Benchmarking

Grupo 1
GESTION DE LA CALIDAD
ITLM

Sept. 2013

Facilitador
Ing. Florencio Moreno O.

Resea Histrica
Benchmarking
Benchmarking

Ingeniera
Inversa

Stapenhurst, 2009

Caso Xerox

Industriales
Japoneses

Grupo 1

Resea Histrica
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Ingeniera
Inversa

Adquirieron los
productos de la
competencia, los
desmantelaron,
aprendiendo de
ellos y tratando de
mejorar lo
aprendido.

Stapenhurst, 2009

Hoy en da a
menudo es ilegal
y el uso de
la informacin
obtenida por
ingeniera inversa
est protegido,
por lo general, por
la patente.

Aviones
bombarderos
Rusos Tupolev
Tu-4.
(1944)

Grupo 1

Resea Histrica
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Industriales
Japoneses

Despus de la
Segunda Guerra
Mundial la
industria japonesa
era casi
inexistente.
Muchas de sus
fbricas fueron
bombardeadas
durante la guerra.

Stapenhurst, 2009

Como parte de su
labor por
establecer una
vibrante industria
manufacturera
los japoneses
visitaron las
fbricas
estadounidenses.

No copiar lo que
vieran, sino
entender por qu
funcionaba, as
como a adaptarse
y a mejorar las
prcticas e ideas
antes de
adoptarlas
(Deming)

Grupo 1

Resea Histrica

Xerox

El crecimiento
fenomenal de los
coches japoneses,
radios,
computadoras,
cmaras llev a
muchas empresas
occidentales a la
quiebra.

Stapenhurst, 2009

En la dcada de
1960, Xerox
experiment un
crecimiento
fenomenal. Los
beneficios en 1961
fueron de $2,5
millones. En 1968
haban subido a
$128 millones.

Sin embargo, a
finales de 1970 de
Xerox tena una
serie de
problemas. Los
japoneses
acababan de
entrar en el
mercado de
fotocopiadoras

Grupo 1

Resea Histrica

Xerox

Sus ganancias
disminuan
rpidamente.
Visitaron Japn
para comparar los
datos claves de su
empresa con los de
la empresas
japonesas.

Stapenhurst, 2009

Descubrieron:
a. Sus gastos
generales
duplicaban los de
los japoneses
b. Los japoneses
llevaban 6 a 8 veces
menos inventario
c. La calidad de
sus productos era
95% y la
de los japoneses era
99,5%

Xerox se dio cuenta

de que los japoneses
estaban usando la
participacin de los
trabajadores

Grupo 1

Resea Histrica
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Xerox

Hicieron
comparaciones de
la capacidad y
caractersticas de
operacin de
fotocopiadoras
de los
competidores.

Stapenhurst, 2009

Analizan las
fotocopiadoras
producidas por
Fuji - Xerox, su
filial japonesa, y
ms tarde con
otras mquinas
fabricadas en
Japn.

Conciben la idea
Eficacia en los
Negocios, una
estrategia para
hacer la empresa
ms competitiva.

Grupo 1

Resea Histrica
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Xerox

Bases:
Participacin de
los empleados
Benchmarking
(La evaluacin
comparativa).

Stapenhurst, 2009

Quin fue el
mejor en hacer
algo?

Estos dos
conceptos siguen
siendo la piedra
angular del
benchmarking de
hoy.

Descubrir cmo
la "mejor " logr
su
rendimiento
superior.

Grupo 1

Benchmarking
Qu es el Benchmarking?
Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms
duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria para ponerlas en prctica y
crear un mejor desempeo. Kearns, 1982

Es un proceso sistemtico y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales.
Spendolini, 1995
Grupo 1

Proceso
El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades, mide el desempeo, lleva a conclusiones y
estimula cambios y mejoras en la organizacin.
Sistemtico
Existen modelos o grficos del proceso de Benchmarking, stos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organizacin. Es una prctica
estructurada de recopilacin de informacin.
Continuo
El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una
sola vez. Las medidas instantneas o las perspectivas a corto plazo no
producen los resultados ms tiles. El comportamiento y desempeo de
las empresas es dinmico
Spendolini, 1995

Grupo 1

Evaluacin
El Benchmarking es un proceso investigativo que produce
informacin la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no
da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medicin,
evaluacin, comparacin como se produce la informacin.
Productos, servicios, procesos de trabajo
El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organizacin, es til para entender las practicas comerciales,
operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compaas, instituciones
El Benchmarking se aplica a cualquier organizacin que produzca
resultados similares o que se dedique a practicas comerciales
similares.
Spendolini, 1995

Grupo 1

Acreditadas, reconocidas, identificadas

El Benchmarking se inicia con una investigacin para identificar las
empresas conocidas como excelentes en el rea examinada.
Mejores prcticas
El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las
empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionales
El propsito del Benchmarking es comparar organizaciones para
llevar a cabo la mejora.

Spendolini, 1995
Grupo 1

Benchmarking
Interno: Identifica las mejores prcticas en los diversos
departamentos o unidades operativas de una misma
organizacin para aplicarlas en otras reas
Competitivo: Se comparan los productos, servicios o
actividades de la empresa con los de los competidores
con el fin de determinar en qu elementos son mejores

TIPOS
Spendolini, 1995

Cooperativo o Funcional: Se comparan los productos,

servicios o actividades de la empresa con otras que
no necesariamente son sus competidores directos
Colaborador: Se comparte conocimientos sobre
productos, servicios o actividades de un grupo de
empresas esperando mejoras en cada una de ellas
Grupo 1

Porqu hacer Benchmarking?

1

Mejorar beneficios/eficiencia

Oportunidad de cambios y mejoras

Establecer objetivos y metas

Oportunidad de innovacin y creatividad

Mirar "fuera de la caja

Realizar Planificacin Estratgica

Grupo 1

Qu no es Benchmarking?

No es

un mecanismo para
determinar reducciones
de recursos. Los
recursos de reasignarn
a la forma ms efectiva
de apoyar las
necesidades de los
clientes y obtener la
satisfaccin de los
mismos.

una panacea o un
programa. Tiene que ser
un proceso continuo que
requiere una
actualizacin, una
recopilacin y una
seleccin de las mejores
prcticas y desempeo
externos, para
incorporarlos a la toma
de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.
Grupo 1

Qu no es Benchmarking?

No es

espionaje industrial.
La informacin obtenida
se debe tratar como si
fuera de la propia
empresa y asegurar de
la misma forma su
confidencialidad..

un hecho aislado.
A lo mejor lo conducir a
tener una ventaja
operativa hoy en da,
pero la misma puede ser
erosionada cuando las
otras organizaciones
mejoren.

Grupo 1

Qu no es Benchmarking?

No es
copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho
en su organizacin
supone que su
organizacin tiene una
cultura similar, un
ambiente operacional
similar, temas similares
a como el que usted est
copiando y que la
organizacin que est
copiando tiene la
solucin ptima.

turismo industrial
mediante el cual las
empresas se visitan,
disfrutan de un da de
campo, o incluso de un
viaje alrededor del
mundo, pero no hay
comparacin objetiva o
no se lleva a cabo ningn
anlisis.

Grupo 1

El Proceso

Proceso de
Benchmarking

Medicin:
Establecer las
diferencias con los
lderes de la competencia

Mtodos de actuacin o
prcticas: Seleccin de
las mejores prcticas y
puesta en marcha de
las mismas

Objetivos:
Obtener ventajas
competitivas y alcanzar
la excelencia
empresarial
Grupo 1

Benchmarking
I. PLANEACIN

2. ANLISIS

FASES

3. INTEGRACIN

4. ACCIN

5. MADUREZ

Robert C. Camp (Xerox,1993)

Grupo 1

Fases
1. Planeacin del Benchmarking
Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier
desarrollo de planes
Identificar que se va a someter a
benchmarking.

Identificar compaas comparables.

(Camp, 1993)

Determinar el mtodo para

recopilacin de datos y recopilar los
datos
Grupo 1

Fases
2. Anlisis
Comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el
Benchmarking.
Determinar la brecha de desempeo actual

Establecer las diferencias de las operaciones

con las de los socios de benchmarking.

Proyectar los niveles de desempeo futuros:

establecer una proyeccin de los niveles de
desempeo futuro.

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases
3. Integracin
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio,
incorporar nuevas prcticas a la operacin.
Comunicar los hallazgos de benchmarking y
obtener aceptacin.

Establecer metas funcionales y convertirlas

en principios de operacin que cambien los
mtodos y las prcticas

(Camp, 1993)

Grupo 1

Fases
4. Accin
Desarrollar planes de accin, tienen que ver
con el qu, cmo, quin y cundo
Implementar acciones especficas y supervisar
el progreso

Recalibrar los benchmarking

5. Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prcticas de la industria a todos los procesos
del negocio.
(Camp, 1993)

Grupo 1

Benchmarking
1.

Determinar a que se le va hacer benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

Etapas

3. Identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar y analizar la informacin del

benchmarking
Actuar
Spendolini (1995)
Grupo 1

Etapas
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Identificar los clientes para la informacin de benchmarking
y estos identifican las necesidades de informacin

2. Formacin de un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el
benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de
trabajo conformado por:
Especialistas internos de benchmarking
Los empleados

(Spendolini, 1995)

Asesora jurdica
Grupo 1

Etapas
3. Identificacin de socios del benchmarking
Cualquier persona u organizacin que da informacin
relacionada con la investigacin de benchmarking

4.

Recopilar y analizar la informacin del benchmarking

Entrevistas telefnicas
Entrevistas Personales/Visitas de Campo
Encuestas
Publicaciones/Medios de Comunicacin
Investigacin en archivos

5. Actuar

El objetivo primario de esta etapa es ponerse en accin

(Spendolini, 1995)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING INTERNO
Relativamente fcil, rpido y de bajo costo
Fcil adaptar las tcnicas aprendidas
Un lenguaje comn
Aumenta la comprensin de su proceso
Es un punto de partida
Benchmarking del futuro

(UPDCE, 2006)

para

los

Grupo 1

estudios

de

Desventajas
BENCHMARKING INTERNO
Fomenta conformismo
Lmites para el crecimiento
Disminucin del funcionamiento
No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su
clase

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING COMPETITIVO
Conocer mejor la competencia
Compara procesos similares
Puede funcionar como plataforma para el posible
establecimiento de una sociedad
til para la planeacin y establecimiento de metas
Normalizacin similar

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Desventajas
BENCHMARKING COMPETITIVO
Cuestiones legales difciles
Limitado por los secretos comerciales
Puede proporcionar informacin engaosa
No puede conseguir comparaciones del mejor de su
clase
Los competidores podran capitalizar en sus debilidades

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
Proporciona la informacin sobre la tendencia de la
industria
Comparaciones cuantitativas
Muchos procesos de negocios comunes

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Desventajas
BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
Culturas corporativas diversas
Gran necesidad de la especificidad
No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores
prcticas
Las funciones comunes pueden ser difciles de encontrar

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Ventajas
BENCHMARKING COLABORADOR
Aumenta la rentabilidad
Innovador
Analiza mltiples industrias
Puede comparar procesos de organizaciones de clase
mundial con el suyo
Aumenta el potencial para el descubrimiento
Proporciona
competitiva
(UPDCE, 2006)

oportunidades

de

lograr

Grupo 1

una

ventaja

Desventajas
BENCHMARKING COLABORADOR
Alto costo
Es un concepto difcil
Puede ser difcil identificar la mejor en su clase
Tardado de planear
Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo
en su proceso

(UPDCE, 2006)

Grupo 1

Conclusiones
Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo
Ayuda
a
la
organizaciones

planificacin

estratgica

de

las

Promueve la creatividad e innovacin como herramienta

para mejorar el funcionamiento organizacional.
Establece nuevos tipos de relaciones de cooperacin
entre las organizaciones.
Fomenta un aumento en los estndares de excelencia a
nivel de industria.
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas al establecer
estndares o modelos con los cuales compararse.
Grupo 1

Gracias por su atencin!

Bibliografa

Camp, R. (1997). La Bsqueda para las Mejores Prcticas

Industriales del Aprendizaje Superior. Mxico: Mc Graw Hill

Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1

ed.) Bogot: Mc Graw-Hill Interamericana

Kearns, D. (1982). Benchmarking. Xerox Corporations.

Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2 ed.) Bogot: Grupo

Editorial Norma.

Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide

to Best Practice for Managers and Practitioners. (1 ed.) Oxford:
Elsevier.

Unidad Politcnica para el Desarrollo y la Competitividad

Empresarial. (2006). Benchmarking.Mxico.
Grupo 1