractersticas dos
processos de inovao;
Indstria farmacutica:
feedback importante
a investigao
universitria;
Indstria
automobilstica:
feedback eficaz entre
design de produto e
fabricao mais
importante;
Processos de inovao
11
ir diferir muito entre

Transformao de
conhecimento em produtos
manufaturados
Complexidade dos
artefatos fsicos e as bases
de conhecimento tornaram
a teoria insuficiente guia de
prticas tecnolgicas;
Para os gerentes
corporativos, a
heterogeneidade e
contingente natureza da
inovao significa que no
pode haver simples
'melhores prticas' modelo
de inovao para as
empresas ou gestores a
seguir;
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Cada empresa deve

continuar em funo da
sua experincia anterior
e trajetrias
tecnolgicas;
Avanos cientficos
permitem artefatos de
complexidade
crescente;
A prpria evoluo DAS
TIC esto acelerando
esta tendncia;

12

Mantendo as prticas tecnolgicas

(no muito longe) frente da
teoria cientfica
Inovao contnua exige
melhorias constantes;
Complexidade tcnica
no pode correr muito
frente de compreenso
cientfica;
Avanos nas tecnologias
de medio e manipulao
so importantes fonte de
melhorias tecnolgicas em
pesquisa;

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Gestores da inovao e
os engenheiros do
carvo em face da
transformao do
conhecimento em
trabalhar artefatos hoje
em dia, preciso estar
conscientes da evoluo
das TIC especializados
nas suas prprias
indstrias.

13

Os programas financiados
pelo governo
Desde a dcada de 1980, a
maioria das grandes empresas
so apresentados com
oportunidades de participao
no governo colaborativo de
programas patrocinados por
R&D;
Esses programas exigem
mtodos para a avaliao de
seu potencial de contribuio
para os objetivos da empresa;
Empresas de consultoria
oferecem linhas de servio
para apoiar as empresas sobre
os custos, benefcios e riscos
de esses programas (Floyd,
1997);
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Desenvolvimento das
TIC nos EUA sugere a
importncia da
diversidade e
experimentao no
apoio do governo para o
progresso tecnolgico;
Mas ser que isso teria
trabalhado para o
desenvolvimento de
trens de alta
velocidade, onde os
custos de experimentos
So muito mais
elevados e mudana
tcnica mais
14
incremental?

Firmas multi-tecnolgicas,
modularizao e integrao de
sistemas
Comparar o que era
originalmente o tear
mecnico, com os vrios
campos de conhecimentos
especializados - eltrico,
aerodinmica, software,
materiais - esto agora
incorporados no design
contemporneo;
o automvel contemporneo
que deve integrar cada vez
mais plsticos e outros novos
materiais, bem como
eletrnicos e software
sistemas de controle;

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Isto permite a
terceirizao de
concepo e produo
de componentes e
subsistemas, dentro
das limitaes do
produto como um todo
(ou sistema)
arquitetura.
As oportunidades
tambm surgiram para
mais desintegrao
vertical entre design de
produto e fabricao,
com base na
convergncia
15

Gesto da Incerteza?
Empresas Especializadas
em P&D e as atividades se
tornaram fontes de
descobertas, invenes,
inovaes e melhorias;
Processo de inovao
complexo;
Empresas no so
capazes de explicar o
desempenho e aceitao
das inovaes;
Investigaes dos
cientistas, engenheiros
tendem a ser otimistas;
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Viso corporativa pode

ser mau guia de
estratgia de inovao;
Na literatura, tais
vises so esquecidas e
xitos simplistas;
Diferenas entre
pesquisa e seleo
reconhecido pela
diviso entre
corporativa e atividades
de I&D construo do
conhecimento e
posicionamento
estratgico, por um
lado, e o investimento
de negcio .

16

Produo de artefatos, prticas

organizacionais e demandas de
mercado
Combinao de produtos, processos,
sistemas e servios uma funo de
inovao da bem-sucedida;
Processos mais crticos so aqueles de
responder as necessidades e exigncias do
mercado;
Isto envolve lidar com mudana
perturbadora;
Potencial de guerras tribais sobre o velho
e o novo.
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17

Correspondncia tecnolgica,
prticas organizacionais com
necessidades dos mercados
Tecnologias e prticas
organizacionais evoluram
com as exigncias do
mercado;
menos comum de se
expor s acusaes de
determinismo
tecnolgico;

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As circunstncias
particulares de cada
empresa e projeto ser,
definir as competncias
bsicas exigidas;
Competncias e
habilidades gerais de
comunicao
"gatekeeper";

18

CORRESPONDNCIA TECNOLGICA CORPORATIVA E

PRTICAS ORGANIZACIONAIS COM AS NECESSIDADES
DO MERCADO E AS DEMANDAS

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19

COMO LIDAR COM MUDANA RADICAL?

Cada onda radical de novas tecnologias associada
com o crescimento das empresas que j dominam as
novas tecnologias;
Schumpeter - ondas de destruio criativa.

GUERRAS TRIBAIS

Adam Smith descreve as vrias disciplinas

cientficas como tribos;
Processo de inovao contempornea, potencial de
conflito tribal entre grupo de profissionais;

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20

Apontamentos finais
Processos de inovao no
so alinhados e nem fcil de
gerenciar;
Crescente especializao
na produo de artefatos e
conhecimento tambm tem
aumentado os nveis de
complexidade - em artefatos
em forma de
desenvolvimento e
explorao comercial;
Inovaes radicais permanecem imprevisveis
em seus resultados tcnicos
e comerciais;
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Importante decises de
inovao, so em grande
parte como um processo
poltico muitas vezes
envolvendo grupos
profissionais ;
Grandes empresas tm
s vezes dificuldades de
lidar com o radicalmente
novo;
Crescentes
complexidades em
produtos, sistemas e a
base de dados de
conhecimento subjacente
esto levando as
empresas a experimentar
com as arquiteturas e
produtos modulares uma21

Apontamentos Finais
Especializao na produo de artefatos e a sua base de
conhecimento subjacente tem feito processos inovadores
cada vez mais caminho-dependente;
Processos de inovao para o sector so contingentes, a
firme e campo da tecnologia:
Base de dados de conhecimento subjacente de
possibilidades inovadoras;
Relaes entre teoria cientfica e prticas tecnolgicas;
Possibilidades de diversificao baseada no conhecimento;
Mtodos de investigao e dotao oramentria;
Grau de centralizao;
Competncias essenciais, interfaces e redes.
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22

A primeira gerao do processo

de inovao (1950-1960) (Rothwell ,
1994)

MARKET PULL
Aps 2 Guerra Mundial: mercado com incomparveis taxas
de crescimento
-> Expanso Industrial
Novas Indstrias baseadas em novas tecnologias:
semicondutores, farmacuticos, computao, etc
reformulao txtil, ao, produtividade agrcola
Consequncias: rpido crescimento do emprego, aumento da
prosperidade, boom do consumo, demandas as vezes
superiores a capacidade de produo
PP: crescimento cientfico das Universidades, laboratrios
Governamentais, mo de obra qualificada
P&D
Contrate pessoas boas, dar a elas as melhores
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instalaes acessveis, em seguida, deix-las
23

A segunda gerao do processo

de inovao (1960- meados da
dcada de 1970)
MARKET PULL
Meados da dcada de 60: emprego (crescimento
esttico) produtividade com aumento considervel
P&D reativo
market shares battle
Responder as necessidades do mercado
nfase estratgica em Marketing: empresas grandes e
altamente eficientes -> buscam participao no
mercado
Problemas: negligenciava P&D a longo prazo e
incrementalismo tecnolgico

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24

A terceira gerao do processo

de inovao (1970-1980)
Coupling Model: marketing and R&D
Crise do petrleo, altas taxas de inflao, saturao da
demanda
Empresas foradas a adotar estratgias de consolidao e
racionalizao (benefcios de escala e curva de experincia)
Preocupao associadas a questes de contabilidade e
de financiamento que levaram ao foco o controle e a
reduo dos custos
Restrio de recursos: compreender a base tecnolgica
objetivo: reduzir falhas e disperdcios
Vrios estudos -> preocupao com inovao estudos Cooper, 1980; Hayvaert, 1973; Langrish et al, 1972;. Myers e
Marquis, 1969; Rothwell et al, 1974;. Rothwell, 1976;
Rubenstein et ai, 1976;. Schock, 1974; Szakasits de 1974;
Utterback, 1975
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25

A terceira gerao do processo

de inovao (1970-1980)

Fatores para execuo de um

boa comunicao projeto:
Comprometimento da alta
externa e
interna
gesto com a Inovao
inovao como tarefa de toda a
Estratgia corporativa de
empresa
longo prazo associada a
implantar procedimentos de
estratgia tecnolgica
Comprometimento com
planejamento e controle
eficincia no trabalho e
projetos de longo prazo
Flexibilidade e resposta as
desenvolvimento de produto de
mudanas
alta qualidade
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Aceitao do risco (alta 26
orientao para o mercado:

A Quarta gerao do processo

de inovao (1980-1990)
INTEGRATED BUSINESS PROCESSES
Dcada de 80: recuperao econmica
Concentrar-se em capacidades essenciais e core
technologies
Noo de estratgia global e aumento das alianas
estratgicas (incentivo governamentais)
Inovao no uma atividade s para grandes empresas
Reduo de ciclo de vida dos produtos: estratgias baseadas
no tempo
Ocidente desempenho competitivo empresas
japonesas qualidade/imitao/ relaes com a cadeia
de fornecedores produo eficiente.
Modelo dos japoneses permitiu inovar de forma mais rpida
e eficiente que os ocidentais.
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Rugby Approach : uma certa sobreposio funcional, com 27

A Quarta gerao do processo

de inovao (1980-1990)

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28

A Quinta gerao do
processo de inovao
SYSTEM INTEGRATION & NETWORKING (inovao
aberta)
Tendncias das estratgias estabelecidas na dcada de 80:
- Empresas lderes (acumulao tecnolgica)
- Contnua networking estratgica
- Velocidade para o mercado
- Estratgias de manufatura, integrao de produtos
- Flexibilidade e adaptabilidade
- Estratgias dos produtos: qualidade e desempenho
- Preocupao com a degradao do ambiente fsico
(regulao)
- Deteriorao da economia mundial
- Luta rdua para manter o lucro
Questo importante: ser um inovador rpido
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29

A Quinta gerao do
processo de inovao
Ao considerar tempo x custos alguns fatores precisam
ser considerados:
- os benefcios diretos de ser o primeiro
- os custos diretos e indiretos de acelerar o desenvolvimento
de produtos
- penalidades pelo atraso
- perspectiva de longo prazo x curto prazo
- Empresas americanas x empresas japonesas

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30

A Quinta gerao do
processo de inovao
24 fatores identificados no processo de inovao:
1 - estratgia baseada no tempo explcito
2 comprometimento e apoio da alta direo
3 Preparao adequada (compromissos e recursos novas
competncias)
4 eficincia nas atividades indiretas de desenvolvimento
5 tomada de deciso horizontal, autonomia, qualificao de
gestores
6 produtos campees lderes de projeto (habilidades gerais
de negcios, tcnicas)
7 especificao do produto final com alta qualidade
8 times integrados para desenvolvimento de prototipagem
9 compromisso com o controle da qualidade total
10 estratgia de crescimento incremental
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31
11 - adoo de estratgias carry-over: utilizao de elementos

A Quinta gerao do
processo de inovao
1 2 - Projeto de produto que combina o antigo com o novo
13 - Designed -in-flexibility
14 Economia Tecnolgica
15 ligaes prximas com fornecedores primrios
16 - Up-to-date component database, informaes
17 - O envolvimento dos clientes em atividades de projeto e
desenvolvimento
18 - Acessando Know-how externo uso de P&D externo,
tecnologia externa
19 - O uso de computadores para a comunicao interna
eficiente e compartilhamento de dados
20 - uso de um sistema interligado com (fornecedor,
fabricante, usurio)
21 - utilizao de tcnicas de prototipagem rpida
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32
22 - O uso de modelos de simulao no lugar de prottipos

A Quinta gerao do
processo de inovao
23 - A criao de demonstradores de tecnologia como uma
entrada para a simulao
24 - uso exaustivo de sistemas especialistas para auxiliar no
design (circuito impresso)

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33

Modelos de inovao
(Marinova e Philmore, 2003)

Histrico com os 6 principais modelos de inovao:

Primeira Gerao the black box model;
Segunda
Geraolinear
models
(including
technology push and need pull);
Terceira Geraointeractive models (including
coupling and integrated models);
Quarta
Geraosystems
models
(including
networking and national systems of innovation);
Quinta Geraoevolutionary models;
Sexta Geraoinnovative milieux.

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The Black Box

Input

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WHAT IS
INSIDE
THE BOX?

(Marinova e Philmore, 2003)

Output

Linear Models
Technology push

Need pull

Market
place

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(Marinova e Philmore, 2003)

Interactive Models
Philmore, 2003)

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(Marinova e

System Models

(Marinova e Philmore,

2003)

GORVERNME
NT

OTHER FIRMS

FIRM

MARKET
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Evolutionary Models
(Marinova e Philmore, 2003)

CLUSTER
ESFERA REGIONAL
GORVERNME
NT

OTHER
FIRMS

ORGANIZATIO
N

MARKET
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SOCIAL

INOVAO:
PARADIGMA
FECHADO OU ABERTO?

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40

FECHADO OU
Desenvolver futuras
geraes de produtos
ou servios

ABERTO?

Investir em
aquisies e
parceriais
(Start up)


eficiente?
produz resultados
A
esperados?
PESQUISA

INDUSTRIAL usa apenas

recursos
prprios?
INTERNA
interessantes ao
negcio da
empresa?

REGRA
S?

LIMITE
S?

PARADIG
MA DA
INOVA
O
FECHADA
GEST
O DE
P&D?

LGIC
A?

43

REGRAS IMPLCITAS
Profissionais
Descoberta e Desenvolvimento de
Produtos e Servios
Antecipao no Mercado
Lder em P&D e no Mercado
Controle e Propriedade Intelectual

CRCULO
VIRTUOS
O

PESQUISA

DESENVOLVIMEN
TO

Limites da Firma
Projetos de
Pesquisa

Mercado
s

O PARADIGMA FECHADO DA GESTO DE P&D

(CHESBROUGH, 2003, P. 6)

Quais so os fatores que

levam a romper o crculo
virtuoso?

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47

Opo
Externa

Rompiment
o

Atrativid
ade (IPO)
e
Aquisio

Novas
Empresas

RIP

Capital
de Risco

Cap. I

XEROX
1.Criao e inovaes,
2."Problema PARC

Gerenciamento e coalizo
interna
Spin-offs e Start-ups

3.SYNOPTICS

Ethernet
Cabos pticos
Participao acionria
Incerteza

Apple incorporou o conceito

de design usurio interface
criado no PARC.
Jobs & xerox
https://www.youtube.com/watch?
v=0Rvn71r_Oic&feature=youtu.be
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50

Mudanas e Limitaes
Conhecimento til: o que ? como acessar?
Universidade (Cincia Pura X Cincia Aplicada)
Governo (Patente, $),
Indstria ($, Lab P&D)
Mudanas no Cenrio
Universidades com foco C&T
Lei Morril - Escritrios de Pesquisa ($ Governo)
IIGGM - Mobilizao do conhecimento cientfico
Pesquisa Bsica ($ Governo)
Fundao Nacional de Pesquisa (coordenao)

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FATORES DE EROSO
1. Disponibilidade e mobilidade de
trabalhadores especializados.
2. Mercado de Capital de risco (nova firma
versus gerao de valor)
3. Opes externas para ideias paradas nas
prateleiras.
4. A crescente capacidade dos fornecedores
externos.

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Clique para editar o

ttulo O QUE ?

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A INOVAO ABERTA O PARADIGMA QUE SUPE QUE AS EMPRESAS PODEM E

DEVEM USAR IDEIAS EXTERNAS DA MESMA FORMA QUE USAM AS IDEIAS
INTERNAS E CAMINHOS INTERNOS E EXTERNOS PARA O MERCADO MEDIDA
QUE AS EMPRESAS BUSCAM APERFEIOAR A TECNOLOGIA.
(CHESBROUGH, 2003, P. 9)

A INOVAO ABERTA COMBINA IDEIAS INTERNAS E EXTERNAS EM ARQUITETURA E SISTEMAS CUJOS

REQUERIMENTOS SO DEFINIDOS POR UM MODELO DE NEGCIO.
O MODELO DE NEGCIO UTILIZA TANTO IDEIAS INTERNAS QUANTO EXTERNAS PARA GERAR VALOR.. .
(CHESBROUGH, 2003, P. 9)

...AS IDEIAS INTERNAS

SO LEVADAS AO
MERCADO POR MEIO DE
CANAIS EXTERNOS, FORA
DOS NEGCIOS NORMAIS
DA FIRMA, A FIM DE
GERAR VALOR ADCIONAL.
(CHESBROUGH, 2003, P. 9)

O PARADIGMA ABERTO DA GESTO DE P&D

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(CHESBROUGH, 2003, P. 9)

DIFUSO DO
CONHECIMENTO
Gerar e difundir conhecimento
Impulsionar o uso de tecnologias
Indicadores de Difuso: Ranking de
empresas, nmero de patentes e dados
sobre P&D, maior nmero de graduados
qualificados
Rumo a uma nova lgica da inovao.
Pesquisar
(in/out),
desenvolver
e
compartilhar a prateleira
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NOVO P&D INTERNO

Identificar
Desenvolver
Conhecimento
Integrar

Gerar lucros adicionais atravs

de venda de outputs de pesquisa

CAPITAL DE RISCO
Potencial mercado
Aprendizado mais rpido
Criao ou Alianas com start-ups
Agilidade no processo de inovao
interno
Fora a tecnologia a avanar
externamente
Favorece cenrio experimental,
identificando tendncias e
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PROPRIEDADE
INTELECTUAL
Decises Estratgicas
Licenciamento de produtos
Proteo de Patentes
Aumento do metabolismo e
conhecimento dinmico
Criar e ampliar mercados

Qual ser o risco de canibalizar o negcio?

Cautela ou Agilidade?
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ARQUITETURA COM P&D

INTERNA
Interconexes (ext e int) entre sistemas e
componentes
Complexidade
Ambiguidade
Tipo:
Interdependente
Modular

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Inovao Aberta: o estado da

arte e pesquisas futuras (Huizingh,
2011)

A INOVAO FECHADA pode ter sido a exceo em uma

histria caracterizada principalmente por prticas de inovao
aberta

O QUE H DE NOVO?
A mentalidade 'do-it-yourself' em gesto da inovao
est ultrapassada
Timing >> atual interesse em outsourcing, redes,
colaborao.

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63

Inovao Aberta
Retomando a
definio:

Inovao
INBOUND
uso interno de
conhecimento
externo

"O uso proposital de fluxos

de entrada e sada de
conhecimento para acelerar
a inovao interna e
expandir os mercados para
utilizao externa da
Inovao
inovao, respectivamente
OUTBOUND

explorao
externa de
conhecimento
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interno

(CHESBROUGH et al., 2006: 1)

64

Contedo da Inovao
Aberta
Tipos de abertura

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65

[http://global-enterprise.biz/open-innovation

Inovao aberta
constitui-se mais como
um continuum com
diferentes graus de
abertura do que como
uma dicotomia (aberta
vs. fechada).

Contedo da Inovao
Aberta
Tipos de abertura

[Dahlander, L., Gann, D.M.

How open is innovation? Res.
Policy (2010)]

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66

Contedo da Inovao
Aberta
Tipos de abertura

Considera os vrios fluxos de conhecimento

presentes na inovao aberta

[Lichtenthaler, U; Lichtenthaler, E. A Capability-based framework for Open

Innovation: complementing absorptive capacity. Journal of Management Studies
(2009)]
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Contedo da Inovao
Aberta
Tipos de abertura

Agrupa as prticas de inovao aberta pela

distino entre processo e resultado, sendo que
ambos podem ser "abertos" ou "fechados"

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Contedo da Inovao
Aberta
Inovao INBOUND vs. Inovao OUTBOUND

As empresas so mais adeptas inovao

INBOUND
o Receio de compartilhar informaes estratgicas

Todo esforo de inovao INBOUND, gera um

esforo recproco de inovao OUTBOUND
Muitas organizaes
usam o conhecimento
externo, enquanto
apenas algumas o
fornecem
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Contedo da Inovao
Aberta
Eficcia

a relao entre o processo de inovao

aberta e o desempenho da empresa
A inovao aberta nem
sempre melhora o
desempenho da
empresa
A eficcia depende do
contexto (interno e
externo)
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Contexto da inovao
aberta
Caractersticas do Contexto Interno

Caractersticas da EMPRESA relacionadas :

Demografia (empregados, porte, vendas,
lucros, localizao, participao de mercado)
Estratgias (orientao estratgica, aspectos e
objetivos da estratgia de inovao, cultura
organizacional)

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Contexto da inovao
aberta
Caractersticas do Contexto Externo

Caractersticas do SETOR relacionadas :

Risco da inovao
Perfil do produto: bens vs. Servios
Importncia da proteo da propriedade
intelectual
Turbulncia do mercado
Turbulncia tecnolgica
Intensidade competitiva

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Contexto da inovao
aberta
Caractersticas dos Contextos Interno e Externo
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Processo de Inovao
Aberta
COMO FAZER INOVAO ABERTA?
Muitas vezes inicia com a terceirizao de
servios, seguida posteriormente por opes
mais estratgicas.
Exige a definio de gestores e ferramentas
para a tomada de decises, dos grupos
envolvidos (clientes, fornecedores, etc.), do
tempo de durao das parcerias, etc.
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Processo de Inovao
Aberta
Algumas tipologias auxiliam na identificao
de processos de inovao aberta e no
processo de tomada de deciso gerencial.

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(FETTERHOFF; VOELKEL, 2006)

Concluses
Estudos publicados na ltima dcada e vrios
outros que hoje se encontram disponveis como
working papers, fornecem muitas informaes
teis sobre Inovao Aberta.
A evoluo destes estudos deve incluir
medidas de desempenho e ampliao do
tamanho amostral.
Futuro da inovao aberta: o termo ser
totalmente integrado nas prticas de gesto da
inovao: INOVAO ABERTA ser sinnimo
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de INOVAO

QUESTES PARA
DISCUSSO
QUAIS ASPECTOS DAS ATIVIDADES DE
INOVAO ABERTA TORNAM O CONCEITO
EFICAZ?
RESPOSTA:
Mais pesquisas precisam ser desenvolvidas
considerando os custos da inovao aberta e
as consequncias da inovao aberta no curto
e longo-prazo
Possveis tpicos:
o Riscos estratgicos da inovao aberta
o Motivaes para a adoo da inovao aberta:
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razes ofensivas vs. razes defensivas.

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Integrandes do Grupo:
ngela Dambros
Mariana Galuk
Patrcia dias
Tito Ianda
Vanessa Daniel

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