1

Qu es un bien?

Qu es un servicio?

El Proceso de Diseo

Proveedores

Generacin de
Idea

Concepto
del producto

Estudio de
Factibilidad

Consumidores

Plan de diseo

Invest. Desarro.

Revisin y prueba de
prototipos

Competidores
Marketing

Lanzamiento de un
nuevo producto

Especificaciones
de desempeo

Diseo de
produccin

Diseo
Funcional
Especificaciones de
Diseo

Especificaciones finales
de diseo y proceso

Prueba piloto y
pruebas finales

Especificaciones
de Manufactura o
de entrega

Cul es el resultado del Diseo de un

bien?

Tipos de diseo de servicios

Para el diseo de organizaciones de

servicios considere

Estrategia de servicio

Diseos de servicio con enfoque de

la lnea de produccin

Diseos de servicio con enfoque a la

participacin del cliente

Proceso

11

Rendimiento del proceso

12

El rendimiento, contenido de trabajo, tiempo

de ciclo, y el trabajo en proceso
Rendimiento
El tiempo para una unidad se mueva a travs del proceso

El contenido de trabajo
La cantidad total de trabajo necesario para producir una
unidad de producto (medido en el tiempo)

Tiempo de ciclo
El tiempo promedio entre las unidades producidas del
proceso

El trabajo en proceso (WIP)

Elementos no terminados de un proceso de produccin
en espera de su posterior procesamiento
Rendimiento = Tiempo de ciclo del proceso x WIP
13

Tipos de procesos

14

Decisiones sobre procesos

15

Matriz Bien Proceso

Menos personalizacin y mayor volumen

Menor complejidad, menor divergencia, y ms

flujos de lnea

Caractersticas del
Proceso
(1)
Proceso
personalizado,
flexible, con
secuencia nica de
tareas

(2)
Linea de flujo
intermitente, trabajo
moderadamente
complejo

(3)
Lnea contnua,
Trabajo altamente
repetitivo
(4)
Flujo contnuo

(1)
Demanda baja
Hechos a
pedido del
consumidor

(2)
(3)
Productos variados con
Pocos
bajo a moderada demanda productos,
alto volumen

(4)
Alto volumen
estandarizado,

Proceso de
Proyecto

Proceso por
lotes pequeos

Proceso por
lotes grandes

Lnea de
proceso

Proceso
contnuo

Integracin Vertical
Materias Primas
Integracin
hacia atrs

Procesos de la Empresa
Integracin
hacia adelante

Ventajas cuando se logra:

mejor calidad
puntualidad
aprovechamiento
competencias personales
equipo
espacio
con alto volumen
especializacin
eficiencia

Clientes

19

Outsourcing - Ventajas

Atractivo inicialmente para bajos volmenes

Mejor calidad
Ahorro de costos
Competencia mundial
Formacin de corporaciones virtuales
Red de empresas
Actividades habituales:
Manufactura, distribucin, servicios temporales

20

Flexibilidad de Recursos
Fuerza de Trabajo
habilidades intercambiables->flujo flexible
servicio confiable y reduccin cuellos de
botella
capacitacin y adiestramiento

Equipo
Ciclos de vida corto y alta personalizacin
Volmenes bajos
21

Participacin del Cliente

Autoservicio
prioridad competitiva el precio
el cliente forma parte del proceso

Seleccin de Producto
especificaciones propias
participacin en el diseo

Tiempo y lugar
lugar es parte del diseo
desplazamiento de operadores
22

Intensidad del Capital

Automatizacin
maximiza eficiencia
costo variable ms bajo

Automatizacin flexible
reprogramacin para flujos flexibles
variedad en partidas pequeas

23

Diseo de Procesos
Reingeniera
revisin fundamental
cambio profundo del diseo
mejora drstica

costos
calidad
servicio
rapidez

24

Diseo de Procesos
Enfoque de la Reingeniera
procesos crticos
liderazgo y atmsfera de urgencia
equipos interdisciplinarios
tecnologa de la informacin
base cero: de las necesidades hacia atrs
anlisis de procesos

25

Diseo de Procesos
Mejora de Procesos
estudio sistemtico
actividades y flujo
a fin de mejorarlo

aprender de los nmeros

entender los procesos
desentraar los detalles

26

Diseo de Procesos
Mejora de Procesos - Oportunidades
lenta respuesta al cliente
problemas de calidad
alto costo
existen cuellos de botella
poco valor agregado
trabajo desagradable
produce contaminacin
27

Tcnicas de anlisis
Planteo de Preguntas

Qu se est haciendo?
Cundo se hace?
Quin lo est haciendo?
Dnde se est haciendo?
Cunto tiempo requiere?
Cmo se est haciendo?

Impugnacin de preguntas
Por qu...............?
28

ANLISIS DE PROCESOS
COMPONENTES:
1. Los objetivos del proceso (para qu)
2. El medio en el que se desarrolla (dnde)
3. Los recursos necesarios (con qu)
4. Los instrumentos utilizados (de verificacin y control)
5. Los actores involucrados (quines)
6. La direccin (gestin del proceso)
7. Los resultados obtenidos (satisfaccin del cliente)

ANLISIS DE PROCESOS
APLICACIONES:
1. Requerimientos del servicio directo (Requisitos de la
calidad del procedimiento)
2. Requerimientos del proceso (Requisitos de calidad
del servicio)
3. Requerimientos del sistema (Requisitos de la unidad)
4. Construccin de indicadores (monitorizacin)
5. Identificacin de actividades crticas (para la Mejora)
6. Diseo y rediseo de proceso (Reingeniera)
7. Control del Proceso (Sistemas maduros y
estandarizacin)

METODO SISTEMATICO
PASOS:
1. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES (que hacer)
2. DEFINIR EL ALCANCE (hasta donde)
3. DOCUMENTAR EL PROCESO (que procedimientos)
4. EVALUAR EL DESEMPEO (como se esta trabajando)
5. REDISEO DEL PROCESO (como deberia ser)
6. IMPLEMETAR LOS CAMBIOS (que cambios hacer)

IDENTIFICAR OPORTUNIDADES
Prestar atencion a los 4 procesos
centrales:
Relacion con Proveedores
I&D de Productos y Servicios
Surtido de pedidos
Relacion con los clientes

32

DEFINIR EL ALCANCE

EQUIPO DE DISEO

DOCUMENTAR EL PROCESO

4. EVALUAR EL DESEMPEO
SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Qu es el desempeo?
Las tareas que las personas realizan y los
resultados

Factores que influyen en el desempeo

Expectativas claras respecto al trabajo
Retroinformacin clara e inmediata en cuanto al
desempeo

Motivacin incentivos transparentes para

desempearse como se espera
14-35

4. EVALUAR EL DESEMPEO
SE DEBE CONTAR CON UN SISTEMA DE MEDICION

Factores que influyen en el desempeo

Conocimientos y capacidades informacin basada
en el trabajo y competencias tcnicas
Apoyo de la organizacin direccin estratgica,
funciones y responsabilidades del trabajo, sistema de
supervisin de apoyo
Entorno instrumentos, suministros y lugar de
trabajo adecuados y apropiados

14-36

4. EVALUAR EL
DESEMPEO

SE DEBE CONTAR CON UN

SISTEMA DE MEDICION

Marco de mejora del desempeo

Etapa 1

Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4

Etapa 5

Obtener y mantener el acuerdo de los interesados directos

Considerar el
contexto
institucional

Definir el
desempeo
deseado

misin, metas,
estrategias,
cultura y

Brecha

perspectivas de
los clientes y de
la comunidad

14-37

Buscar las
causas
fundamentales.
Por qu existe
la brecha de
desempeo?

Describir el
desempeo
real

Monitorear y evaluar el desempeo

Seleccionar
intervenciones
Qu puede
hacerse para
cerrar la brecha de
desempeo?

Poner en prctica
las
intervenciones

Estructura del flujo del proceso

38

Estructura del flujo del proceso

Talleres de trabajo
L

L
A

39

Estructura del flujo del proceso por lotes

DIRECCIN DEL FLUJO

PRODUCTOS
GRAN CANTIDAD DE
SALIDAS

MUCHOS INSUMOS

INSUMOS

40

Estructura del flujo del proceso Lnea

de ensamble

41

Estructura del flujo del proceso Flujo

continuo

42

Seleccin de Procesos con

Anlisis del Punto de equilibrio
C = CF + cvu*q
R = p*q
U= R-C
U = (p cvu)*q CF
PUNTO DE EQUILIBRIO
U=0
CF
q PE
p cvu
CF
q
cvu
p

= costo fijo
= cantidad producida y vendida
= costo variable unitario
= precio por unidad

Anlisis de Procesos

Diagrama de procesos
Consumidor

Place order

Mozo

Is order
complete?

Chef ensaladas

Chef cenas

Y
Give soup or salad order to chef

Prepare soup or
salad order
Prepare dinner
order

Give dinner order to chef

Drink

Get drinks for customer

Eat salad or
soup

Deliver salad or soup order to customer

Eat dinner

Deliver dinner to customer

Receives check

Deliver check to customer

Gives payment to
waiter

Receive payment for meal

Cash or
Credit?

Credit

Cash
Collect change,
leave tip

Bring change to customer

Run credit card through

Fill in tip
amount

Return credit slip to customer

Collect tip

Give order
to waiter
Give order
to waiter

Smbolos de la carta de flujo del

proceso
Operacin
Inspeccin
Transporte
Demora
Almacenaje

Carta de flujo del proceso

Description
of
process

Unload apples from truck

Move to inspection station

Weigh, inspect, sort

Move to storage

Wait until needed

Move to peeler

Apples peeled and cored

15

Soak in water until needed

20

Place in conveyor

10

Move to mixing area

11

Weigh, inspect, sort

30

Total

480

Page 1 0f 3

Distance
(feet)

Location: Graves Mountain

Process: Apple Sauce

Time
(min)

Operation
Transport
Inspect
Delay
Storage

Step

Date: 9-30-02
Analyst: TLR

20
100 ft
30
50 ft
360
20 ft

20 ft
190 ft

Diagrama de Flujo
Service visible to customer
Repair
authorized
Customer
drops off
car

Mechanic
makes
diagnosis*

Discuss
needed
work with
customer*

Service not visible to customer

Parts
available
Check
parts
availability

Perform
work

Parts not
available
Order
parts

Repair not authorized

Inspect/
test and
repair

Corrective
work
necessary
Customer
departs
with car

Collect
payment

Notify
customer

* = Points critical to the success of the service

= Points at which failure is most often experienced

Repair complete

Perform
corrected
work

Figure 3.7

48

Assembly Drawing and Assembly Chart

5-49

Route Sheet
Lists all operations
Route
Route Sheet
Sheet for
for Bracket
Bracket

Sequence
Sequence Machine
Machine
11
22
33
44

Operation
Operation

Shear
Shear##33 Shear
Shearto
to
length
length
Shear
Shear##33 Shear
Shear45
45
corners
corners
Drill
Drill
Drill
Drillboth
both
press
holes
press
holes
Brake
Bend
Brake
Bend90
90
press
press

Setup
Setup
Time
Time
55

Operation
Operation
Time/Unit
Time/Unit
.030
.030

88

.050
.050

15
15

3.000
3.000

10
10

.025
.025

5-50

WIP se conoce como "trabajo en curso". WIP es el inventario entre los puntos inicial y final de una ruta de producto. No incluye el
trabajo en centros de stock. WIP puede aplicarse a la fabricacin u otros procesos (por ejemplo, un proceso de la oficina). WIP es un
parmetro importante, ya que afecta el tiempo que se tarda en procesar partes a travs del sistema y crticamente afecta a la
capacidad para mantener los plazos de entrega. Una ley conocida como "ley de Little" dice ms o menos la historia. Ley de Little es:
Tiempo de ciclo (TC) es igual a la WIP dividido por el rendimiento (TH). Tiempo de ciclo (TC) es el tiempo de proceso, mientras que el
producto est en WIP. Rendimiento (TH) es la inversa de tiempo de ciclo.
Por ejemplo, si un proceso se lleva a 0,02 horas por cada parte, entonces el rendimiento es: (1 part)/(0.02 h ) = 50 parts por hora
through del proceso (TH)
Digamos que usted tiene 500 partes en proceso (WIP) y el proceso es capaz de hacer las 50 partes por hora (TH). Por ley de Little
podemos predecir que este proceso tomar: (500 Partes WIP)/(50 Partes por hora TH) = 10 hours (for 500 parts)
Ahora usted puede ver que su fbrica se carga para los prximos 10 horas de trabajo y para la pieza nmero 501 usted puede decirle al
cliente que se necesitarn 10 horas (hora de cola ) + 0.02 hrs. (tiempo parcial del proceso) , o 10.02 horas de trabajo para producir a su
tasa actual de 50 piezas por hora con 500 partes por delante de l. ( No se olvide de aadir tiempos no laborales para las estimaciones
de "tiempo de calendario " ) . Las 10 horas (hora de cola ) harn que los nuevos pedidos que esperar a menos que se haga algo para
aumentar el rendimiento (donde la secuencia de parte no. 501 saltos por delante de todo o parte de la orden de una pieza 500
anterior) . El problema con el que pasa es que puede hacer que otras rdenes finales . Si 10.02 horas de trabajo es inaceptable para el
cliente, entonces usted tendr que tirar de un "disparador de la capacidad" (suponiendo que "pasar " no es aceptable) con el fin de
acortar las 10,02 horas a un nivel aceptable . Disparadores Capacidad aumentar el rendimiento , y por lo tanto reducir el tiempo de ciclo
total , para producir las piezas en cola para una cantidad dada de WIP

51