UNIDAD 4 DIRECCION DE

EQUIPOS
AUTOADMINISTRADOS

Ingeniera en Administracin
Integrantes:
Alvarado Moiss del Jess
Caamal Chable Rub Esmeralda
Caldern Moo Diego Romn
Chab Quijano Nahire Marisol
Cruz Arellano Yuliana Janeth
Linares Garca Amalia
Reyes Can Manuel Jess
Maestro: ngel Castro Escalante
17-Noviembre-2015

4.1 Naturaleza de los Equipos

Autoadministrados
Los grupos y los equipos no son lo mismo. En esta seccin
se definir y aclarar la diferencia entre un grupo de
trabajo y un equipo de trabajo. Se define grupo como dos o
ms individuos que interactan, son interdependientes y se
renen para lograr objetivos particulares.
Un grupo de trabajo es aquel que interacta sobre todo
para compartir informacin y tomar decisiones que ayuden
a cada uno de sus miembros a realizar el objeto de su
responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad
u oportunidad de involucrarse en el trabajo colectivo que
requiere un esfuerzo conjunto. Su rendimiento es por ello la
suma de la contribucin individual de cada uno de sus
integrantes.

Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a

travs del esfuerzo coordinado. Los esfuerzos de sus
individuos dan como resultado un nivel de rendimiento
superior a la suma de los aportes individuales.
Estas definiciones ayudan a aclarar por qu
son
tantas
las
organizaciones
que
recientemente
han
reestructurado
sus
procesos de trabajo alrededor de los equipos.
La administracin busca la sinergia positiva
que permita que sus organizaciones
incrementen el desempeo. El uso extenso de
los equipos crea el potencial para que una
organizacin genere ms resultados sin
aumentar sus insumos.

Grupo de trabajo. El que

interacta
sobre
todo
para
compartir informacin y tomar
decisiones que ayuden a cada uno
de sus miembros a desempearse
en su rea de responsabilidad.

Equipo de trabajo. Grupo en

el
que
los
esfuerzos
individuales
dan
como
resultado
un
desempeo
mayor que la suma de las
aportaciones por individuo.

Diferencia entre
grupos de trabajo
y equipos de
trabajo.

Los equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados (lo

comn es que tengan de 10 a 15 miembros) que llevan a cabo
trabajos relacionados o interdependientes, y que asumen muchas
de las responsabilidades de sus supervisores.6 Lo comn es que
esta labor incluya la planeacin y programacin del trabajo,
asignar tareas a sus miembros, ejercer el control colectivo del
ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, enfrentar problemas
y trabajar con los proveedores y clientes. Los equipos de trabajo
autodirigidos por completo incluso seleccionan a sus miembros y
evalan entre s su desempeo.

Los grupos por lo general pasan a travs de una secuencia

estandarizada, denominada modelo de cinco etapas del desarrollo de
un grupo. Aunque las investigaciones indican que no todos los grupos
siguen dicho patrn.
El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan
por cinco etapas distintas: formacin, tormenta, normalizacin,
desarrollo y terminacin.

La etapa de formacin, se caracteriza por una gran

cantidad de incertidumbre sobre el propsito, estructura
y liderazgo del grupo. Sus miembros prueban el agua
para determinar cules tipos de comportamiento son
aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros
piensan de s que son parte de un grupo.

La etapa de tormenta es la del conflicto al interior del grupo. Los

miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las
limitantes que ste impone a la individualidad. Adems, hay
conflicto acerca de quin controlar el grupo. Cuando esta etapa
termina, hay una jerarqua relativamente clara de liderazgo
dentro del grupo.

La tercera etapa es en la que se desarrollan

relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesin.
Existe un sentido fuerte de identidad y camaradera
en el grupo. Esta etapa de normalizacin termina
cuando la estructura del grupo se solidifica y ste ha
asimilado un conjunto comn de expectativas que
define lo que constituye el comportamiento correcto
de sus miembros.

La cuarta etapa es la de desempeo. En este punto, la

estructura es funcional y aceptada por completo. La energa
del grupo se ha transferido de conocerse y entenderse uno al
otro, a llevar a cabo la tarea de que se trate.

La etapa de terminacin. En sta, el grupo se

prepara para la desbandada, el alto rendimiento
en su trabajo ya no es su prioridad principal sino
que la atencin se dirige a terminar las
actividades. En esta etapa las respuestas de los
miembros del grupo varan, algunos estn
elogiando los logros del grupo, otros se
encuentran deprimidos por la prdida de
camaradera y amistad ganadas durante la vida
del grupo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO

4.2 Beneficios de usar Equipos

Autoadministrados en las
organizaciones
Beneficios en las organizaciones
La toma de decisiones en equipo permite mayores mejoras en la
calidad, velocidad e innovacin, que en una estructura tradicional se
dificulta mas.
Los miembros se involucran mas con la misin y visin de la empresa.

Cada uno de los miembros tiene la sensacin de perteneca en relacin

al trabajo que desarrollan, ayudando a crear un vinculo entre las metas
y aspiraciones individuales, y la visin y misin a largo de las
organizacin.

Los niveles de motivacin son mas altos en estos equipos.

Reduccin de costos operativos por la eliminacin de niveles administrativos
y mayor eficiencia.
Mayor satisfaccin de los empleados con el trabajo, mayor compromiso y
productividad, menor rotacin y ausentismo.
Mejor calidad y efectividad.

Desarrollo de productos mas acelerados.

EMPOWERMENT
Es un estilo de dirigir una organizacin, de acuerdo
con Ken Blanchard el empowerment debe comenzar
con la transformacin del sistema de creencias de la
alta gerencia basado en la jerarqua tradicional,
cambiando la idea de que la gente se dirige a su
trabajo con la firme intencin de hacer lo menos
posible cada da, la gerencia debe volverse al
pensamiento de que la gente prefiera dar lo mejor de
si en el trabajo si se les da la opcin, as como
reconocerles cuando hacen bien las cosas.

Keith Davis y John W. Newstrom plantean

que el empowerment tiene cinco enfoques
generales.
1. Ayuda a que los empleados dominen
el puesto.
2. Les brinda mayor control.
3. Les proporciona modelos de roles
exitosos.
4. Usa el esfuerzo social y la persuasin.
5. Brinda apoyo emocional.

Si la direccin usa estos enfoques, los empleados

empiezan a creer que son competentes, que su
trabajo es valioso y disfrutan de oportunidades para
usar su talento en la mejora de sus actividades.

Variables en la formacin de los

E.A.A
Se a identificado 4 variables que deben existir desde el principio si se
pretende que un equipo auto administrativo sea capaz de trabajar eficaz y
eficientemente.

NORMAS
Estndares de conducta compartido por los integrantes
de un grupo y que gua su comportamiento.
Revisar las normas existentes para asegurarse de que
an sustentan los objetivos generales del conjunto.

 ESTRUCTURA DE LA
TAREA
Grado de definicin y repeticin de
las asignaciones de trabajo.
Es importante que los integrantes
sepan cul es su tarea.
TAMAO Y COMPOSICION DEL EQUIPO
Es el numero y la diversidad de sus
miembros.

4.3 Descripcin de desafos de

implementar Equipos
Autoadministrados.
Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos
desafos, muchos de ellos vinculados a la implementacin, las
expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas
organizacionales, y tambin a la cuestin fundamental de
aprender cmo funcionar en equipo.
A continuacin se muestra una serie de ejemplos de
potenciales desafos para los equipos de trabajo.
Incremento potencial de los costos de capacitacin; la
necesidad de personal adicional de apoyo para la
capacitacin.

Incremento potencial de los costos salariales.

Resistencia de la administracin de lnea media.

Resistencia de grupos de apoyo al personal.

Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo
personal.
Potencial conflicto entre participantes y no participantes si slo se
forman algunos equipos.
Tiempo perdido en reuniones de equipo.

Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse

en torno a equipos puede cambiar el tipo de oportunidades de las
cuales estn trabajando los empleados.

4.4 Explicar como las

caractersticas de los
miembros del equipo influyen
en la efectividad de los E.A.A.

Composicin
Aptitudes de los miembros
Personalidad
Asignacin de roles
Diversidad
Tamao de los equipos
Flexibilidad de los
miembros
Preferencias de los
miembros

Eficacia
del
equipo

Esta categora incluye variables que se

relacionan con la forma en que se asigna
personal a los equipos.

La personalidad tiene una influencia significativa en el comportamiento del

empleado individual, esto tambin se extiende al comportamiento del equipo.

Los equipos tienen necesidades diferentes y debe seleccionarse a sus

integrantes de modo que se garantice que se cubrir la totalidad de los
distintos roles.
Los equipos de trabajo exitosos tienen personas que los cubren
porque han sido seleccionadas con base en sus aptitudes y
preferencias (en muchos equipos los individuos juegan roles
mltiples).
Los administradores necesitan entender las fortalezas individuales
que cada persona aporta a un equipo, seleccionar a sus miembros
con stas en mente y hacer las asignaciones de trabajo que se
ajusten con los estilos que prefieren stos. Al hacer coincidir las
preferencias individuales con las demandas de los roles en el equipo,
los gerentes incrementan la probabilidad de que los integrantes
funcionen bien trabajando juntos.

Integrador
Coordina o
integra

Asesor
Es
ti

Salvaguarda
Libra la
s

mu
la

la
inf b
o r sq
ma ue
ci da
n de

batalla

Equipo

Ofrece
anl
de las isis amplios
opcio
nes

Asesor

io
rc
na
tru
es
ctu
ra

Da
se direc
gu ci
i m n
ien y
to

fuerza

Productor

Promotor

s ideas
a
l
a
r
b
le
Ce
niciadas
i
z
e
v
a
un

o
op
Pr

Controlador

as
e
id
s
a
l ivas
a
ici at
In cre

ma
s

externa
s

re
talles y
e
d
s
o
l
a
Examin las reglas

Creador

Organizador