Material Curso Human Resources Champions

MONROY ASESORES S. C.
presenta
HUMAN RESOURCES
CHAMPIONS
CAMPEONES DEL RECURSO HUMANO
TEORIAS DE DAVE ULRICH

RESU M EN E JECUT IVO Y COM ENTARIOS AL LIBRO E DITADO POR LA HARVARD BUSINESS SCHOOL PRE SS
www.monroyasesores.com.mx
INDICE DE TEMAS
La
Lanueva
nuevaVISION
VISIONde
derecursos
recursoshumanos
humanosante
antela
lacompetitividad
competitividadglobal.
global.
LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy.
LOS 8 RETOS de las organizaciones de hoy.
El
El NUEVO
NUEVOMODELO
MODELOde
deRH:
RH:44roles.
roles.
El
Elrol
rolde
der.H.
r.H.YYlos
losejecutivos
ejecutivosde
deLINEA.
LINEA.
CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO.
CONVIERTIENDOSE en socio ESTRATEGICO.
CONVIRTIENDOSE
CONVIRTIENDOSEen
enexperto
expertoadministrador.
administrador.
CONVIRTIENDOSE
CONVIRTIENDOSEen
enCAMPEON
CAMPEONde
delos
losempleados.
empleados.
CONVIRTIENDOSE en agente de cambio.
CONVIRTIENDOSE en agente de cambio.
El
Elproceso
procesopara
paralograr
lograrel
elcambio
cambiode
decultura
culturaorganizacional.
organizacional.
RH.
RH.Para
ParaRH.
RH.
Que
Quesigue
sigue??cual
cuales
esel
elfuturo
futurode
deR.H.
R.H.?.
?.
EL BALANCED SCORE card de R.H.
EL BALANCED SCORE card de R.H.
SIETE
SIETERETOS
RETOSpara
paraelelfuturo
futurode
deRH.
RH.
LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD

GLOBAL
La creciente necesidad de cambiar, generada por el avance de la tecnologa, la
globalizacin, el crecimiento en rentabilidad y las demandas del cliente,
colocan en el centro del escenario actual a las capacidades organizacionales y
a las competencias del personal.
Los
Losrecursos
recursoshumanos
humanosson
son la
ladiferencia
diferenciacompetitiva
competitiva
para
paralas
lasempresas
empresasen
enel
elpresente
presente
Para lo anterior el profesional de R.H., debe cambiar paradigmas para dejar
atrs el rol de regulador y vigilante de polticas y operador de procesos, para
convertirse en socio del negocio, productor activo y proactivo de valor
agregado:
Debe pasar del trabajo rutinario y burocrtico al :
Trabajo innovador
Guiado por valores y
Orientado a resultados.
LA NUEVA VISION DE R.H. ANTE LA COMPETITIVIDAD

GLOBAL
La nueva visin de R.H., se centra en cuatro factores:
Actuacin
Actuacinestratgica.
estratgica.
Eficiencia
Eficiencia administrativa.
administrativa.
Contribucin
Contribucin aa los
los empleados.
empleados.
Capacidad
Capacidadde
decambio.
cambio.
As, la funcin de R.H., del presente siglo, debe enfocarse a:
La administracin global
Construir las capacidades organizacionales
Promover los cambios de cultura
Amasar el capital intelectual
LOS OCHO RETOS DE LAS ORGANIZACIONES DE

HOY
1.
PENSAMIENTO GLOBAL: la globalizacin domina el horizonte competitivo,
implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos criterios, nuevas

competencias y nuevas maneras de pensar acerca de hacer negocios.
2.
SERVICIOS DE R.H. ENLAZADOS CON LA CADENA DE VALOR: los servicios de
Recursos Humanos deben contribuir en forma directa a incrementar el

valor para el cliente
3.
MEJORA DE LA RENTABILIDAD: Recursos Humanos debe contribuir en
forma directa a la reduccin de costos y al incremento de los ingresos.
4.
Las
capacidades
organizacionales son la clave de la competitividad. Corresponde a R.H.
desarrollarlas en forma alineada con la estrategia del negocio, lo anterior
se logra, hacia arriba, conectando tales capacidades con las ventajas
competitivas de la empresa y, hacia abajo, con las competencias de los
individuos que colaboren con la misma.
CREAR
CAPACIDADES
ORGANIZACIONALES:
5.
CREAR ORGANIZACIONES RAPIDAS: cambiar es la pauta de los negocios
de hoy. El cambio planeado se logra a travs del uso de diferentes

herramientas , el desarrollo de organizacin, reingeniera, flexibilidad,
mejora continua.
6.
INNOVACIONES TECNOLOGICAS: las innovaciones tecnolgicas son ms
frecuentes. Recursos Humanos debe encontrar maneras para lograr que

la tecnologa sea parte productiva y viable del flujo de trabajo.
7.
ATRAER, RETENER Y MEDIR LAS COMPETENCIAS ASI COMO EL CAPITAL

INTELECTUAL: la misin de R.H. Es captar, desarrollar y retener al mejor
talento para ser exitosos en negocios globales.
8.
TRANSFORMAR LA EMPRESA: sta misin rebasa la reingeniera o el
downsizing. Implica cambiar el negocio, se enfoca a transformar la

empresa para que responda inteligentemente a nuevas fisonomas del
entorno. Y no slo eso, sino volver a la empresa una organizacin
inteligente que aprende a cambiar por s misma.
Para
Para enfrentar
enfrentar los
los retos
retos anteriores,
anteriores, los
los profesionales
profesionales de
de R.H.
R.H. Deben
Deben
enfocarse
enfocarsems
msen
enlos
losresultados
resultadostangibles
tangiblesde
desu
sutrabajo
trabajomedidos
medidospor
por sus
sus
clientes,
clientes,as
ascomo
comoen
enintegrar
integrarsu
sufuncin
funcincon
conlalafinalidad
finalidadde
deincrementar
incrementarelel
valor
valoragregado
agregadopara
paraelelcliente
clienteexterno.
externo.
Por
Porotra
otraparte,
parte,deben
debenaprender
aprenderaa medir
medirsus
susresultados
resultadoscon
contrminos
trminosque
que
reflejen
la
competitividad
del
negocio
y
a
convertirse
en
guas
o
lderes
reflejen la competitividad del negocio y a convertirse en guas o lderes
del
delcambio
cambioorganizacional
organizacionalasociados
asociados con
conlos
losgerentes
gerentesde
delnea.
lnea.
UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ATENCION CENTRADA EN
EL FUTURO ESTRATEGICO
ALINEACION ESTRATEGICA
DE RECURSOS HUMANOS
SOCIO ESTRATEGICO
ADMINISTRACION DE LA
TRANSFORMACION Y EL CAMBIO
AGENTE DE CAMBIO
GENTE
PROCESOS
EFICIENTIZACION DE
PROCESOS
EXPERTO ADMINISTRADOR
ADMINISTRACION Y MOTIVACION
DE PERSONAL
CAMPEON DE LOS EMPLEADOS
ATENCION CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
UN NUEVO MODELO DE R.H: CUATRO ROLES.

ROL
MISIONES
RESULTADOS TANGIBLES
Alinear a los R.H. Con la estrategia Ejecucin

1.SOCIO
ESTRATEGICO
2.EXPERTO
ADMINISTRADOR
de
acciones
del negocio
estratgicas
Hacer diagnsticos y construir las Indices de resultados del
estructuras organizacionales
negocio
Traducir las necesidades
estratgicas en prioridades de R.H.
Examinar
y promover la mejora Eficiencia

de
continua de los procesos del procesos de R.H.
negocio
de
Eficiencia
Llevar a cabo reingenieras de procesos del negocio
procesos
y
actualizacin
de
sistemas
Asegurar la eficiencia de los
procesos de R.H.
los
los
ROL
MISIONES
Incrementar el compromiso y las

competencias de los empleados
3. CAMPEON DE Fomentar la contribucin y valor
LOS EMPLEADOS
agregado de los individuos al
negocio.
Entender y apoyar las
necesidades de los colaboradores.
Escuchar, responder y proveer a
los empleados con recursos para
incrementar su pertenencia.
RESULTADOS TANGIBLES
Incremento
permanente
del compromiso y las
competencias
de
los
colaboradores.
Clima organizacional en
constante adaptacin a
favor de la productividad y
competitividad
del
negocio.
Administrar la transformacin y el Capacidad de cambio
4. AGENTE
CAMBIO
cambio,
fundamentalmente
a Caractersticas de ser
travs del cambio de cultura y de una
organizacin
inteligente que aprende.
DE promover la capacidad de cambio.
Durante los procesos: Identificar
y enmarcar problemas, construir
relaciones de confianza, resolver
los problemas, crear planes de
accin y darles seguimiento.
10
EL ROL DE R.H. Y LOS EJECUTIVOS DE LINEA

ESTRATEGIA
CAMBIO
GERENTES DE LINEA
CONSULTOR EXTERNO
GERENTES DE LINEA
R.H.
R.H.
R.H.
R.H.
TECNOLOGIA
SUBCONTRATACION
EFICIENCIA DE PROCESOS
DE R.H.
GERENTES DE LINEA
EMPLEADOS
CONTRIBUCIONES DE LOS
EMPLEADOS
11
CONVIRTIENDOSE EN SOCIO ESTRATEGICO

Como socio estratgico el profesional de R.H., debe aplicar sus competencias a
traducir en acciones las estrategias del negocio:
Para ello, debe reconocer y solventar los siguientes retos:
1.1.
2.2.
Llevar
Llevarlos
losplanes
planesestratgicos
estratgicosaalalaaccin.
accin.
Disponer
Disponerde
deun
unsistema
sistemade
demedicin
medicin ( (balanced
balancedscorecard
scorecard) )que
quemida
midaeleldesempeo
desempeo
efectivo
efectivo yy lala contribucin
contribucin de
de valor
valor agregado
agregado del
del negocio
negocio para
para los
los accionistas,
accionistas, los
los
clientes
clientesyyelelpersonal.
personal.
3.3.
Alinear
Alinear los
los planes
planes de
de R.H.,
R.H., con
con los
los planes
planes del
del negocio:
negocio: creacin
creacin de
de cultura
cultura
organizacional,
estructura
organizacional,
planes
de
trabajo,
medicin
organizacional, estructura organizacional,
planes de trabajo, medicin del
del
desempeo,
compensaciones...
desempeo, compensaciones...
4.4.
Crear
Crearun
unenfoque
enfoquede
decapacidades:
capacidades:definir
definirlas
lascompetencias
competenciasclave
claveyylas
lascompetencias
competencias
del
personal
para
poner
la
estrategia
eficientemente
en
accin.
del personal para poner la estrategia eficientemente en accin.
12
Para poder convertir la estrategia en accin, se debe comenzar con un diagnstico

organizacional que incluya:
1.1.
2.2.
DEFINIR
DEFINIRUNA
UNAARQUITECTURA
ARQUITECTURAPARA
PARALA
LAORGANIZACIN..
ORGANIZACIN..
DISEAR
DISEARUN
UNPROCESO
PROCESODE
DEEVALUACION
EVALUACION YYESTABLECER
ESTABLECERMETAS
METASDE
DE
MEJORA.
MEJORA.
3.3.
4.4.
ASUMIR
ASUMIRROLES
ROLESDE
DELIDERAZGO.
LIDERAZGO.
ESTABLECER
ESTABLECERPRIORIDADES
PRIORIDADESPARA
PARALAS
LASACCIONES.
ACCIONES.
13
ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA DE UNA ORGANIZACION
1. CULTURA
2. COMPETENCIA
ARQUITECTURA
3. CONSECUENCIA
4. DIRECCION
5. PROCESO DE TRABAJO
6. LIDERAZGO
14
1. DEFINIR UNA ARQUITECTURA DE LA

ORGANIZACION
Existen diferentes modelos de arquitectura de la organizacin,en la teora de Dave
Ulrich, se propone una de seis factores:
1.1.
CULTURA
CULTURA ( ( SHARED
SHARED MINDSET
MINDSET ):): Es
Es lala actitud
actitud compartida
compartida que
que representa
representa lala
identidad
identidadyylalaforma
formade
depensar
pensar comn
comnen
enuna
unaempresa.
empresa.
2.2.
COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS:Son
Sonlos
losconocimientos,
conocimientos,las
lashabilidades
habilidadesyylas
lasactitudes
actitudesde
decada
cada
colaborador
de
la
empresa,
de
los
grupos
de
colaboradores
y
de
la
totalidad
de
colaborador de la empresa, de los grupos de colaboradores y de la totalidad delala
empresa.
empresa.
3.3.
CONSECUENCIAS:
CONSECUENCIAS:Las
Lasconsecuencias
consecuenciasestn
estnrepresentadas
representadaspor
porlos
losestndares
estndaresde
de
desempeo,
desempeo,los
lossistemas
sistemasde
devaluacin
valuacinyylas
lasrecompensas.
recompensas.
4.4.
DIRECCION:
DIRECCION: Est
Est constituida
constituida por
por las
las relaciones
relaciones de
de autoridad,
autoridad, los
los procesos
procesos para
para
tomar
decisiones,
las
polticas
y
los
procesos
de
comunicacin.
tomar decisiones, las polticas y los procesos de comunicacin.
5.5.
PROCESO
PROCESO DE
DE TRABAJO
TRABAJO / / CAPACIDAD
CAPACIDAD DE
DE CAMBIO:
CAMBIO: Este
Este elemento
elemento est
est
constituido
por
la
forma
en
que
la
organizacin
mejora
los
procedimientos,
maneja
constituido por la forma en que la organizacin mejora los procedimientos, maneja
elelcambio
cambioyyaprende.
aprende.
6.6.
LIDERAZGO:
LIDERAZGO:Representa
Representalalamanera
maneraen
enque
quelalaempresa
empresainfluye
influyelalaconducta
conductade
delos
los
colaboradores
para
comprometerlos
a
actuar
en
determinada
direccin.
colaboradores para comprometerlos a actuar en determinada direccin.
15
2. CREAR UN PROCESO DE EVALUACION Y METAS DE

MEJORA
1.1.
El
Eldiagnstico
diagnsticode
delalaorganizacin
organizacinconvertir
convertirlalaarquitectura
arquitecturaen
enuna
unaherramienta
herramienta
de
de evaluacin
evaluacin , , que
que permitir
permitir analizar
analizar cada
cada uno
uno de
de sus
sus elementos
elementos para
para
determinar
si
son
fuerzas
o
debilidades
de
la
misma
y
establecer
metas
determinar si son fuerzas o debilidades de la misma y establecer metas de
de
mejora.
mejora.
2.2.
Una
Una vez
vez diseado
diseado elel cuestionario
cuestionario para
para lala evaluacin,
evaluacin, ste
ste servir
servir como
como un
un
instrumento
instrumento adecuado
adecuado para
para auditar
auditar peridicamente
peridicamente lala arquitectura
arquitectura de
de lala
organizacin.
organizacin.
3.3.
Dave
DaveUlrich
Ulrichmenciona
mencionaen
ensu
suobra
obra**que
quecuando
cuandouna
unaplanta
plantaelectrnica
electrnicaestaba
estaba
dando
forma
a
una
estrategia
de
reduccin
de
costos,
el
responsable
de
dando forma a una estrategia de reduccin de costos, el responsable deR.H.,
R.H.,
implic
al
equipo
de
management
de
la
misma
en
el
anlisis
de
cada
elemento
implic al equipo de management de la misma en el anlisis de cada elemento
de
de lala arquitectura
arquitectura que
que se
se requerira
requerira para
para hacer
hacer una
una realidad
realidad lala reduccin
reduccin de
de
costos
costos ( ( cultura,
cultura, competencias,
competencias, direccin...)
direccin...) de
de modo
modo que
que alal final
final de
de lala
discusin,
discusin, los
los gerentes
gerentes haban
haban creado
creado no
no slo
slo una
una estrategia
estrategia de
de costos,
costos, sino
sino
tambin
un
plan
organizativo
de
accin
para
hacerla
realidad.
tambin un plan organizativo de accin para hacerla realidad.
* Recursos Humanos ( Champions ). Dave Ulrich. Ed. Granica.

16
3. ASUMIR ROLES DE LIDERAZGO

El profesional de R.H., debe tomar la iniciativa para crear, investigar, formar , cuales son
las mejores prcticas para:
1.1.
2.2.
La
Laintegracin
integracinde
delalanueva
nuevacultura
cultura, ,
Las
Lascompetencias
competencias ( (integracin
integracinde
deplantillas
plantillasde
depersonal,
personal,planes
planesyyprogramas
programas
de
competencias...),
de competencias...),
3.3.
4.4.
Las
Lasconsecuencias
consecuencias ( (sistemas
sistemaspara
paraevaluacin,
evaluacin,metas
metasyyrecompensas
recompensas),),
La
La Direccin
Direccin ( ( diseo
diseo de
de lala estructura
estructura organizacional,
organizacional, polticas
polticas yy canales
canales de
de
comunicacin
),
comunicacin ),
5.5.
6.6.
Los
Losprocesos
procesosde
detrabajo
trabajo( (aprendizaje
aprendizajeyyadministracin
administracindel
delcambio
cambio) )yy, ,
El
Elliderazgo.
liderazgo.
17
4. ESTABLECER PRIORIDADES PARA LAS ACCIONES

Para establecer las prioridades en las acciones, el profesional de R.H., se
deber servir de dos criterios: IMPACTO y FACTIBILIDAD.
1.1. EL
ELIMPACTO:
IMPACTO:Incluye
Incluyelas
lassiguientes
siguientescaractersticas
caractersticasde
delas
lasprcticas:
prcticas:
a)
a) Alineacin:
Alineacin: es
es decir
decir en
en qu
qu medida
medida las
las prcticas
prcticas lograrn
lograrn convertir
convertir en
en
realidad
realidadlalaestrategia.
estrategia.
b)
b) Integracin:
Integracin:En
Enqu
qumedida
medidase
seintegran
integranyyno
nose
seinterfieren
interfierenunas
unasaaotras.
otras.
c)c)
Centrarse
Centrarse en
en elel cliente:
cliente: En
En que
que medida
medida las
las prcticas
prcticas elegidas
elegidas se
se
transformarn
en
valores
agregados
que
percibir
el
cliente.
transformarn en valores agregados que percibir el cliente.
18
2.2.
LA
LAFACTIBILIDAD:
FACTIBILIDAD: Este
Este elemento
elemento se
se refiere
refiere aa lala posibilidad
posibilidad de
de llevar
llevar aa lala
realidad
realidadlalaprctica
prcticaanalizada.
analizada.Considera
Consideralos
losdos
dossiguientes
siguientesaspectos:
aspectos:
a)
a) Recursos:
Recursos:Se
Serefiere
refiereaalaladisponibilidad
disponibilidadde
derecursos
recursossuficientes.
suficientes.
b)
b) Tiempo:
Tiempo: Considera
Considera sisi se
se puede
puede realizar
realizar dentro
dentro de
de un
un marco
marco razonable
razonable de
de
tiempo.
tiempo.
FACTORES PARA FIJAR PRIORIDADES PARA LAS INICIATIVAS DE R. H.
IMPACTO
agregar valor a los clientes ?
est alineada con la estrategia ?
est integrada con las otras iniciativas ?
2
Alto impacto y Baja
factibilidad
4
Bajo impacto y
Baja factibilidad
1
Alto impacto y
Alta factibilidad
3
Bajo impacto y
Alta factibilidad
FACTIBILIDAD
se tienen recursos disponibles ?
se puede llevar a cabo en tiempo razonable ?
19
CONVIRTIENDOSE EN UN EXPERTO ADMINISTRATIVO

1.1.
ElElprofesional
profesionalde
deR.H.,
R.H.,debe
debeayudar
ayudaraalalaempresa
empresaaaidentificar
identificaryymejorar
mejorarlos
losprocesos
procesos
centrales,
formando
parte
activa
de
los
equipos
de
transformacin
,
para
lograr
centrales, formando parte activa de los equipos de transformacin , para lograr en
en
ellos,
mayor
simplicidad
y
eficiencia,
as
como
menor
costo.
ellos, mayor simplicidad y eficiencia, as como menor costo.
2.2.
Por
Porotra
otraparte,
parte,deben
debenaplicar
aplicarlalareingeniera
reingenieraaalos
lospropios
propiosprocesos
procesosde
deR.H.,
R.H.,para
paraque
que
satisfagan
de
mejor
manera
las
necesidades
de
sus
clientes
internos
y
para
crear
satisfagan de mejor manera las necesidades de sus clientes internos y para crear
mayor
mayorvalor
valorpara
paralos
losclientes
clientesexternos.
externos.
3.3.
Generalmente
Generalmenteen
enlalareingeniera
reingenierase
sesiguen
siguenlos
lossiguientes
siguientespasos:
pasos:
a)a) Identificar
Identificarlos
losprocesos
procesosineficientes.
ineficientes.
4.4.
b)b)
c)c)
Describir
Describirelelmodelo
modeloque
quese
seviene
vienesiguiendo.
siguiendo.
Cuestionar
Cuestionarlos
lossupuestos
supuestosbsicos
bsicosyylos
losresultados
resultadosque
queestn
estnofreciendo,
ofreciendo,frente
frenteaa
los
losresultados
resultadosque
quedeberan
deberanestar
estarofreciendo.
ofreciendo.
d)d)
Crear
Crearmodelos
modelosde
de loloque
quedebe
debeser
ser para
paracrear
crearelelmayor
mayor valor
valoragregado
agregado para
para
elelcliente
a
partir
de
investigar
las
necesidades
de
ste
y
buscando
optimizar
cliente a partir de investigar las necesidades de ste y buscando optimizarlos
los
costos.
costos.
e)e)
Integrar
Integraraalos
los procesos
procesoslas
las herramientas,
herramientas,responsables,
responsables,tiempos
tiempos eeinstrumentos
instrumentos
para
la
medicin
de
resultados.
para la medicin de resultados.
ElElprofesional
profesionalde
deR.H.,
R.H.,debe
debemedir
medirlos
losresultados
resultadosde
decada
cadauno
unode
delos
losprocesos
procesosde
delos
los
que
es
dueo,
en
trminos
de
eficiencia
(
costo
beneficio
)
y
efectividad
(
calidad
que es dueo, en trminos de eficiencia ( costo beneficio ) y efectividad ( calidad
objetiva
objetivayypercibida
percibidapor
porelelcliente
cliente).).
20
ALGUNOS PROCESOS QUE CONTRIBUYEN A LOS RESULTADOS TANGIBLES DE

LA EMPRESA SON:
1. PROCESO DE COMPRAS.
8. REDUCCION DE AUSENTISMO.
2. PROCESO DE CONTROL DE
INVENTARIOS.
9. REDUCCION DE DESPERDICIO Y
REPROCESOS.
3. PROCESO DE CREDITO Y COBRANZAS.
10 REDUCCION DE GASTOS.
4. PROCESOS DE SUBCONTRATACION O
( OUTSOURCING )
11. REDUCCIN DE TIEMPOS PERDIDOS EN

FABRICACION.
5. PROCESO DE VENTA DE ACTIVOS

IMPRODUCTIVOS.
12. REDUCCION DE PLANTILLA DE

PERSONAL.
6. SIMPLIFICACION DE PROCESOS DE
FABRICACION.
13. MEJORA DEL PRODUCTO O DEL

PROCESO.
7. REDUCCION DE SINIESTRALIDAD.
14. MEJORA DEL SERVICIO AL CLIENTE.
21
CONVIRTIENDOSE EN UN CAMPEON DE LOS

EMPLEADOS
1.1. El
El trabajo
trabajo es
es cada
cada da
da ms
ms demandante,
demandante, se
se debe
debe actuar
actuar con
con alta
alta competencia
competencia yy
flexibilidad,
flexibilidad, hacer
hacerms
mscon
conmenos
menosrecursos,
recursos,incluso
inclusode
depersonal.
personal.
2.2. La
Lacontribucin
contribucinde
delos
losempleados
empleados se
seha
havuelto
vueltoelel factor
factorcrtico
crticodel
delnegocio,
negocio,tanto
tanto
para
la
productividad
(
reduccin
de
costos
),
como
para
el
valor
agregado
para
para la productividad ( reduccin de costos ), como para el valor agregado paraelel
cliente
clienteyypara
paralalainnovacin.
innovacin.
3.3. Los
Los profesionales
profesionales de
de R.H.,
R.H., son
son socios
socios empresarios
empresarios cuando
cuando garantizan
garantizan que
que lala
contribucin
contribucinde
delos
losempleados
empleadosse
semantenga
mantengaen
enelelms
msalto
altonivel,
nivel,aunque
aunquesisibien
bienelel
liderazgo
liderazgo de
de lala tarea
tarea les
les corresponde,
corresponde, deben
deben lograr
lograr que
que sea
sea compartida
compartida por
por los
los
gerentes
de
lnea.
gerentes de lnea.
4.4. Los
Los profesionales
profesionales de
de R.H.,
R.H., se
se deben
deben centrar
centrar en
en lala tarea
tarea de
de encontrar
encontrar elel justo
justo
equilibrio
entre
las
demandas
de
los
empleados
y
los
recursos,
as
como
buscar
equilibrio entre las demandas de los empleados y los recursos, as como buscar
modos
modoscreativos
creativosde
deincentivar
incentivar su
sucontribucin
contribucinaalalaempresa.
empresa.
5.5. Los
Losprofesionales
profesionalesde
deR.H.,
R.H.,juegan
jueganun
unpapel
papelcrtico
crticopara
paraimpulsar
impulsarpor
porssyyaatravs
travsde
de
los
gerentes
de
lnea,
la
relacin
empresa
empleado,
escuchando
los
intereses
de
los gerentes de lnea, la relacin empresa empleado, escuchando los intereses de
los
los individuos,
individuos, garantizando
garantizando que
que sus
sus preocupaciones
preocupaciones sean
sean conocidas
conocidas yy
consideradas.
consideradas.
6.6. As
Ascomo
comopara
para crear,
crear,disear
disearyydefinir
definirlos
losrecursos
recursosque
que estimulen
estimulenaalos
losempleados
empleados
aaentregar
su
mximo
valor
agregado.
entregar su mximo valor agregado.
22
7.7.
Para
Paraentender
entender mejor
mejorlalaproblemtica
problemticade
delalacontribucin
contribucinde
delos
losempleados,
empleados,Ulrich
Ulrichhace
hace
un
smil
con
la
depresin
de
los
adolescentes
:
un smil con la depresin de los adolescentes :
8.8.
Los
Losteenagers
teenagerssienten
sientenque
quelas
lasdemandas
demandasooexigencias
exigenciasexceden
excedenlos
losrecursos
recursosdisponibles.
disponibles.
Slo
cuando
las
demandas
y
los
recursos
se
balancean
apropiadamente,
los
empleados
Slo cuando las demandas y los recursos se balancean apropiadamente, los empleados( (
como
comolos
losadolescentes
adolescentes),),sienten
sientenque
quetienen
tienenlalacapacidad
capacidadde
decontribuir.
contribuir.
9.9.
El
Eldesbalance
desbalancese
sepuede
puederesolver
resolverpor
pordos
doscaminos:
caminos:
a)a) Reducir
Reducir las
las demandas:
demandas: Para
Para lolo cual
cual se
se pueden
pueden hacer
hacer las
las siguientes
siguientes acciones:
acciones:
establecer
prioridades,
alinear
las
metas,
hacer
reingeniera...
establecer prioridades, alinear las metas, hacer reingeniera...
b)
b)
Para
Para aumentar
aumentar los
los recursos:
recursos: Se
Se pueden
pueden utilizar
utilizar los
los instrumentos
instrumentos como
como elel
empowerment,
empowerment, enriquecimiento
enriquecimiento del
del trabajo,
trabajo, fortalecer
fortalecer elel trabajo
trabajo en
en equipo,
equipo,
compensaciones
adecuadas,
comunicacin,
tecnologa,
competencia
personal
((
compensaciones adecuadas, comunicacin, tecnologa, competencia personal
entrenamiento
entrenamiento)...
)...
Para
Paraconvertirse
convertirseen
encampeones
campeonesde
delos
losempleados,
empleados,los
losprofesionales
profesionalesde
deR.H.,
R.H.,deben
deben
demostrar
a
los
empleados
confianza,
seguridad,
sensibilidad,
creatividad
demostrar a los empleados confianza, seguridad, sensibilidad, creatividad yy
disciplina,
disciplina, trabajando
trabajando junto
junto con
con los
los directivos
directivos para
para asegurar
asegurar que
que los
los empleados
empleados
puedan
alcanzar
sus
expectativas,
desarrollando
credibilidad
a
travs
puedan alcanzar sus expectativas, desarrollando credibilidad a travs de
de
escucharlos
y
ganar
su
confianza.
escucharlos y ganar su confianza.
23
CONVIRTIENDOSE EN AGENTE DE CAMBIO

1.1.
2.2.
En
Enlalaactualidad
actualidaduna
unade
delas
lasdiferencias
diferenciasfundamentales
fundamentalesentre
entrelos
losnegocios
negociosganadores
ganadoresyylos
los
perdedores
es
su
capacidad
de
responder
al
ritmo
del
cambio.
perdedores es su capacidad de responder al ritmo del cambio.
a)a)
Los
Los ganadores
ganadores habrn
habrn desarrollado
desarrollado lala capacidad
capacidad de
de adaptarse,
adaptarse, aprender
aprender yy
responder.
responder.
b)
b)
Los
Losperdedores
perdedoresse
sepasarn
pasarneleltiempo
tiempotratando
tratandode
decontrolar
controlaryydominar
dominarelelcambio
cambioen
en
vez
de
responder
a
l.
vez de responder a l.
Existen
Existenbsicamente
bsicamentetres
tresformas
formasaatravs
travsde
delas
lascuales
cualesuna
unaempresa
empresapuede
puederesponder
responderalal
cambio:
cambio:
a)a)
LAS
LAS INICIATIVAS
INICIATIVAS DE
DE CAMBIO:
CAMBIO: Se
Se centran
centran en
en lala implementacin
implementacin de
de nuevos
nuevos
programas,
proyectos
o
procedimientos
detectados
como
necesidades
del
entorno
programas, proyectos o procedimientos detectados como necesidades del entornoaa
travs
travsde
deprocesos
procesosde
deplaneacin
planeacinestratgica.
estratgica.
b)
b)
LOS
LOSCAMBIOS
CAMBIOSDE
DEPROCESOS:
PROCESOS:Se
Secentran
centranen
enlalamanera
maneracomo
comose
sehace
haceeleltrabajo.
trabajo.
Primero,
se
identifican
los
procesos
centrales
(
los
que
reducen
costo
o
agregan
Primero, se identifican los procesos centrales ( los que reducen costo o agregan
valor
valor) )yyluego
luegotratan
tratande
demejorar
mejoraresos
esosprocesos
procesospor
pormedio
mediode
delalasimplificacin
simplificacindel
del
trabajo,
la
mejora
del
valor
agregado
y
rediseo
o
reingeniera.
trabajo, la mejora del valor agregado y rediseo o reingeniera.
c)c)
LOS
LOS CAMBIOS
CAMBIOS CULTURALES:
CULTURALES: Se
Se dan
dan cuando
cuando se
se reconceptualizan
reconceptualizan los
los modos
modos
fundamentales
de
hacer
negocio:
valores
organizacionales,
credos,
factores
crticos
fundamentales de hacer negocio: valores organizacionales, credos, factores crticos
de
dexito...
xito...
24
El
El profesional
profesional de
de R.H.,
R.H., debe
debe ser
ser competente
competente para
para manejar
manejar los
los tres
tres tipos
tipos de
de
cambio,
superando
la
resistencia
con
el
entusiasmo
que
despiertan
las
cambio, superando la resistencia con el entusiasmo que despiertan las
posibilidades
posibilidadesque
quedicho
dichocambio
cambioentraa,
entraa,concretando
concretandolos
losplanes
planesen
enresultados.
resultados.
LAS INICIATIVAS DE CAMBIO
R.H.
LOS CAMBIOS DE PROCESOS
CAMBIO
LOS CAMBIOS CULTURALES
25
POR QUE LOS CAMBIOS NO PRODUCEN CAMBIO
No
Noestn
estnligados
ligadosaalalaestrategia.
estrategia.
Son
Sonvistos
vistoscomo
comouna
unamoda
modaoouna
unasalida
salidafcil.
fcil.
Una
Unavisin
visinde
decorto
cortoplazo.
plazo.
Las
Lasrealidades
realidadespolticas
polticasconspiran
conspirancontra
contraelelcambio.
cambio.
Expectativas
Expectativasgrandiosas
grandiosasfrente
frenteaaxitos
xitossencillos.
sencillos.
Rgido
Rgidodiseo
diseodel
delcambio.
cambio.
Falta
Faltade
deliderazgo
liderazgopara
paraelelcambio.
cambio.
Falta
Faltade
deresultados
resultadosmensurables
mensurablesyytangibles.
tangibles.
Miedo
Miedoaalo
lodesconocido.
desconocido.
Incapacidad
Incapacidadde
delograr
lograrapoyo
apoyopara
parasostener
sostenerelelcambio.
cambio.
Recursos Humanos ( Champions ) Dave Ulrich. Ed. Granica. Pag 260

26
CUATRO PASOS PARA CONSTRUIR LA CAPACIDAD DE

CAMBIO
PASO
PASO1:1:IDENTIFICAR
IDENTIFICARLOS
LOSFACTORES
FACTORESCLAVE
CLAVEOOCRITICOS
CRITICOSDE
DEXITO
XITOPARA
PARACREAR
CREARLA
LA
CAPACIDAD
DE
CAMBIO:
CAPACIDAD DE CAMBIO:
1.1.
2.2.
Determinar
Determinarquin
quinser
sereleldueo
dueooolder
lderdel
delproceso
procesode
decambio.
cambio.
Crear
Crearen
enelelpersonal
personaluna
unanecesidad
necesidadde
decambio
cambiode
detamao
tamaomayor
mayorque
queelelque
quetiene
tieneen
en
ellos
la
resistencia
al
mismo.
ellos la resistencia al mismo.
3.3.
4.4.
Crear
Crearyydifundir
difundiruna
unavisin
visin ( (resultado
resultadoesperado
esperado) )del
delcambio.
cambio.
Identificar,
Identificar,involucrar
involucraryycomprometer
comprometeraalos
lospersonajes
personajesclave
clave que
quedeben
debencolaborar
colaboraraa
gestionar
gestionarelelcambio.
cambio.
5.5.
Usar
Usar herramientas
herramientas de
de R.H.,
R.H., para
para facilitar
facilitar elel cambio:
cambio: cambios
cambios de
de estructura,
estructura,
formacin
de
equipos
de
proyecto,
comunicacin,
rediseo
de
funciones
formacin de equipos de proyecto, comunicacin, rediseo de funciones yy / / oo
procesos,
procesos,evaluacin,
evaluacin,recompensas...
recompensas...
6.6.
7.7.
Medir
Medirelelavance
avancedel
delcambio
cambioyyretroalimentarlo.
retroalimentarlo.
Asegurar
Asegurarque
queelelcambio
cambiosea
seaduradero,
duradero,mientras
mientrassea
seaconveniente.
conveniente.
27
PASO
PASO 2:2: COMPROBAR
COMPROBAR QUE
QUE CADA
CADAUNO
UNO DE
DE LOS
LOS FACTORES
FACTORES CLAVE
CLAVE OO CRITICOS
CRITICOS DE
DE
XITO
HAN
SIDO
CUMPLIDOS:
XITO HAN SIDO CUMPLIDOS:
Es
Esnecesario
necesariocomprobar
comprobarque
queloloanterior
anterior se
sehaga
hagacon
conlalarigurosidad
rigurosidadque
quepone
poneun
un
piloto
en
la
comprobacin
de
su
aparatos
antes
de
emprender
el
vuelo.
piloto en la comprobacin de su aparatos antes de emprender el vuelo.
Los
Losfactores
factoresaacomprobar
comprobarson
sonlos
lossiguientes:
siguientes:
1.
Tenemos un lder ?
2.
Los empleados sienten que es importante cambiar ?
3.
Los empleados poseen una visin clara de los beneficios que

ellos y los clientes obtendrn con el cambio ?
4.
Se tienen de nuestro lado y entusiasmados a los individuos

clave del grupo ?
5.
Se tienen claramente planeadas las acciones de R.H. , que

apoyarn el cambio ( estructura, comunicacin, capacitacin,
evaluacin, recompensas..).
6.
Se tienen planeados instrumentos para medir el xito del

cambio ?
7.
Se tiene un plan para mantener vigente el cambio a mediano y

largo plazo ?
28
EL CHECKLIST DE LOS FACTORES CLAVE O CRITICOS DEL XITO DEL CAMBIO
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Calif.
Liderear
el cambio
Concientizar
Difundir la
la necesidad
visin
Compromiso
de
Cambiar
estructura y
Medir el
progreso
29
Asegurar la
perma-
PASO
PASO 3:3: IDENTIFICAR
IDENTIFICAR LA
LA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD DE
DE MEJORA
MEJORA PARA
PARA CADA
CADA FACTOR
FACTOR CLAVE
CLAVE OO
CRITICO
CRITICODE
DEXITO
XITODEL
DELCAMBIO:
CAMBIO:
1.1.
Despus
Despusde
deevaluar
evaluarelelgrado
gradoen
enque
quese
seha
hapodido
podidocumplir
cumplircon
concada
cadafactor
factorclave
claveoo
crtico
crticode
dexito,
xito,se
sepodrn
podrndetectar
detectaraquellas
aquellasactividades
actividades que
querequieren
requierenayuda
ayudadel
del
profesional
de
R.H.
profesional de R.H.
2.2.
Se
Sedeber
debercuidar
cuidarque
quepara
paracada
cadafactor
factorcrtico
crticode
dexito
xitose
setenga
tengaun
unplan
plande
deaccin
accin, ,
que
quedescriba
describaelelpapel
papelque
quetoca
tocarealizar
realizaraacada
cadaprotagonista
protagonistayycmo
cmololorealizar.
realizar.
3.3.
La
La tarea
tarea central
central del
del profesional
profesional de
de R.H.,
R.H., como
como agente
agente de
de cambio
cambio es
es conducir
conducir aa
quienes
quienesdeben
debenllevar
llevaraacabo
caboelelcambio,
cambio,para
paraque
queelijan
elijanacciones
accionesadecuadas.
adecuadas.
30
PASO
PASO 4:4: TRANSMITIR
TRANSMITIR LA
LAVISION
VISION YYASEGURAR
ASEGURAR QUE
QUE SE
SE VEAN
VEAN LOS
LOS SIETE
SIETE FACTORES
FACTORES
CRITICOS
COMO
UN
PROCESO,
NO
COMO
UN
EVENTO:
CRITICOS COMO UN PROCESO, NO COMO UN EVENTO:
1.1.Es
Esnecesario
necesarioasegurarse
asegurarseque
queen
enningn
ningnmomento
momentose
sepierda
pierdade
devista
vistalalavisin
visinque
que
se
persigue.
se persigue.
2.2.Es
Esesencial
esencialque
queelelprofesional
profesionalde
deR.H.,
R.H.,considere
considereque
quelos
lossiete
sietefactores
factoresclave
claveoo
crticos
crticosde
dexito
xitoconstituyen
constituyenun
unproceso
procesopara
parahacer
hacerrealidad
realidadresultados
resultadosprevistos
previstosyy
no
nocomo
comofactores
factoresaislados
aisladosyysin
sinliga
ligade
deuno
unoaaotro.
otro.
EL PROCESO DE CAMBIO
Determinar
al lder
el cambio
Concientizar
de la
necesidad
Difundir la
visin
Compromiso
de
elementos
clave
Cambiar
estructura y
sistemas
Medir el
progreso
Asegurar la
permanencia
31
EL PROCESO DE CINCO PASOS PARA LOGRAR EL

CAMBIO CULTURAL
1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO DE
CULTURA
2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL
EL CAMBIO
CULTURAL
3. LLEVAR A CABO UN PROCESO PARA EVALUAR LA

CULTURA ACTUAL, DEFINIR LA CULTURA FUTURA Y
PRECISAR EL GAP O BRECHA ENTRE AMBAS.
4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA GESTIONAR EL

CAMBIO DE CULTURA.
5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INTEGRE

MULTIPLES FORMAS DE GESTIONAR EL CAMBIO.
32
1. DEFINIR Y CLARIFICAR EL CONCEPTO DE CAMBIO CULTURAL

1.1.
La
La Cultura
Cultura Organizacional
Organizacional se
se basa
basa en
en los
los valores
valores que
que
difunde
en
forma
expresa
o
tcita
la
organizacin
y
difunde en forma expresa o tcita la organizacin yse
se
manifiesta
por
la
actitud
compartida
(
comportamiento
manifiesta por la actitud compartida ( comportamiento
automtico
automtico) )de
delos
losmiembros
miembrosde
delalaempresa.
empresa.
2.2.
La
La cultura
cultura organizacional
organizacional se
se incrusta
incrusta en
en cuatro
cuatro
procesos
organizativos:
procesos organizativos:
a)a)
Flujo
Flujode
detrabajo:
trabajo:Que
Quetiene
tieneque
quever
vercon
conlalamanera
manera
en
la
que
se
distribuye
y
se
realiza
el
trabajo.
en la que se distribuye y se realiza el trabajo.
b)
b)
Flujo
Flujode
delalacomunicacin
comunicacin/ /informacin:
informacin: Que
Quetiene
tiene
que
ver
con
la
manera
en
que
se
transmiten
que ver con la manera en que se transmiten
conocimientos,
conocimientos,sentimientos
sentimientosyyactitudes
actitudesdentro
dentrode
de
lalaorganizacin.
organizacin.
c)c)
Flujo
Flujo de
de lala toma
toma de
de decisiones
decisiones / / autoridad:
autoridad: Que
Que
tiene
que
ver
con
la
manera
en
que
se
determina
tiene que ver con la manera en que se determinalala
autoridad
autoridadyyse
setoman
tomandecisiones.
decisiones.
d)
d)
Flujo
Flujode
delos
losrecursos
recursoshumanos:
humanos:Que
Quetiene
tieneque
quever
ver
con
la
manera
en
que
se
trata
a
la
gente
en
con la manera en que se trata a la gente en lala
empresa.
empresa.
33
2. FUNDAMENTAR EL POR QUE DEL CAMBIO CULTURAL.

a)a)
El
Elcambio
cambiocultural
culturaldebe
debe prevenirse
prevenirseyyplanearse.
planearse.
Sin
embargo,
si
no
se
ha
hecho
as,
debe
Sin embargo, si no se ha hecho as, debedarse
darse
de
inmediato
cuando
los
resultados
que
de inmediato cuando los resultados que se
se
estn
obteniendo
de
la
forma
actual
de
hacer
las
estn obteniendo de la forma actual de hacer las
cosas
cosasno
noson
sonsatisfactorias.
satisfactorias.
b)
b)
La
Laclave
clavedel
delcambio
cambiocultural
culturales
esreconocer
reconocerque
quelala
nueva
nueva cultura
cultura responde
responde mejor
mejor aa los
los nuevos
nuevos
requerimientos
de
los
negocios.
requerimientos de los negocios.
c)c)
Los
Losempleados
empleadosse
sesienten
sientenms
mscmodos
cmodosyyms
ms
seguros
con
las
viejas
prcticas,
sin
embargo,
seguros con las viejas prcticas, sin embargo,aa
veces
vecesno
noposeen
poseenlalacapacidad
capacidadde
demirar
mirarlas
lascosas
cosas
en
perspectiva
y
darse
cuenta
que
de
seguir
en perspectiva y darse cuenta que de seguiras
as
todo
se
arruinar,
incluyndolos
a
ellos.
todo se arruinar, incluyndolos a ellos.
d)
d)
Mientras
Mientras ms
ms clara
clara yy objetivamente
objetivamente estn
estn
comprendidas
las
razones
presentes,
comprendidas las razones presentes, de
de
mediano
y
de
largo
plazo
para
el
cambio,
ms
mediano y de largo plazo para el cambio, ms
fcil
fcilser
serrealizarlo
realizarlo. .
34
3. LLEVAR A CABO UN PROCESO DE EVALUACION DE LA CULTURA

ACTUAL, LA CULTURA DESEADA Y LA BRECHA QUE EXISTE ENTRE AMBAS.
El
Elproceso
procesoque
querecomienda
recomiendaUlrich
Ulrichpara
paraevaluar
evaluarlalacultura
cultura
actual
contiene
cuatro
pasos:
actual contiene cuatro pasos:
a)a) Pedir
Pedir aa una
una muestra
muestra de
de empleados
empleados por
por cada
cada nivel
nivel
jerrquico
que
conteste
a
la
pregunta:
Cules
jerrquico que conteste a la pregunta: Culesson
son
los
tres
aspectos
principales
por
los
que
nos
los tres aspectos principales por los que nos
identifican
identifican los
los clientes
clientes yy por
por cules
cules queremos
queremos ser
ser
reconocidos
por
ellos
?.
Agrupar
las
respuestas
reconocidos por ellos ?. Agrupar las respuestas
obtenidas
obtenidaspor
porsu
susimilaridad
similaridadyypor
porniveles.
niveles.
b)
b)
Hacer
Hacer aa una
una muestra
muestra de
de clientes
clientes de
de lala empresa,
empresa, lala
siguiente
siguientepregunta:
pregunta:Cules
Culesson
sontres
trescaractersticas
caractersticas
positivas
con
las
cuales
les
gustara
identificar
positivas con las cuales les gustara identificaraalala
empresa
empresa?.?.Agrupar
Agruparlas
lasrespuestas
respuestasobtenidas
obtenidaspor
porsu
su
similaridad.
similaridad.
c)c)
Comparar
Comparar las
las respuestas
respuestas de
de las
las dos
dos encuestas
encuestas
realizadas
y
sacar
conclusiones.
realizadas y sacar conclusiones.
d)
d)
Con
Conlas
lasconclusiones
conclusionesanteriores,
anteriores,se
sepuede
puedeproceder
proceder
aa elaborar
la
cultura
ideal
y
por
otra
parte,
elaborar la cultura ideal y por otra parte, aa
identificar
identificarlalacultura
culturaactual.
actual.
35
4. IDENTIFICAR DIFERENTES VIAS PARA

CAMBIO DE CULTURA:
GESTIONAR EL
1. DIRECTIVO
De arriba hacia abajo
2. REDISEO DE
PROCESOS
De lado a lado
3. EMPOWERMENT
De abajo hacia arriba
36
1.1.DIRECTIVO:
DIRECTIVO:El
Elcambio
cambiose
seconduce
conducedesde
desdelalaalta
altadireccin,
direccin,estimulndolo
estimulndolopor
pormedio
medio
de
de una
una mezcla
mezcla de
de variados
variados procesos
procesos de
de R.H.,
R.H., por
por ejemplo:
ejemplo: programas
programas
comunicacin,
grupos
de
proyecto,
instructivos,
capacitacin,
comunicacin, grupos de proyecto, instructivos,
capacitacin, auditorias
auditorias
seguimiento,
recompensas...
seguimiento, recompensas...
de
de
de
de
Tiene
Tieneelelriesgo
riesgode
deque
quelos
losempleados
empleadosconsideren
considerenajena
ajenalalanueva
nuevacultura
culturayyno
nolalaadopten
adopten
de
manera
permanente.
de manera permanente.
2.2. REDISEO
REDISEO DE
DE PROCESOS
PROCESOS ( ( REINGENIERIA
REINGENIERIA):): Se
Se estudia
estudia elel modo
modo como
como se
se hace
hace elel
trabajo
trabajo yy luego
luego se
se mejora
mejora radicalmente,
radicalmente, ya
ya sea
sea reduciendo
reduciendo oo modificando
modificando las
las
operaciones,
automatizndolas,
mejorando
los
flujos
del
proceso
central,
enlazando
operaciones, automatizndolas, mejorando los flujos del proceso central, enlazandoaa
los
losproveedores
proveedorescon
conlos
losprocesos,
procesos,enlazando
enlazandoaalos
losclientes
clientescon
conlos
losprocesos...
procesos...
Este
Este enfoque
enfoque requiere
requiere mucho
mucho tiempo,
tiempo, pero
pero sobre
sobre todo,
todo, sisi se
se involucra
involucra alal personal,
personal,
produce
efectos
ms
convincentes
y
duraderos.
produce efectos ms convincentes y duraderos.
3.3. EMPOWERMENT:
EMPOWERMENT: Dentro
Dentro de
de este
este enfoque
enfoque se
se considera
considera que
que lala mejor
mejor manera
manera de
de
cambiar
cambiarlalacultura
culturade
delalaorganizacin
organizacines
esfacultando
facultandoaalos
losniveles
nivelesinferiores
inferiorespara
paraque
que
dentro
de
ciertos
lmites,
sugieran
cambios
o
modificaciones
a
las
formas
dentro de ciertos lmites, sugieran cambios o modificaciones a las formas de
de
actuacin
que
les
ataen,
ya
sea
trabajando
en
forma
individual
o
por
grupos.
actuacin que les ataen, ya sea trabajando en forma individual o por grupos.
Obviamente
Obviamentees
esun
unenfoque
enfoqueque
queresulta
resultaexitoso
exitosocuando
cuandose
setrabaja
trabajacon
conorganizaciones
organizaciones
maduras,
con
personal
altamente
motivado
y
capacitado.
maduras, con personal altamente motivado y capacitado.
PUEDE HABER UN ENFOQUE QUE COMBINE LOS TRES ANTERIORES.

37
5. ELABORAR UN PLAN DE ACCION QUE INVOLUCRE VARIOS

ENFOQUES Y LOS SIETE FACTORES CLAVE O CRITICOS DE XITO:
DIRECTIVO
CONTAR CON LIDERAZGO DEL CAMBIO

CREAR NECESIDAD DEL CAMBIO
REINGENIERIA
CREAR LA VISION DEL CAMBIO

COMPROMETER INDIVIDUOS CLAVE
EMPOWERMENT
MIXTO
CAMBIAR SISTEMAS Y ESTRUCTURAS

CONTROLAR LOS AVANCES
ASEGURAR QUE PERDURE EL CAMBIO
38
EL PAPEL DE LOS PROFESIONALES DE R.H. Y EL DE LOS GERENTES DE LINEA

EN LA GESTION DEL CAMBIO:
El
El profesional
profesional de
de R.H.,
R.H., debe
debe ser
ser capaz
capaz de
de dominar
dominar cuatro
cuatro papeles
papeles relacionados
relacionados
con
conlalagestin
gestindel
delcambio:
cambio:
1.1. Impulsor
Impulsor/ /catalizador
catalizadordel
delcambio.
cambio.
2.2.
3.3.
Facilitador
Facilitadordel
delproceso.
proceso.
Rediseador
Rediseador de
de sistemas
sistemas de
de R.H.,
R.H., para
para estimular
estimular lala gestin
gestin del
del cambio
cambio
(formacin
(formacinde
deplantillas,
plantillas,comunicacin,
comunicacin,formacin
formacinde
deequipos,
equipos,capacitacin,
capacitacin,
evaluacin,
evaluacin,recompensas...)
recompensas...)
4.4.
5.5.
Demostrador
Demostradordel
delcambio
cambiode
decultura
culturacon
consu
supropio
propioejemplo.
ejemplo.
Usar
Usarelelchecklist
checklistde
delos
lossiete
sietefactores
factorescrticos
crticosen
enconjunto
conjuntocon
conlos
losejecutivos
ejecutivos
de
lnea.
de lnea.
39
Corresponde
Correspondeaalos
losgerentes
gerentesde
delnea:
lnea:
1.1.
2.2.
Participar
Participaren
eneleldiseo
diseode
delalanueva
nuevacultura
culturaorganizacional.
organizacional.
Entender
Entenderyycomprometerse
comprometersecon
conelelproceso
procesode
decambio
cambiode
deparadigmas
paradigmas
para
crear
una
nueva
cultura
en
la
organizacin.
para crear una nueva cultura en la organizacin.
3.3.
Alinear
Alinear todas
todas sus
sus actividades
actividades gerenciales
gerenciales con
con los
los valores
valores de
de lala
nueva
nuevacultura.
cultura.
4.4.
5.5.
Apoyar
Apoyarlalatarea
tareade
deR.H.,
R.H.,en
enrelacin
relacincon
conlalagestin
gestindel
delcambio.
cambio.
Asegurar
Asegurarque
quelalanueva
nuevacultura
culturase
semantenga
mantengavigente.
vigente.
40
R.H. PARA R.H.

La tarea de R.H., para R.H., comprende tres tipos de planes relacionados
entre s:
1.
1.PLAN
PLANDE
DER.H.
R.H.
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
2.
2.PLAN
PLANDE
DE
ESTRATEGIA
ESTRATEGIADE
DE
R.H.
R.H.
3.
3.PLAN
PLANDE
DE
REORGANIZACIO
REORGANIZACIO
NNDE
DER.H.
R.H.
41
1. EL PLAN DE R.H. ESTRATEGICO.

a)a)
Se
Se refiere
refiere alal proceso
proceso de
de convertir
convertir las
las estrategias
estrategias empresariales
empresariales en
en
prioridades
de
R.H.
prioridades de R.H.
b)
b)
El
Elpapel
papelracional
racionalde
deR.H.,
R.H.,no
noes
escrear
crearplanes
planespor
porseparado,
separado,sino
sino contribuir
contribuiraa
que
quelos
losplanes
planesempresarios
empresariosse
seconcreten.
concreten.
c)c)
Lo
Loanterior
anteriorse
selogra:
logra:
Traduciendo
Traduciendo las
las estrategias
estrategias empresariales
empresariales aa capacidades
capacidades oo
competencias
competencias organizacionales,
organizacionales, partiendo
partiendo de
de los
los principales
principales objetivos
objetivos
del
negocio.
del negocio.
Concretando
Concretando las
las prcticas
prcticas de
de R.H.,
R.H., que
que sean
sean necesarias
necesarias para
para crear,
crear,
reforzar
y
dar
soporte
a
la
aplicacin
de
tales
competencias.
reforzar y dar soporte a la aplicacin de tales competencias.
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
42
R.H.
VISION
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FUERZAS
DEBILIDADES
MISION
OBJETIVOS
INSTITUCIONALES
VALORES Y
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD)
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
EL PROCESO
REDISEO DE
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
DE PLANEACION ESTRATEGICA
43
EJEMPLOS DE VENTAJAS COMPETITIVAS.

TECNOLOGIA
TECNOLOGIA
COSTO
COSTO- -PRECIO
PRECIO
CALIDAD
CALIDADDE
DEDISEO
DISEO
CALIDAD
CALIDADDE
DEPROCESO
PROCESO
DISTRIBUCION
DISTRIBUCION
FACILIDAD
FACILIDADPARA
PARAHACER
HACER
NEGOCIO
NEGOCIO
VENTAJAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
COMPETITIVAS
ESPECIALIDADES
ESPECIALIDADES
CALIDAD
CALIDADDE
DESERVICIO
SERVICIO
VOLUMEN
VOLUMEN
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
44
PLANEACION
PLANEACION
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
CONTROL
CONTROL
DIRECCION
DIRECCIONDE
DE
PERSONAL
PERSONAL
ORIENTACION
ORIENTACIONAA
RESULTADOS
RESULTADOS
COMUNICACION
COMUNICACION
NEGOCIACION
NEGOCIACION
ADMINISTRACION
RELACION
VISION
VISION
EMPRESARIAL
EMPRESARIAL
OPTIMIZACION
OPTIMIZACION
YYCALIDAD
CALIDAD
LIDERAZGO
LIDERAZGOYY
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
EJEMPLO
EJEMPLODE
DEMODELO
MODELO
DE
COMPETENCIAS
DE COMPETENCIAS
TRABAJO
TRABAJOEN
EN
EQUIPO
EQUIPO
SERVICIO
SERVICIOAL
AL
CLIENTE
CLIENTE
TOMA
TOMADE
DE
DECISIONES
DECISIONES
SOLUCION
SOLUCIONDE
DE
PROBLEMAS
PROBLEMAS
EFICACIA
PERSONAL
TECNICAS
INNOVACION
INNOVACIONYY
CALIDAD
CALIDAD
FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDADYY
APRENDIZAJE
APRENDIZAJE
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
DE
DESOPORTE
SOPORTE
ENERGIA
ENERGIAYY
PERSEVERANCIA
PERSEVERANCIA
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTODEL
DEL
NEGOCIO
NEGOCIO
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS
ESPECIFICOS
45
LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
PARA
PARALOGRAR
LOGRAR
TODO
TODOLO
LO
ANTERIOR,
ANTERIOR,QUE
QUE
DEBO
HACER
DEBO HACER
CON
CONMI
MI
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
YYCON
CONMI
MI
PERSONAL
PERSONAL
PARA
PARA
SATISFACER
SATISFACERAA
LOS
LOSCLIENTES,
CLIENTES,
EN
QUE
EN QUEDEBO
DEBO
MEJORAR
MEJORARMIS
MIS
PROCESOS
PROCESOS
INTERNOS
INTERNOS
PARA
PARALOGRAR
LOGRAR
LO
ANTERIOR,
LO ANTERIOR,
COMO
COMO
QUEREMOS
QUEREMOS
QUE
QUENOS
NOSVEAN
VEAN
LOS
CLIENTES
LOS CLIENTES
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DE
DE R-H.
R-H.
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
INTERNA
INTERNAOODE
DE
PROCESOS
PROCESOS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
DEL
DELCLIENTE
CLIENTE
COMO
COMO
QUEREMOS
QUEREMOS
QUE
QUENOS
NOS
VEAN
LOS
VEAN LOS
ACCIONISTAS
ACCIONISTAS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
FINANCIERA
FINANCIERA
46
EL BALANCED SCORECARD DE LA ORGANIZACIN

AUMENTO DE INGRESOS
PERSPECTIVA
CONCEPTO
METRICOS
PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO
METRICOS
FINANCIERA
INCREMENTO DE VALOR
PERSPECTIVA
CONCEPTO
METRICOS
NIVEL DE SERVICIO
CONCEPTO
METRICOS
DEL CLIENTE
EFICIENCIA
PERSPECTIVA
CONCEPTO
PRODUCTIVIDAD - CALIDAD
METRICOS
CONCEPTO
METRICOS
INTERNA O DE
PROCESOS
CLIMA ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA
CONCEPTO
METRICOS
COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD
CONCEPTO
METRICOS
DE R.H.
47
2. EL PLAN ESTRATEGICO DE R.H.

CONCEPTO
DEFINICION
PREGUNTA CLAVE
VISION
Hacia dnde deseamos llevar la

funcin de R.H., en el largo
plazo.
Cul ser la arquitectura que

deseamos tener para la funcin de
R.H., en el futuro.
MISION
Rol que corresponde desarrollar

a R.H. Ahora.
Qu corresponde hacer ahora a

R.H., para agregar valor a los
clientes externos e internos
VALORES
Declaracin de los que se cree

que son los valores que deben
inspirar el desempeo de la
funcin de R.H.
Cules son los valores universales,

organizacionales y personales que
deben inspirar la actuacin de R.H.
CLIENTES
Quienes son los

R.H.
Quienes son los que al interior de

la empresa y al exterior de la
misma tienen necesidades que
puede atender R.H.
clientes de
48
INICIATIVAS
Contribuciones de R.H. Para Sistemas, programas y servicios

agregar valor al cliente y que tiene que ofrecer R.H.
para reducir costos.
OBJETIVOS /
METAS
Logros que se pretenden Contribuciones

concretas
y
alcanzar en el desempeo de medibles que se buscarn a
la funcin de R.H.
travs
de
los
sistemas,
programas y servicios de R.H.
PLAN DE
ACCION
Calendario de actividades Qu, quin, como, cundo y

con
atribucin
de dnde se har cada cosa.
responsabilidades.
MEDIDAS /
PARAMETROS
Cmo se medirn avances y Qu informacin, instrumentos o

logros.
herramientas se utilizarn para
medir avances y logros.
49
EJEMPLO DEL SCORECARD DE R.H.

Maximizar el capital humano
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
PERSPECTIVA
DE PROCESOS
PERSPECTIVA
DE R.H.
Contribuir al valor de la empresa
Minimizar los costos de R.H.
Hacia los deptos., de la empresa
Hacia los empleados.
Apoyo
estratgico
Desarrollo de la
capacidad de
organizacin y
competitividad
Desarrollo de
competencias y
liderazgo
Optimizar la
atencin a los
empleados
Coordinacin
con la
estrategia
empresarial
Ofrecer
soluciones
anticipadas
al personal
Asegurar
mano de obra
centrada en la
estrategia
Desarrollar
y resaltar
los
programas
generales
Optimizar
la
entrega
de
servicios
de R.H.
Captacin,
desarrollo y
retencin
de talento
Capacidad
para crear
competencias
estratgicas
Crear clima
organizacional
basado en la
cultura
Integracin a
la
organizacin
Desarrollo
de
liderazgo
acorde a
la cultura
50
3. EL PLAN DE REORGANIZACION DE R.H.

Se refiere al proceso que se seguir para construir la infraestructura requerida
para llevar a cabo el Plan Estratgico de R.H., comprende 4 pasos:
Paso
Paso1:
1:Definir
Definirlalaarquitectura
arquitecturaorganizacional
organizacional necesaria,
necesaria,tomando
tomandoen
encuenta
cuentalos
los
seis
bloques
que
la
integran:
cultura,
competencias,
consecuencias,
direccin,
seis bloques que la integran: cultura, competencias, consecuencias, direccin,
procesos
procesosyyliderazgo.
liderazgo.
Paso
Paso2:
2:Crear
Crearun
unsistema
sistemade
deevaluacin
evaluacinpara
paramedir
medircomo
comolos
losbloques
bloquesanteriores
anteriores
son
percibidos,
tanto
a
lo
interno
de
R.H.,
como
por
sus
clientes
externos.
son percibidos, tanto a lo interno de R.H., como por sus clientes externos.
Paso
Paso3:
3:Proveer
Proveerde
deliderazgo
liderazgopara
paraimpulsar
impulsarlas
lasfunciones,
funciones,buscando
buscandomentalidad
mentalidad
compartida;
desarrollando,
adquiriendo
o
contratando
competencias;
compartida; desarrollando, adquiriendo o contratando competencias;
estableciendo
estableciendoestndares
estndaresde
deactuacin
actuacinyyestableciendo
estableciendosistemas
sistemasde
deevaluacin
evaluacinyy
recompensas.
recompensas.
Paso
Paso4:
4:Establecer
Establecerun
unprograma
programade
detrabajo,
trabajo,con
confechas,
fechas,responsables
responsablesyyfechas
fechasde
de
revisin.
revisin.
51
QUE SIGUE ? CUAL ES EL FUTURO DE R.H. ?
Existe
Existe elelconvencimiento
convencimientoactual
actualde
de que
quelalafuncin
funcinde
de
R.H.,
debe
crear
las
competencias
organizacionales
R.H., debe crear las competencias organizacionales
que
que llevan
llevan aa lala empresa
empresa aa altos
altos niveles
niveles de
de
competitividad.
competitividad.
Por
Por ello,
ello, los
los campeones
campeones de
de R.H.,
R.H., deben
deben dominar,
dominar,
alinear e impulsar sus prcticas profesi0onales de tal
alinear e impulsar sus prcticas profesi0onales de tal
modo
modo que
que los
los empleados,
empleados, clientes
clientes ee inversionistas
inversionistas
reciban
el
mayor
valor
agregado
posible,
considerando
reciban el mayor valor agregado posible, considerando
su
sutarea
tareacomo
comoconjunta
conjuntacon
conlos
losejecutivos
ejecutivosde
delnea.
lnea.
Los
Losprofesionales
profesionalesde
deR.H.,
R.H.,del
delfuturo
futuropensarn
pensarnms
msen
en
resultados
resultadosque
queen
enprogramas,
programas,se
seenfocarn
enfocarnaagarantizar
garantizar
productos
tangibles
y
medibles.
productos tangibles y medibles.
Con
Contodo
todololoanterior,
anterior,es
esindudable
indudableque
queest
estsurgiendo
surgiendo
una Comunidad de R.H. que est basada en
una Comunidad de R.H. que est basada en

mltiples
mltiplesasociaciones
asociacionesentre
entrelos
losprofesionales
profesionalesde
deR.H.,
R.H.,
los
ejecutivos
de
lnea
y
los
servicios
asociados
los ejecutivos de lnea y los servicios asociados del
del
exterior
ya
sea
provenientes
de
outsourcing
exterior ya sea provenientes de outsourcing oo
consultores.
consultores.
52
SIETE RETOS PARA EL FUTURO

RETO
RETO1:1:NUEVAS
NUEVASTEORIAS
TEORIASDE
DER.H.
R.H.
El
Elprofesional
profesionalde
deR.H.,
R.H.,se
setendr
tendrque
queapoyar
apoyar cada
cadavez
vez
ms
en
diversas
teoras
y
ciencias
para
explicar
ms en diversas teoras y ciencias para explicar
conceptualmente,
conceptualmente,cmo
cmoyypor
por qu
qu las
las prcticas
prcticas
de
R.H.,
conducen
a
determinados
resultados.
de R.H., conducen a determinados resultados.
Teoras
Teorasyyconocimientos
conocimientoscomo
como: :
a)a) Administracin
Administracindel
delCapital
CapitalIntelectual
IntelectualyyHumano.
Humano.
b)
b)
c)c)
Microeconoma,
Microeconoma,finanzas
finanzasyycostos.
costos.
Planeacin
PlaneacinEstratgica
Estratgicapor
porEscenarios
Escenarios
( ( pensamiento
contingente
pensamiento contingente qu
qu pasara
pasara
sisi??) )yyPlaneacin
Estratgica
de
R.H.
Planeacin Estratgica de R.H.
d)
d)
e)e)
Administracin
Administracindel
delConocimiento.
Conocimiento.
Desarrollo
Desarrollo de
de Organizacin;
Organizacin; planeacin
planeacin yy
administracin
administracin del
del cambio;
cambio; formacin
formacin de
de
organizaciones
inteligentes.
organizaciones inteligentes.
f)f)
Psicologa
Psicologayymanejo
manejode
delalamotivacin.
motivacin.
53
RETO
RETO2:2:LAS
LASNUEVAS
NUEVASHERRAMIENTAS
HERRAMIENTASDE
DER.H.
R.H.
Las
Las nuevas
nuevas herramientas
herramientas de
de R.H.,
R.H., debern
debern ser
ser
congruentes
con
las
nuevas
condiciones
de
los
congruentes con las nuevas condiciones de los
negocios:
negocios:
Conocimiento
del
contexto
Globalizacin:
Globalizacin:
Conocimiento
del
contexto
internacional
y
cmo
trabajar
en
o
con
internacional y cmo trabajar en o con varias
varias
nacionalidades
y
culturas
(
pensamiento
global
).
nacionalidades y culturas ( pensamiento global ).
Habilidad
Habilidad para
para disear
disear arquitecturas
arquitecturas de
de R.H.,
R.H., para
para
diferentes
pases.
diferentes pases.
Desarrollo
Desarrollo de
de nuevos
nuevos modelos
modelos yy prcticas
prcticas de
de
liderazgo
(
menos
autoridad
formal,
no
centrada
en
liderazgo ( menos autoridad formal, no centrada en
personas
personassino
sinoen
enprocesos;
procesos;impulsores
impulsoresde
deequipos;
equipos;
preguntar
ms
que
responder;
convivir
preguntar ms que responder; convivir con
con
contradicciones
y
paradojas;
uso
de
herramientas
contradicciones y paradojas; uso de herramientas
analticas
yy emocionales
simultneamente;
analticas
emocionales
simultneamente;
impulsores
del
aprendizaje
y
el
descubrimiento.
impulsores del aprendizaje y el descubrimiento.
Capacidad
Capacidadde
deproducir
producircambios
cambiosculturales.
culturales.
Enfoque
Enfoquealalcliente
clienteinterno
internoyyexterno,
externo,involucrndolo
involucrndolo
en
los
procesos.
en los procesos.
54
RETO
RETO3:3:NUEVAS
NUEVASFORMAS
FORMASPARA
PARAEVALUAR
EVALUARLAS
LASCAPACIDADES
CAPACIDADESDE
DER.H.
R.H.
La
La profesin
profesin de
de R.H.,
R.H., deber
deber mostrar
mostrar capacidades,
capacidades, procesos
procesos yy prcticas
prcticas que
que
sirvan
como
criterios
para
evaluar
el
desempeo
de
sus
funciones.
sirvan como criterios para evaluar el desempeo de sus funciones.
Tradicionalmente
Tradicionalmente se
se haca
haca por
por su
su precisin
precisin yy eficiencia
eficiencia administrativa,
administrativa, para
para lolo
cual
cualsu
sufijacin
fijacinestaba
estabaen
enlalaprecisin
precisinyyen
enlalafiabilidad
fiabilidadde
desus
susprocedimientos.
procedimientos.En
En
elelfuturo
debern
incluirse
adems
los
siguientes
criterios:
futuro debern incluirse adems los siguientes criterios:
VELOCIDAD:
VELOCIDAD: Se
Se deber
deber incluir
incluir entre
entre los
los patrones
patrones de
de medida
medida lala velocidad
velocidad de
de
reaccin
a
los
cambios
o
mejor
an,
la
capacidad
de
anticiparse
a
ellos.
reaccin a los cambios o mejor an, la capacidad de anticiparse a ellos.
IMPLEMENTACION:
IMPLEMENTACION:Capacidad
Capacidadpara
paraconvertir
convertirlas
lasideas
ideas en
enacciones
accionesvisibles
visiblesen
enlala
conducta
conductade
delos
losempleados
empleadosooen
enbeneficios
beneficiospara
paralalaempresa.
empresa.
INNOVACION:
INNOVACION: Capacidad
Capacidad de
de crear
crear nuevos
nuevos caminos,
caminos, nuevas
nuevas alternativas,
alternativas, nuevos
nuevos
enfoques.
enfoques.
INTEGRACION:
INTEGRACION:Capacidad
Capacidadde
deintegrar
integrarsu
sutrabajo
trabajocon
conlos
losplanes
planesestratgicos
estratgicosde
delala
empresa;
empresa; con
con los
los las
las necesidades
necesidades yy expectativas
expectativas de
de los
los clientes
clientes yy con
con los
los
objetivos
de
los
empleados.
objetivos de los empleados.
APROVECHAMIENTO
APROVECHAMIENTO DE
DE LA
LA TECNOLOGIA:
TECNOLOGIA: Capacidad
Capacidad de
de adaptar
adaptar oo adoptar
adoptar
tecnologa
a
sus
procesos.
tecnologa a sus procesos.
55
RETO
RETO4:4: PROPUESTA
PROPUESTADE
DEVALOR
VALORDE
DELOS
LOSR.H.
R.H.
1.1.
Es
Es obvio
obvio que
que actualmente
actualmente toda
toda actividad
actividad
empresarial
deber
justificarse
con
creacin
empresarial deber justificarse con creacin
de
devalor
valorpara
paralos
losclientes,
clientes,de
demodo
modorentable.
rentable.
2.2.
Del
Del mismo
mismo modo,
modo, las
las acciones
acciones de
de R.H.,
R.H.,
debern
orientarse
a
satisfacer
a
debern orientarse a satisfacer a los
los
inversores,
a
travs
del
servicio
al
cliente,
inversores, a travs del servicio al cliente,
optimizando
optimizando procesos
procesos yy con
con lala mayor
mayor
satisfaccin
para
los
empleados.
satisfaccin para los empleados.
3.3.
Las
Las contribuciones
contribuciones
esquematizarse
esquematizarseas:
as:
.
.
.
.
.
.
de
de
R.H.,
R.H.,
podran
podran
INVERSORES:
INVERSORES: rentabilidad,
rentabilidad, crecimiento,
crecimiento, uso
uso
productivo
de
los
activos,
flujo
de
caja,
productivo de los activos, flujo de caja,
mrgenes...
mrgenes...
CLIENTES:
retencin,
CLIENTES:
retencin,
compromiso.
compromiso.
satisfaccin
satisfaccin
yy
EMPLEADOS:
moral,
compromiso,
EMPLEADOS:
moral,
compromiso,
competencia,
retencin,
desarrollo.
competencia, retencin, desarrollo.
56
RETO
RETO5:5:ESTRUCTURA
ESTRUCTURAYYCONDUCCION
CONDUCCIONDE
DER.H.
R.H.
1.1.
En
Enelelfuturo
futurolas
lasorganizaciones
organizacionesse
sedefinirn
definirncomo
comoredes
redes
oo conjuntos
virtuales
y
sin
fronteras,
en
las
que
conjuntos virtuales y sin fronteras, en las que elel
trabajo
trabajo se
se lleva
lleva aa cabo
cabo mediante
mediante relaciones
relaciones ee
informacin,
informacin,dejando
dejandode
delado
ladolalapoltica
polticayylalajerarqua.
jerarqua.
2.2.
El
El trabajo
trabajo prestado
prestado por
por outsourcing
outsourcing se
se ha
ha vuelto
vuelto una
una
prctica
cada
vez
ms
comn,
pero
ya
ms
regulada.
prctica cada vez ms comn, pero ya ms regulada.
3.3.
Las
Las nuevas
nuevas formas
formas organizativas
organizativas se
se alejan
alejan de
de lala
conformacin
conformacin piramidal
piramidal yy adoptan
adoptan formas
formas de
de red,
red,
requiriendo
nuevas
estructuras
para
los
procesos.
requiriendo nuevas estructuras para los procesos.
4.4.
Las
Las carreras
carreras en
en una
una organizacin
organizacin en
en forma
forma de
de red,
red,
pueden
ser
ms
de
tipo
horizontal
que
vertical.
pueden ser ms de tipo horizontal que vertical.
5.5.
Los
Los sistemas
sistemas de
de compensacin
compensacinse
se orientarn
orientarn menos
menos alal
puesto
puestoque
queaalalacapacidad.
capacidad.
6.6.
El
El trabajo
trabajo de
de R.H.,
R.H., se
se orientar
orientar aa ser
ser conformada
conformada por
por
equipos
pequeos,
con
especialistas
internos
en
equipos pequeos, con especialistas internos en lala
formacin
formacin de
de plantillas,
plantillas, capacitacin,
capacitacin, evaluacin,
evaluacin,
compensacin,
beneficios,
comunicaciones
compensacin, beneficios, comunicaciones yy se
se
convertir
en
una
entidad
fijadora
de
polticas,
convertir en una entidad fijadora de polticas,
administradora
administradorade
deprcticas
prcticasde
deR.H.,
R.H.,broker
brokerde
deservicios
servicios
externos
y
consultores
estratgicos.
externos y consultores estratgicos.
57
RETO
RETO6:6:CARRERA
CARRERAEN
ENR.H.
R.H.
La
La carrera
carrera de
de los
los profesionales
profesionales en
en R.H,
R.H,
dentro
de
la
empresa
tendr
que
cambiar
dentro de la empresa tendr que cambiar
volvindose
volvindose menos
menos lineal
lineal yy ms
ms verstil,
verstil,
tendrn
que
ser
estrategas,
integradores
tendrn que ser estrategas, integradores yy
especialistas
especialistasalalmismo
mismotiempo.
tiempo.
RETO
RETO7:7:LAS
LASCAPACIDADES
CAPACIDADESOOCOMPETENCIAS
COMPETENCIASDE
DER.H.
R.H.
Pueden
Puedenclasificarse
clasificarseen
en tres
trescampos
camposprincipales:
principales:
CONOCIMIENTO
CONOCIMIENTO DEL
DEL NEGOCIO:
NEGOCIO: capacidades
capacidades estratgicas,
estratgicas, financieras
financieras yy
tecnolgicas...
tecnolgicas...
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOSTECNICOS
TECNICOSDE
DER.H.:
R.H.:planeacin
planeacinde
deR.H.,
R.H.,formacin
formacinde
deplantillas,
plantillas,
coaching,
desarrollo
humano,
evaluacin,
compensaciones,
comunicacin...
coaching, desarrollo humano, evaluacin, compensaciones, comunicacin...
ADMINISTRACION
ADMINISTRACION DE
DE PROCESOS
PROCESOS DE
DE CAMBIO:
CAMBIO: definicin
definicin de
de cultura,
cultura, conduccin
conduccin
del
cambio,
innovacin
y
transformacin,
influencia
en
la
conducta...
del cambio, innovacin y transformacin, influencia en la conducta...
58
Ms all de los tres campos de competencia descritos antes, Ulrich

seala que existe una competencia necesaria para el profesional de R.H.,
que quiera lograr el xito LA CREDIBILIDAD:
Manifiesta el autor que para lograr credibilidad, el profesional de R.H.,
deber actuar con las siguientes caractersticas:
PRECISION: ser preciso en la realizacin de todas sus tareas.
COHERENCIA: ser predecible. Hacer como se dice y decir como se

piensa.
CUMPLIR COMPROMISOS: hacer lo que uno dice que har, en el plazo

indicado y dentro del presupuesto.
QUIMICA EN LAS RELACIONES: sentirse cmodo con sus iguales, con

los subordinados y los superiores.
59
CONFRONTAR
CONFRONTARCUANDO
CUANDOES
ESAPROPIADO:
APROPIADO:aceptar
aceptarlalaposibilidad
posibilidaddel
del
desacuerdo;
desacuerdo;cuestionar
cuestionaren
enforma
formayyambiente
ambienteadecuados.
adecuados.
INTEGRIDAD:
INTEGRIDAD:actuar
actuarticamente
ticamenteen
entodos
todosaspectos
aspectosyymomentos.
momentos.
PENSAR
PENSARFUERA
FUERADE
DELOS
LOSESQUEMAS:
ESQUEMAS: ser
sercreativo
creativoyyestar
estardispuesto
dispuestoaa
demostrarlo.
demostrarlo.
CONFIDENCIALIDAD:
CONFIDENCIALIDAD:saber
saberguardar
guardar asuntos
asuntosde
decarcter
carcterreservado.
reservado.
ESCUCHAR
ESCUCHAR YY CENTRARSE
CENTRARSE EN
EN PROBLEMAS
PROBLEMAS EJECUTIVOS:
EJECUTIVOS: entender
entender
todas
las
acciones
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R.H.,
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funcin
de
la
empresa,
del
cliente
todas las acciones de R.H., en funcin de la empresa, del clienteyyde
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personal.
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