UNIVERSIDADE FEDERAL DE CAMPINA GRANDE

CENTRO DE CINCIAS E TECNOLOGIA

UNIDADE ACADMICA DE ENGENHARIA DE PRODUO
APRESENTAO:

Prtica de Golpes de Faixa Branca

Alunos: der Wilian de Macedo Siqueira
Gabriel Alejandro Palma de Melo
Ian Saraiva Agra
Joo Joaclio Duarte Arajo Junior
Larissa Porto Souto
Uriel Rodrigo Medeiros Hoffmann
Disciplina: Sistemas de Gesto de Qualidade
Professora: Suelyn Fabiana Aciole Morais

Campina Grande, maro de 2016

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 1 Preparao de
Gerenciamento pelas
Diretrizes

Padro gerencial;

Dever conter:

Explicao dos objetivos padro

Definio dos termos utilizados

Documentos correlatos

Planejamento do Gerenciamento pelas Diretrizes

Acompanhamento e controle

Aes

Fluxograma

Formulrio

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 2 Como
Estabelecer a Primeira
Meta Anual

Metas anuais metas de sobrevivncia;

So escolhidas aps anlise dos resultados do

Gerenciamento pelas Diretrizes;

Quando no dispe de um plano de longo prazo:

Avaliao da situao da organizao

Definir uma meta de sobrevivncia maior fraqueza

Estabelecer metas no garante o seu

atingimento:

Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia

Competncia no PDCA

Liderana e dedicao

Vontade e convico

Sistema de informaes gerenciais

No primeiro ano, o objetivo e que o grupo

gerencial aprenda a gerenciar pelas diretrizes;

Critrios para a escolha da primeira meta de

sobrevivncia so:

Meta vital e interfuncional

Meta que afete fortemente o desempenho da empresa

Uma s meta

Nos anos seguintes, pode-se aumentar para

at trs metas anuais;

Grfico futuro acompanhamento dos

resultados;

Quanto mais visvel a meta, melhor.

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 3 Como
Estabelecer a Primeira
Diretriz do Presidente

O mais importante que as pessoas

compreendam:

Grande esforo de solues de problemas

Que problema a diferena existente entre a meta e a

situao atual

Conscincia do relacionamento causa-efeito

No estabelecimento da primeira diretriz do

presidente devem participar:

O presidente

Seus diretores

Coordenador da gesto da qualidade total

Consultor

Mtodo de planejamento:

Preparao

Conhecer a meta

Analisar o fenmeno

Analisar o processo

Estabelecer as medidas

Tudo deve ser passado a limpo pelo

coordenador;

Medidas desdobrveis e no-desdobrveis;

Estabelecer objetivos gerenciais e como

consequncia suas metas;

O coordenador colocar a diretriz em formulrio

prprio para a aprovao do presidente;

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 4 Como Conduzir o

Primeiro Desdobramento
das Diretrizes

Estabelecendo Metas no Nvel

Hierrquico Inferior

As

metas do diretores so desenvolvidas a

partir das metas do presidente;

As metas devem ser propostas aos diretores;

Todas metas devem ser com base nas metas

do presidente;

Cada medida do presidente deve ser

traduzida em metas pelos diretores:
Ex:

medida do presidente=aumentar produo

Meta do diretor=aumentar em 10% a produo diria
OBS: Cada diretor fica responsvel pelas diretriz
correspondente da sua rea.

Estabelecendo Metas no Nvel

Hierrquico Inferior

Metas possveis;

Metas viveis;

Metas necessrias;

Metas desafiantes.

Estabelecendo Metas no Nvel

Hierrquico Inferior

O somatrio dos resultados de todas as

metas dos diretores deve atingir a meta do
presidente;

Esses resultados muitas vezes devem ser

estimados;

No se pode dar metas de mais ou de

menos aos diretores deve-se distribuir de
forma igual e justa, com um ideal de 3 a 5
metas por diretor.

Estabelecendo Diretrizes do Nvel

Hierrquico Inferior
Aps

estabelecer as metas de cada diretor, devese estabelecer as diretrizes ;

Os

diretores devem se reunir com seus gerentes,

apresentar as metas para comear o processo de
formao de diretrizes para o cumprimento das
mesmas;

Os

gerentes devem estar a par de toda situao,

entenderem tudo com clareza e discutirem de
forma profunda com o diretor;

Esse

entendimento da situao e discusso

geram ajustes, e esses ajustes geram um plano
de ao para cumprir determinada meta.

Estabelecendo Diretrizes do Nvel

Hierrquico Inferior

Esses ajustes geram um plano de ao para

atingir as metas, onde contem medidas
para proporcionar o ajuste, e essas medidas
so classificadas como:

Medidas de Longo, que devem ser colocadas em

prticas desde j.

Medidas de pontos fortes, que melhoram

mais ainda o que feito de bom pela
empresa:

Medidas de melhoramento de rotina.

Estabelecendo Diretrizes do
Nvel Hierrquico Inferior

Basicamente consiste em um grande

problema, que quebrado ou dividido em
vrios pequenas problemas, onde o
desdobramento desse grande problema
atinge todos os nveis gerenciais, criando
planos de ao.

Quanto mais se desdobra as diretrizes mas

detalhadas vo ficando as medidas e como
consequncia as metas.

Logo o desdobramento de uma diretriz s

estar completo quando resultar em um
plano de ao que atenda as metas

Estabelecendo Diretrizes do
Nvel Hierrquico Inferior

Estabelecendo Diretrizes do
Nvel Hierrquico Inferior

DIRETRIZ
DIRETRIZ
ITENS DE
DO
DO DIRETOR CONTROLE
PRESIDENTE

VALOR E
PRAZO

1-META DO
PRESIDENTE :
AUMENTAR
PRODUTIVIDA
DEM 12% AT
2017

FATURAMENT
O /CUSTOS

1,2 MILHES
JANEIRO DE
2017

FATURAMENT
O ANUAL
TOTAL

100 MILHES
JANEIRO DE
2017

1-2AUMENTAR
VENDAS

1-2META DO
DIRETOR :
AUMENTAR
FATURAMENT
O EM 10%
AT 2017

1-2-1MEDIDA FATURAMENT 50 MILHES

ABRIR
O DA REGIO JANEIRO DE
MERCADO NA SUL
2017
REGIO SUL
EM 40%

GERENTES
RESPONS.

GERENTE
SETOR DE
VENDAS DA
REGIO SUL

Estabelecendo Diretrizes do
Nvel Hierrquico Inferior

De posse das medidas prioritrias o

responsvel formulara seu plano de ao
estabelecendo junto com a equipe o 5W1H
para cada medida;

Haver um plano de ao para cada meta;

As diretrizes podem ser alteradas a

qualquer momento.

Estabelecendo Diretrizes do
Nvel Hierrquico Inferior
Plano de ao
Projeto: NOME DO PROJETO
Meta: DESCRIO DA META
MEDIDA
(WATH)
RESPON PRAZO
SVEL
(WHE
(WHO) N)

LOCAL
(WHER
E)

RAZ
O
(WHY
)

PROCED
IMENTO
(HOW)

Itens de Controle X Itens de

Verificao

Durante o processo de desdobramento de diretrizes

so geradas vrias metas, logo cada meta equivale a
um item de controle;

Um item de controle deve ter os seguintes

componentes:

Objetivo do gerenciamento: o que se espera

Nvel: meta em nmero

Faixa de controle: os limites que definem quando agir

Ciclo do gerenciamento: quando verificar os resultados

Ao gerencial: o que fazer quando um item estiver fora da faixa

de controle

Documentos gerenciais: relatrios

Reponsabilidade gerencial: quem vai ser responsvel pelo item de

controle

Itens de Controle X Itens de

Verificao

Cada meta gera vrias medidas, e sobre

cada medida dessa estabelecido um item
de verificao;

Assim temos que cada item de controle

gera alguns itens de verificao, criando
assim um relao de causa e efeito, onde o
item de controle o efeito e o item de
verificao a causa.

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 5 Como Conduzir a

Execuo das Medidas

Ateno no processo;

Nunca fugir das atividades de melhoria;

A responsabilidade pelas melhorias

indelegvel;

A equipe deve dominar o PDCA;

O gerente acima do responsvel pelas

melhorias de um determinado setor tambm
responsvel pelas melhorias.

Exemplo

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 6 Como Verificar o

Atingimento de Metas

6.1 Como Localizar os Desvios das Metas

Atravs do acompanhamento:

Verificando a situao do atingimento de metas;

Verificando a situao da execuo de medidas.

Verificar se uma anomalia pode,

efetivamente, comprometer o processo;

Fixar tolerncia para a divergncia no

valores.

6.2 Como Atuar nas Anomalias

Caso um valor apresente desvios, deve ser

analisado, usando tcnicas estatsticas;

A partir da anlise, se percebido que o

desvio comprometer o resultado, deve-se
reforar o plano atual, ou refaze-lo;

Isto completa o ciclo PDCA em que, cada vez

que seja necessrio refazer o plano, significa
que ser feito um outro giro.

Se o plano deu certo, deve ser padronizado.

6.3 Como Documentar o Processo de

Verificao

Documentos indispensveis:

Plano de Ao;

Grfico de Controle do Resultado;

Grfico de Barra;

Relatrio de Anomalias.

Listagem dos Itens. Ex.:

Nome do elaborador

Nome de quem promove a sua circulao

Data de elaborao

Data de correo

Etc.

6.4 Como Conduzir as Reunies de

Acompanhamento

Deve-se fazer reunies peridicas de

acompanhamento;

O coordenador da GQT deve fixar os

cronogramas;

Nas reunies deve haver dois tipos de registro:

Grfico do Item de Controle

Relatrio grfico do Progresso do Plano de Ao

O gerente deve assumir a responsabilidade e

ajudar quando seus colaboradores estejam
tendo dificuldades.

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 7 Como Conduzir o

Diagnstico das Diretrizes

7.1 Conceito de Diagnstico

O diagnstico no GQT uma busca pelas causas

raiz dos problemas que afligem a empresa como
um todo;

Vrios tipos de diagnsticos podem ser

realizados por diferentes pessoas dentro de uma
empresa:

Diagnstico do Presidente;

Diagnstico dos membros da Alta Administrao;

Diagnstico interno (dentro de um mesmo departamento);

Diagnstico mtuo (de um departamento pelo outro);

Diagnstico externo (visita de consultores);

Diagnstico de fornecedores, etc.

7.1 Conceito de Diagnstico

Tratando-se objetivamente do diagnstico

do Presidente, este realizado para que o
Presidente possa verificar o nvel de
atingimento das metas decorrentes da
Diretriz do Presidente e se o
Gerenciamento pelas Diretrizes est
sendo promovido de forma efetiva

7.2 Objetivos e Consequncias

do Diagnstico do Presidente
Existem

3 objetivos no diagnstico do Presidente:

Verificar o nvel de atingimento das metas relativas ao

Gerenciamento pelas Diretrizes;

Melhorar a comunicao entre a diretoria e a sua equipe

gerencial;

Perceber as dificuldades enfrentadas por sua equipe gerencial.

Durante

o processo de diagnstico, a Alta

Administrao deve procurar melhorar a
comunicao com sua equipe gerencial,
aproveitando a oportunidade para perceber as
dificuldades enfrentadas por ela na adoo
dos mtodos da GQT.

7.2 Objetivos e Consequncias

do Diagnstico do Presidente

Num diagnstico, se analisa o processo de resolver os

problemas reais da empresa. Esta a ocasio de
aprender de fato os mtodos da GQT e a oportunidade
ideal para se transmitir seus mtodos de forma pratica
aos Diretores, Gerentes, Chefias e Staf;

Se os diagnsticos forem promovidos sistematicamente

todos os anos, o estabelecimento de metas e medidas ser
mais concreto;

Como nos primeiros anos o conhecimento e a experincia

em GQT por parte das pessoas da organizao ainda so
baixos, sugere-se contratar um consultor para ajudar na
coordenao do diagnstico e emitir um relatrio final com
comentrios e sugestes de melhorias para o Coordenador
da GQT.

7.3 Organizao do Diagnstico do

Gerenciamento pelas Diretrizes

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes
7.3.1

Programao anual dos diagnsticos

A Programao Anual dos Diagnsticos feita pelo

Coordenador da GQT, analisando quais setores sero
diagnosticados, quando diagnosticar e quais Diretores
devero participar

Alm do Presidente, participam tambm outros dois ou trs

membros da Diretoria. Na escolha dessas pessoas
interessante que:

a)

Misture-se pessoas da rea tcnica com pessoas da rea administrativa;

b)

Uma pessoa tenha participado do diagnstico deste mesmo setor no ano anterior e que
as outras pessoas escolhidas tenham participado do diagnstico de outros setores no ano
anterior;

c)

Deve-se compor o grupo de Diretores com aqueles que conhecem e aprovam o GQT com
os que desconhecem e/ou desaprovam o mtodo.

Esta programao deve ser feita para que todos os diagnsticos

do Presidente estejam terminados 3 meses antes do trmino do
ano e distribuda a todos os setores interessados.

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes

7.3.2 ESCOLHA DO TEMA

A rea a ser diagnosticada deve organizar um

material informativo sobre as atividade prioritrias de
melhorias que esto sendo realizadas no setor.

Normalmente, os temas prioritrios so

escolhidos entre as prioridades do setor,
contudo, quando h alteraes nas diretrizes, os
temas so escolhidos entre estes.

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes

7.3.3 ELABORAO DA AGENDA

A Agenda de Diagnstico do Presidente deve ser

apresentada pelo Gerente da unidade a ser visitada
at duas semanas antes do evento.

Deve-se tomar o cuidado de ser reservar 2 a 3

tempos de debate para cada tempo de explanao.

Se o local para a realizao do diagnstico possuir

instalaes onde trabalhem pessoas, devem ser
reservados 60 a 90 minutos para uma visita do
Presidente rea.

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes
7.3.4

RELATRIO PREPARATRIO DO
DIAGNSTICO

O setor a ser diagnosticado dever fazer um Relatrio

Preparatrio do Diagnstico contendo:
a)

Uma ata do diagnstico realizado no ano anterior, destacando os itens

apontados e que foram realizados;

b)

O tema prioritrio apresentado na ordem do PDCA:

Meta

Problema abordado

Sumrio da anlise conduzida

Plano de ao proposto

Situao de implementao

Resultados obtidos at o momento

Causas do no-atingimento da meta e contramedidas

Problemas remanescentes e novas medidas que esto sendo tomadas

c)

Planos futuros da unidade quanto aos seus resultados

d)

Iniciativas que as pessoas do local esperam da Alta Administrao

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes

7.3.5 REUNIO DO DIAGNSTICO

O coordenador da reunio a pessoa encarregada

da implantao da GQT no local auditado, devendo
explicar a agenda da reunio e criar um ambiente
propcio para que os gerentes expressem suas opinies.

As chefias devem levar seus materiais gerenciais e

suas anotaes da mesma forma como so utilizados no
seu dia-a-dia para os exibir mediante alguma pergunta
por parte dos diagnosticadores.

As apresentaes podem ser feitas por: o gerente da

unidade que est sendo diagnosticada, grupos de
trabalho (gerentes e tcnicos), grupos de CCQ ou
qualquer pessoa da equipe que tenha feito uma
contribuio especial s metas.

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes

7.3.5 REUNIO DO DIAGNSTICO

Uma seo de perguntas e respostas dever ser

realizada para que os Diretores visitantes e a plateia
possam fazer perguntas e esclarecer dvidas.

Ao trmino da reunio, o Presidente emite sua

opinio. O Presidente nunca dever fazer crticas,
pessoalmente, durante o diagnstico!

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes

7.3.6 ATA DO DIAGNSTICO

O setor diagnosticado dever redigir uma ata de

reunio para que seja utilizada na determinao das
diretrizes para o prximo ano.

O Coordenador Geral da GQT dever reunir todas as

atas e selecionar os itens que influenciaro na
formao das diretrizes do Presidente e dos setores
para o prximo ano.

7.3 organizao do diagnstico

do gerenciamento pelas diretrizes

7.3.7 GERENCIAMENTO DO DIAGNSTICO

Aps algum tempo o Presidente envia ao gerente do

local visitado o Relatrio Final do Presidente, que
um relatrio de recomendaes para o futuro,
tendo em vista o que ele viu durante o diagnstico.

O gerente local deve estabelecer um plano de

melhorias, tomando como base os assuntos
indicados no Relatrio Final do Presidente, e envi-lo
ao Presidente.

7.4 observaes sobre o diagnstico

Durante o diagnstico, o presidente nunca

deve julgar.

Se o presidente quiser falar, deve faz-lo

atravs do Coordenador da GQT;

As perguntas devem ser feitas de modo a

no embaraar o apresentador;

Os pontos negativos observados devem ser

anotados e entregues ao Coordenador da
GQT para serem includos no Relatrio Final
do Presidente;

Deve-se analisar o processo de alcanar a

meta desejada.

7.5 recomendaes aos

diagnosticadores

Diagnosticadores devem aproveitar para

melhorar a sua prpria maneira de
gerenciar!

Observe o relacionamento interfuncional

existente.

Se aparecerem problemas referentes ao

prprio Gerenciamento pelas Diretrizes, os
diagnosticadores deveram tomas as devidas
providncias.

Realize o diagnstico da situao real de

cada unidade pelo menos uma vez por
ano.

Deve-se diagnosticar a situao real das

7.6 recomendaes aos

diagnosticados

Seja sincero no diagnstico procurando

sempre mostrar um quadro real da
situao!

Utilize sempre a sequncia PDCA para

apresentar o seu trabalho de busca de suas
metas!

Divulgue todos os aspectos positivos ou

negativos.

Mostre os grficos e documentos na forma que

so utilizadas no seu trabalho dirio.

Mostre como se desenvolveram os sistemas

(processos), os procedimentos e a sua maneira
de trabalhar!

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 8 Como Fazer a

Reflexo

No existe gerenciamento pelas diretrizes

sem reflexo;

Cada diretor ou gerente responsvel

pelos seus itens de controle estabelecidos
sobre a caracterstica (qualidade, custo de
entrega) dos produtos de sua rea (moral e
segurana) e das pessoas de sua equipe.
Portanto importante fazer uma reflexo
sobre os resultados que vm sendo obtidos
nesse item de controle (CPDA).

Identificar os pontos problemticos; (Figura 1)

Identifique as caractersticas importantes desses

problemas; (Figura 2)

Identifique as causa importantes destas

caractersticas importantes; (Figura 3)

Estabelea as medidas, ou itens de execuo

prioritria, para eliminar essas causas importantes;
(Figura 3)

Estabelea os itens de controle sobre esses pontos

problemticos e intens. de verificao sobre as
medidas;

Dessa maneira, inicia-se o processo de reflexo.

Na analise acima, necessrio verificar a

eficincia das medidas propostas no ano anterior,
pois corre-se o risco de tomar medidas
ineficientes outra vez esse ano;

Por outro lado, surgem causas positivas e

negativas, inesperadas e desconhecidas, que
provocam alteraes positivas e negativas no
resultado final;

Essa busca das medidas ineficientes e das causas

positivas e negativas essencial para a reforma
da prtica gerencial, promovendo a construo de
um gerenciamento cientfico, voltado para os
rompimento das prticas atuais e para a obteno
de resultados revolucionrios (breakthrough).

*Para entender essa prtica de anlise, observe o quadro a seguir:

Caso 1 Muito embora as medidas tenham sido

implementadas, as metas no foram atingidas;

Caso 2 No foi possvel executar as medidas, e a

meta no foi atingida;

Caso 3 As medidas foram executadas e as metas

foram atingidas;

Caso 4 A meta foi alcanada sem que as medidas

fossem implementadas;

Caso 5 As medidas foram executadas, e o

resultado superou a meta;

Caso 6 O resultado superou a meta sem que

tenha sido possvel executar todas as medidas.

O relato dessa anlise , feita por todos os nveis

gerenciais da empresa, o contedo do relatrio
de reflexo;

importante conduzir essa anlise dos pontos

problemticos a partir dos cargos de hierarquia
inferior at s nveis superiores;

A cada 3 meses deve ser feito um relatrio de

reflexo.

Finalmente, os resultados e experincia do ano

corrente so resumidos no relatrio de reflexo
anual. (Figura 4)

Esse relatrio obrigatrio;

O relatrio de reflexo anual deve estar pronto

at meados de setembro, para que possa ser
utilizado no estabelecimento das diretrizes do
prximo ano;

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 9 Como Incorporar os

Resultados do Gerenciamento Pelas
Diretrizes no Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-dia

Deve-se

atentar para dois pontos:

Transferncias dos resultados de atingimento de metas.

Transferncia de contedo de execuo de medida.

No

que se refere meta atingida, quando o item de

controle especfico no estiver includo no
gerenciamento da rotina, deve-se adotar o novo item
de controle, considerando o valor do resultado
alcanado com o novo nvel de controle;
Se o item de controle j pertence ao gerenciamento
de rotina, basta alterar o valor de seu nvel de
controle
para
o
novo
valor
atingido
no
gerenciamento pelas diretrizes;
No que se refere s medidas que foram 100%
eficazes no atingimento das metas, deve-se
padroniz-las. Em seguida deve-se dar o devido
treinamento no trabalho ao pessoal envolvido nessas
medidas.

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Passo 10 Como Padronizar

o Sistema de Gerenciamento
Pelas Diretrizes

Como padronizar o sistema de

gerenciamento pelas diretrizes
MANUAL DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
DEFINIR OS DIVERSOS TERMOS ULTILIZADOS NO GERNCI
COMO ESTABELECER A DIRETRIZES ANUAIS
COMO DESDOBRAR AS DIRETRIZES ANUAIS
COMO ESTABELECER OS PONTOS DE CONTROLE
COMO CONDUZIR REUNIES DE FREQUNCIA
COMO TRATAR AS ANOMALIAS
COMO CONDUZIR OS DIAGNSTICOS
COMO FAZER O RELATRIO DE REFLEXO ANUAL
DOCUMENTOS UTILIZADOS NO GERENCIAMENTO
FLUXOGRAMA BSICO DO SISTEMA DE GERNCIAMENTO

Recomendaes sobre o Manual

O Manual deve ser estabelecido incialmente

de forma bem simples e na linguagem da
empresa, para que as pessoas se disponham
a usa-lo;

Se necessrio ele poder ser melhorado todo

ano para refletir o avano da organizao;

O cronograma de planejamento deve ser

estabelecido de tal forma que seu trmino
coincida com o fechamento do ORAMENTO
da organizao e deve estar contido no
manual.

Recomendaes sobre o Manual

O Relatrio de Reflexo Anual sobre os

resultados do prprio gerenciamento pelas
diretrizes deve estar pronto no inicio do
ciclo do planejamento;

O ciclo de desdobramento das diretrizes e

preparo do PLANEJAMENTO ANUAL, deve
tomar aproximadamente trs meses;

O planejamento anual deve iniciar-se no

mximo at setembro, caso o oramento
deva estar pronto at dezembro.

Fluxograma das diretrizes para

uma empresa faixa branca

Estgio 1 Prtica de Golpes

Faixa Branca

Recomendaes Finais Ao
Coordenador da GQT

Recomendaes finais ao
coordenador da GQT

Fazer uma Avaliao Geral do

gerenciamento pelas diretrizes
(correspondentes ao C do PCDA);

A avaliao deve ser baseada:

Em Itens de controle

No acompanhamento do processo de implantao

(onde sugere-se, fazer o Check-List, reunio de
gerentes e diretores)

No resultado final da avaliao o

escritrio da GQT poder localizar

Necessidades gerais de educao e

treinamento;

Necessidades de educao e treinamento

para pessoas ou grupos de pessoas
especficos;

Necessidade de maior apoio do escritrio

para gerentes especficos;

Necessidade de educao e treinamento em

tcnicas especficas.

OBRIGADO!