Gesto de Pessoas

Ghisle Baeta Frota

2016

Roteiro de atividades

Organizaes
As organizaes so constitudas por uma
complexa combinao de recursos (instalaes,
capital humano, capital intelectual,
equipamentos, sistemas informatizados, etc.)
interdependentes e interrelacionados, que
devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos
desempenhos podem afetar positiva ou
negativamente as organizaes em seu
conjunto.

Organizaes

Alternativas e no planos
Possvel ao invs de perfeito
Envolvimento em lugar de obedincia
Liderana e no gerncia

Pessoas e no recursos humanos!

Fonte: ULRICH, 2002

Histrico dos papis do RH nos ltimos anos

Operacional

Estratgico

Qualitativo

Quantitativo

Policiamento

Parceria

Curto prazo

Longo prazo

Administrativo

Consultivo

Voltado funo

Voltado ao negcio

Foco interno

Foco externo (consumidor)

Reativo

Preventivo

Foco na atividade

Foco na soluo

Fonte: ULRICH, 2002

Papis de RH na construo de uma organizao competitiva

Foco no Futuro/Estratgico

Processos
Pessoal

Foco no Cotidiano /Operacional

O que liderana?

Gerente X Lder
Gerente o indivduo
responsvel pelo planejamento
e controle da execuo dos
trabalhos de seus subordinados
no dia-a-dia de uma
determinada organizao.

Gerente X Lder
Liderana o processo de
conduzir um grupo de pessoas,
transformando-o numa equipe
que gera resultados.

Gerente X Lder
Liderana a habilidade de motivar e
influenciar os liderados, de forma tica e
positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para
alcanarem os objetivos da equipe e da
organizao.

Gerente X Lder
Assim, o lder diferencia-se do gerente,
que aquela pessoa encarregada por uma
tarefa ou atividade de uma organizao e
que, para tal, comanda um grupo de
pessoas, tendo autoridade de mandar e
exigir obedincia.

Gerente

Lder

Administra

Inova

Prioriza sistemas e estruturas

Prioriza as pessoas

Tem viso de curto prazo

Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando

Pergunta o que e por que

Exerce o controle

Inspira confiana

Aceita e mantm o status quo

Desafia o status quo

o clssico bom soldado

sua prpria pessoa

Faz certo as coisas ( eficiente)

Faz a coisa certa ( eficaz)

Fonte: BENNIS, 1996

Evoluo na formao de lderes

1903 Lder concebe e liderado executa
1909 Autoridade, poder, legitimao e
dominao
1932 Autocrtica, democrtica, laissez-faire
1954 Planejar, organizar, dirigir e controlar
1957 Necessidades humanas
bsicas Maslow
1990 Gerenciar e liderar

Evoluo na
formao de lderes

TEORIA DO GRANDE HOMEM

Popular no final do sculo XIX e
incio do sculo XX. Focada na
liderana inata, excepcional e herica.
Amplamente vista como invlida;
entretanto, ainda citada por
comentaristas, e grande parte da
literatura sobre liderana permanece
focada no 'grande lder' por ex.: Jack
Welch, Churchill, Thatcher, etc.

Trao pessoal:
Liderana inata
Natureza mais importante que educao
Qualidades que distinguem o lder do no-lder
nfase na seleo
Traos fsicos: compleio fsica, altura, aparncia
Habilidades: inteligncia e fluncia de discurso
Personalidade: conservadorismo, autoconfiana,
inovao/extroverso.
Nunca se chegou a nenhum consenso sobre quais seriam essas caractersticas.

A partir dos anos de 1940 houve

uma mudana de foco:
Caractersticas pessoais

Comportamento

Comportamento pode ser modificado: nfase no treinamento

Nos anos de 1960

tudo relativo
Lawrence e Lorch, 1967

Diferentes situaes exigem

diferentes formas de liderana!
Variveis situacionais Liderana Situacional
Maturidade a chave!

Liderana Transacional
Focada no relacionamento entre lderes e seguidores.
Prmios dados em troca de lealdade

Concentra-se nas tarefas administrativas

um guarda
Pesa os pontos positivos e negativos das
alternativas para atingir os objetivos
Os valores comuns no so identificados
Examina causas
Utiliza recompensas eventuais

Liderana Transformacional
Baseada na motivao inerente.
Foco no comprometimento dos seguidores, ao invs da submisso.
O lder visionrio, inovador e inspirador.

Identifica valores comuns

comprometido
Inspira outros com sua viso
Tem viso de longo prazo
Olha para os efeitos
Delega poder

Paul Hersey e Kenneth Blanchard (1986)

Estilos de liderana
E1: ideal quando o lder deve fornecer instrues especficas e
supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo
deve ser de determinar. A deciso deve ser tomada pelo lder.
E2: o lder deve explicar suas decises e oferecer oportunidades
de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A deciso
deve ser tomada pelo lder com dilogo e/ou explicao aos seus
liderados.
E3: o lder deve apenas trocar idias e facilitar a tomada de
decises. O estilo deve ser de compartilhar. A deciso deve ser
tomada pelo lder/liderado, com incentivo pelo lder.
E4: o lder deve transferir para o liderado a responsabilidade das
decises e da sua execuo. O estilo, neste caso, deve ser de
delegar.

A liderana um crculo,
no uma escada.

As organizaes contemporneas
precisam desenvolver um Sistema de
Liderana capaz de alinhar as
competncias das pessoas com o que
as organizaes mais precisam.
(HOOVER e VALENTI, 2006, p.12)

Modelos hierrquicos tradicionais:

Se sustentam num conceito de
defensividade e territorialidade
institucionalizada.

Afastam o foco e a energia da

liderana da soluo de problemas.

Teste
Estilos Bsicos de Liderana

Modelo de desenvolvimento das habilidades

de liderana (QUINN et al, 2003)

O papel do mentor
O facilitador
O monitor
O coordenador
O diretor
O produtor
O negociador
O inovador

Os Papis dos Lderes

Flexibilidade

Mudanas

Pessoas
Mentor

Interno

Inovador

Facilitador

Negociador

Monitor

Produtor

Coordenador

Diretor

Processos

Externo

Metas

Controle
(QUINN et al, 2003)

Papis

Positivo
Competncias

Negativo
Caractersticas

Inovador

Inovao, adaptao, mudanas

Resposta prematura,
experimentao desastrosa

Negociador

Apoio externo, aquisio de

recursos, crescimento

Convenincia poltica,
oportunismo, falta de tica

Produtor

Conquista de produtividade,
impacto

Esforo perptuo, exausto

humana

Diretor

Direo, clareza de objetivos,

planejamento

Regulamentao arbitrria,
dogmas cegos

Coordenador

Estabilidade, controle,
continuidade

Repetio por hbito, tradio

frrea

Monitor

Gesto de informaes,
documentao

Procedimentos estreis, rigor

trivial

Facilitador

Participao, abertura, discusso

Participao inadequada,
discusso improdutiva

Mentor

Compromisso moral,
desenvolvimento humano

Permissividade extrema,
individualismo descontrolado
(QUINN et al, 2003)

Habilidades intrnsecas
Experincias da primeira infncia (elogios
e crticas, experimentao, disciplina,
entre outros) aliadas educao formal
integrada a atividades ldicas (poesia,
msica, teatro, dana), so importantes
para a formao do lder.
(BOYETT e BOYETT, 1999)

A ausncia desses atributos pode

impedir a formao de um lder?
NO!!!!
O verdadeiro lder pode buscar seu autodesenvolvimento!
Dimenso interior
Dimenso subjetiva
Dimenso interpretativa

CHA
Conhecimento
Habilidade
Atitude

INFORMAO

Saber o que e por que fazer

Conhecimento
T

C
N
I
C
A

Habilidade

Saber fazer

COMPETNCIA

Atitude

Querer fazer

I
N
T
E
R
E
S
S
E

A competncia comumente apresentada como uma caracterstica ou

conjunto de caractersticas ou requisitos - saberes, conhecimentos, aptides,
habilidades - indicados como condio capaz de produzir efeitos de
resultados e/ou soluo de problemas (SPENCER e SPENCER, 1993;
BOYATZIS, 1982; MCCLELLAND e DAILEY,1972).

O talento deve ser definido a partir de um somatrio de

atributos como reconhecimento de suas opinies e
eficcia no alcance de resultados.
Para Michaels, Handfield e Axelrod (2002), talento o conjunto
de habilidades de uma pessoa - seus dons, conhecimento,
experincia, inteligncia, discernimento, atitude, carter e
impulsos inatos, e que inclui sua capacidade de aprender.
Salibi Neto (2002) afirma que aquilo que
diferencia o talento a "distncia de viso": o
quanto ele enxerga mais longe.

Equipes
Pseudo-equipe
At pode definir um trabalho a fazer, mas
no se preocupam com o desempenho coletivo;
As interaes dos membros inibem o
desempenho individual se no produzir ganho
a partir do coletivo.

Grupo de trabalho
No vem razo para se transformar em equipe;
Partilham informaes; porm as responsabilidades e os
objetivos pertencem a cada indivduo;
Pode at ser eficiente e efetivo, porm no costuma
produzir desempenho coletivo ou de equipe.
Fela Moscovici

Equipes
Equipe potencial
Querem produzir um trabalho conjunto;
Necessitam de esclarecimento e orientao sobre: finalidade, objetivos
Potencializam assumir um compromisso efetivo em relao ao
resultado grupal
Equipe real
Compe-se de pessoas com habilidades
complementares e comprometidas;
J aprenderam a confiar uns nos outros;
Assumem plena responsabilidade por seu
desempenho.
Equipe de elevado desempenho
Atende a todos os requisitos da equipe real;
Esto profundamente comprometidas com o crescimento pessoal de
cada um e o sucesso deles mesmos e dos outros.
Fela Moscovici

TRANSFORMAO DE GRUPO EM EQUIPE

Conseguir vislumbrar vantagens do trabalho em equipe
Disposio de compartilhar objetivos, decises, responsabilidades e
resultados
Claros objetivos e resultados a serem alcanados
Construir, em conjunto, um plano de trabalho e definir a
responsabilidade de cada um
Avaliar constantemente os processos e resultados
Entender que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos e
que o sucesso de um fundamental para o sucesso da equipe
Garantir a educao permanente de todos
Aprimorar as relaes interpessoais e valorizar a boa comunicao
Disposio das pessoas em ouvir e considerar as experincias e
saberes de cada um.
fundamental que os objetivos e resultados definidos se constituam em
desafios constantes para o grupo, algo que instigue cada integrante.

JANELA JOHARI

Atributos bsicos do lder:

"capacidade para mudar e de se adaptar a
novos ambientes"; "slida formao
acadmica"; "boa viso de mundo e cultura
geral"; "capacidade de liderana" e
"agregar algo mais ao ambiente". Elencam,
ainda, outros aspectos ligados a traos
pessoais e comportamentais como
"sensibilidade, habilidade de
relacionamento e para atuao em equipe,
confiana e prazer naquilo que faz.
(DREHER et aI, 1999)

DIVERSIDADE
Dimenses primrias:
consistindo de diferenas
humanas imutveis, como
idade, etnia, gnero, raa,
orientao sexual e habilidades
fsicas.
Diferenas secundrias
mutveis: como formao
educacional, localizao
geogrfica e experincia de
trabalho.
Lodn e Rosener (1991)

Pesquisa sobre o Perfil Social, Racial e de Gnero realizada pelo Instituto Ethos

Das 500 maiores empresas do Brasil no ano de 2005,

percebe-se um salto da participao feminina no quadro
gerencial
saindo de um percentual de 18% em
2003 para 31% em 2005.
H uma pequena evoluo da participao dos
indivduos da raa negra no quadro executivo
de 1,8% em 2003 para 3,4% em 2005)
Aumento da participao de pessoas portadoras de
deficincia de
3,5% em 2003 para 13,6% em
2005.
Embora a mudana verificada seja ainda muito modesta, comea a apontar
para um cenrio diferente do que havia em anos anteriores.

TESTE DE
ASSERTIVIDADE

Planejamento dos meios e recursos a serem

utilizados para a realizao de objetivos.
Descrever e analisar os objetivos
Que outras atividades sero necessrias para completar os

objetivos?
Brainstorming

Planejar o tempo que ser gasto em cada uma

das atividades
Diagramas

Organogramas
Cronogramas
Tabelas indicativas de tempo

Planejamento dos meios e recursos a serem

utilizados para a realizao de objetivos.
Planejar recursos necessrios para a realizao

das atividades, bem como a quantidade necessria

e o tempo de uso de cada um
Mo-de-obra

Material permanente (equipamentos)

Material de consumo (combustvel)
Servios (viagens, servios tcnicos)
Outras despesas (impostos, taxas)

O plano deve conter medidas de contingncia!

Organizao
Consiste em procurar a melhor forma para
executar o que foi planejado. Nesse momento
importante a eficincia das operaes.
Para Stoner (1999) organizar o processo de
arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os
recursos entre os membros de uma organizao,
de modo que eles possam alcanar eficientemente
os objetivos da mesma.

Organizar
1. Determinar as atividades especficas necessrias ao
alcance dos objetivos planejados (especializao).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica
(departamentalizao).
3. Designar as atividades s especficas posies e
pessoas (cargos e tarefas).
Por isso, o processo de organizar exige racionalizao do trabalho
objetivando minimizar desperdcios e otimizar a produtividade para
alcanar timos resultados. Organizar significa buscar a melhor
maneira para agir.
(CHIAVENATO, 2000)

Controle
Controlar saber se o que foi planejado e organizado est
dando os resultados esperados, medir o sucesso ou
insucesso de todo o processo administrativo.
fundamental o controle para garantir a eficincia e eficcia
da Administrao.
Stoner (1999) divide a funo de controle em 4 elementos:
(1)estabelecer padres de desempenho
(2)medir o desempenho atual
(3)comparar esse desempenho com os padres
estabelecidos
(4)caso sejam detectados desvios, executar aes
corretivas.

Controle
O controle dentro da Administrao foi mencionado por
Fayol, em Teoria da Administrao Cientfica, como uma
das cinco funes primordiais da Administrao, de tal
forma que, a sua inexistncia ou deficincia, tem reflexos
negativos nas demais funes (planejamento,
organizao e liderana), resultando na ineficcia e
ineficincia da instituio.
Quando no se sabe se est gastando mais do que est
ganhando, a sinal que voc perdeu o controle de
tudo. preciso monitoramento, acompanhamento.
Sempre! Pois, no mnimo descuido, a empresa pode
perder o rumo e ir ladeira abaixo!

Gesto de Processos

Processo
Processo nada mais do que uma atividade
ou um conjunto de atividades, conduzido
numa sequncia lgica, com o objetivo de
gerar uma relao de custo, valor, servio
ou qualidade para o cliente e/ou que afete
algum aspecto da capacitao da empresa
(SANTOS, 2012).

Gesto de Processos
A gesto por processos o enfoque
administrativo aplicado por uma organizao
que busca a otimizao e melhoria da cadeia de
seus processos, desenvolvida para atender
necessidades e expectativas das partes
interessadas, assegurando o melhor
desempenho possvel do sistema integrado a
partir da mnima utilizao de recursos e do
mximo ndice de acerto (CAMPOS, 2007).

 Trata-se de uma metodologia empregada

na identificao das deficincias da
organizao, bem como na apresentao
de solues e na obteno de melhorias.

(CAMPOS, 2007)

 Busca da melhoria
contnua
Aumento do valor
agregado dos processos
Reduo de desperdcios
Reduo de custos
Aliada a conceitos
modernos de qualidade,
busca da satisfao do
cliente.
(CAMPOS, 2007)

Gesto da Mudana
Transformao: ato ou efeito de mudar-se;
metamorfose
Metamorfose: Mudar ou trocar a forma de ...;
modificar; alterar; mudar o gnio, o carter ou o
comportamento
Mudana: mudar-se
Desenvolvimento: ato ou efeito de desenvolverse; adiamento; crescimento; aumento; progresso.

Teoria da mudana planejada

Kurt-Lewin / Lippitt / Schein
Mudana envolve aprender algo novo e
desaprender algo presente e integrado na
personalidade e no relacionamento
Somente ocorre se existe motivao para
mudar (Induz-se a motivao?)

Teoria da mudana planejada

Kurt-Lewin / Lippitt / Schein
Mudanas organizacionais so precedidas /
mediadas por mudanas individuais, em membros
chaves da organizao
Mudana em adultos envolve atitudes, valores,
auto-imagem. A desaprendizagem dolorosa e
ameaadora
A mudana um ciclo de muitos estgios

1. Sensibilizao
Despertar o interesse

2. Motivao
Querer fazer, querer participar

3. Envolvimento
Fazer participar

4. Comprometimento
Obter resultado

5. Realizao
Orgulho de ter feito

Ciclo da mudana
Foras ambientais + foras internas =
necessidade de mudana
Diagnstico da mudana
Planejamento de ao
Implantao / implementao
Acompanhamento e avaliao

Etapas
1. Percepo e formulao do problema
2. Levantamento de dados relevantes ao
problema identificado
3. Diagnstico da situao: lacunas entre o que
e o que deveria ser
4. Planejamento global estratgico / ttico e
implementao das atividades
5. Avaliao

Vamos precisar de todo mundo

Um mais um sempre mais que dois ....
Beto Guedes

OBRIGADA!

ghisafrota@gmail.com