Direccin Estratgica

Conceptos 2da parte

Hacia donde quiero Ir?
Qu camino debo tomar?
Cmo llego hasta all?

Podemos analizarlo

desde pticas diferentes

Prismas de la Estrategia
Tres pticas distintas pero complementarias
de plantear, analizar, comprender,
desarrollar, aplicar el desarrollo de la
estrategia en las organizaciones. A travs de
ellos podemos ver la estrategia de diversas
formas complementarias. Un solo prisma o
punto de vista nos dar una comprensin
parcial o sesgada de la estrategia.

Direcc

Prismas de la Estrategia
Diseo: formulada por la alta direccin mediante un

proceso
estructurado, analtico y racional. Este prisma es til para planificar la
estrategia pero no suficiente. Por otro lado, la realidad nos indica que los
directivos muchas veces hacen las cosas lo mejor que pueden dadas
las limitaciones que plantean las circunstancias, sus conocimientos, su
experiencia

Experiencia: es el resultado de la experiencia individual y colectiva del

personal que tiene influencia sobre la estrategia, quienes decidirn

influenciados por sus modelos mentales y la cultura organizacional. Cuando
los directivos afrontan un problema, lo abordan a partir de los MM que
constituyen la base de su experiencia. El inconveniente radica en que los
mismos MM y la rutina organizacional, es decir la forma en la que
hacemos las cosas aqu - paradigma de la organizacin- pueden crear
sesgos, desviaciones de la estrategia y/o actuar en detrimento de posibles
cambios estratgicos necesarios

Ideas: fuentes y condiciones que ayudan a generar innovaciones.

Considera que la estrategia es un orden y una innovacin las cuales

surgen de la variedad y diversidad que existe dentro y fuera de las
organizaciones. Puede provenir del pice como de niveles inferiores.
Indispensable para acompaar la velocidad del cambio con los ajustes
creativos necesarios en la estrategia organizacional. la alta direccin puede
fomentar nuevas ideas e innovaciones creando el contexto y condiciones que
las facilitan El control no debe impedir la innovacin

Direcc

Anlisis del entorno

organizacional
MACROENTORNO
SECTOR ( INDUSTRIA)
COMPETIDORES

LA
COMPETIDORES
ORGANIZACI
N
MERCADOS

Direcc

Influencia del Macroentorno

EL
FACTOR
MACROENTORNO

Marco PESTELES
Motores Clave del
Cambio

INDUSTRIAS Y
SECTORES
Modelo de las 5
Fuerzas
Ciclos de
Competencia

COMPETIDORES
Y MERCADOS
Grupos Estratgicos
Segmentos de
Mercado

OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

ECONMICOS
POLTICOS
Estabilidad Gobierno Integraciones y acuerdo
Polticas impositivas Tendencia del PIB
y de Bienestar Social Devaluacin / Inflacin
Regulacin Comercio Desempleo e ingreso
Tipos y tasas de inters
Exterior
SOCIOCULTURALES
Demografa
Movilidad Social
Niveles educativos
Consumismo

TECNOLGICOS
Gasto en investigacin
Velocidad transferencia
Tasas de Obsolescencia
Nuevos descubrimiento

LEGALES
ECOLGICOS (M.A.)
Regulaciones de
Legislacin medio
Competencia
Ambiental
Normas Laboral y salud
Residuos
Normativa de producto
Consumo de energa
Y su seguridad

Capacidad Estratgica
Ajuste de recursos y competencias para que
la organizacin pueda sobrevivir y prosperar.
Para lograr una ventaja competitiva
sostenible deber superar el umbral de
recursos y capacidades.
Recursos
Competencias
Capacidades
Umbral
Capacidad
es
para
obtener
una
ventaja
competitiv
a

Umbral de
Recursos
Necesarios Competencias
Ncleo de
Recursos
Exclusivos Competencias

Direcc

Mapa de Stakeholders
Identifica las expectativas y el poder de cada una
de las partes. Ayuda a comprender las prioridades
polticas o intereses implcitos y/o explcitos. Dos
cuestiones importantes que debemos tener en
cuenta
elaborar
este mapa:
1.
El al
inters
de cada
grupo de PI. Para impregnar
sus expectativas en los propsitos de la
organizacin y en su eleccin de determinadas
estrategias.
Si las PI tienen el poder necesario para
Un Ejemplo:
La eficiencia mediante
conseguirlo.
inversiones de capital o desarrollo
tecnolgico, puede implicar la perdida de
puestos de trabajo Siendo el personal un
grupo de PI, en una pyme esta creencia puede
frenar el cambio, en una multinacional

Direcc

La Red Cultural
Representacin de los supuestos que se dan
por sentado, o lo que es lo mismo el
paradigma de una organizacin y de las
manifestaciones en la conducta de las
personas que integran la organizacin.
Smbolo
s
Historias
Estructuras
de Poder

Rituales
Y
Rutinas

El Paradigma

Sistemas
de control

Estructuras
De la org.

Direcc

Por que estudiamos estos

conceptos?
Constituyen herramientas de utilidad para
comprender la estrategia de la organizacin que
nos ocupa, ayudarla a establecer su direccin en el
largo plazo, implementar cambios en su estrategia
actual; y fundamentalmente refuerzan la nocin
sistmica desde la que tenemos que abordar este
tema. Demuestran la importancia de contemplar
los distintos aspectos que ella involucra para lograr
que sea efectiva.

Disparador para la reflexin

Una Estrategia diferente?!!!

En un mundo competitivo es preciso

poner en accin ideas creativas, a travs
de la ejecucin de la estrategia

Muchas Gracias!

Direcc