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Impartido por:
Coaching es facilitar el
aprendizaje y desarrollo con
el propsito de mejorar el
rendimiento , incrementar
acciones efectivas, alcanzar
metas y obtener
satisfaccin personal
COACHING:
Interaccin temporal con
un cliente, para que l/ella
mejore
Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
travs de mejorar la
conducta y su actuacin
NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR
TIRE
SUMARIZAR
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
CUENTE
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUA
EMPUJE
DAR UN CONSEJO
INSTRUIR
RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN
DIRECTIVO
AYUDAR A ALGUIEN
A RESOLVER SU
PROPIO PROBLEMA
HORARIO DE CLASES:
LUNES 6 am -7.40 am
MARTES 6 am 7.40 am
MIERCOLES 6 am 7.40 am
JUEVES
6 am 7-40 am
VIERNES 6 am 7.40 am
TOTAL DE SESIONES: 20
# HORAS CLASE: 40
HORARIO DE EXAMENES
COACHING
FECHAS
ACTIVIDAD
13/07/2012 PRIMERA EVALUACION
20/07/2012 SEGUNDA EVALUACION
27/07/2012 TERCERA EVALUACION
CUESTIONARIO
INTRODUCTORIO
1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN
TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE EST UBICADO (A).
3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE
PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO
QUE REALIZAR?
5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA
6. CULES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENT
OS SON SUS FORTALEZAS?
7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE
NECESITA MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA
OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU
TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL
REUNIN, USTED SE SINTI MAL
9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON
LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y
QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU
HOGAR?
10.QU
HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO
DE SU HOGAR?
11.CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12.QU PASOS CONCRETOS VA
A TOMAR O YA ESTA
TOMANDO PARA APRENDER A
CONOCERSE MEJOR?
LECTURAS OBLIGATORIAS:
SEMANA 1
BIEN HECHO (Whale Done). Ken
Blanchard
SEMANA 2:
EL ARTE DE SOPLAR LAS BRASAS.
Leonardo Wolk.
SEMANA 3:
PENSAR BIEN, SENTIRSE BIEN. Walter
Riso
SEMANA 4
ALCANZA EL XITO A TRAVS DEL
COACHING
COACHI
NG
PERSON
AL
COACHING
EJECUTIVO
COACHI
NG EN
EL
TRABAJ
O
COACHIN
G
EJECUTIV
O
FIJAR OBJETIVOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Qu quiere?
Cmo sabr que lo
ha logrado?
Cmo lo sabr
otro?
Qu pasar
cuando lo haya
logrado?
Qu es lo que le
impide lograrlo?
Cundo lo quiere?
Qu podra perder
al conseguirlo?
Disear
instrumento de
medicin del
progreso del cliente
LA EVALUACIN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relacin Interpersonal
o Cociente Emocional
EL
CONTRATO
APRENDER A
ESCUCHAR Y
DAR
FEEDBACK
ESTRATEGIAS
DE
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
CONOCER
A LOS
OTROS Y A
SI MISMO
APRENDER A
ORGANIZARSE
TOMA DE
DECISIONES
SOLUCIONES
CREATIVAS
MANEJAR
EL
ESTRS
COACHING
PERSONAL
VIDA NO BALANCEADA
RELACIONES
D. ESPIRITUAL
AYUDA A
OTROS
TRABAJO
USTED
DIVERSIN
Y
AVENTURA
SALUD FSICA
Y EMOCIONAL
RELACIONES
D. ESPIRITUAL
USTED
SALUD FSICA
Y EMOCIONAL
AYUDA A
OTROS
DIVERSIN
Y
AVENTURA
CREER
DESEAR VOLUNTAD
COMO UTILIZAR EL
COACHING EN MI
PROPIO CENTRO DE
TRABAJO
PASION
POR EL
TRABAJO
ES POSIBLE?
PASIN POR EL
TRABAJO
FACTORES DE LA
ORGANIZACIN
FACTORES DE VINCULOS
FACTORES DE INTENCIN
FACTORES DE VINCULO
1. Interacciones Interpersonales Recompensantes:
Interaccin no conflictiva con colegas. No maras.
2. Interaccin con Lderes: Se percibe a los lderes como
personas que apoyan y se vinculan personalmente con
sus empleados
FACTORES DE INTENCIN
3. Esfuerzo Discrecional: La persona se esfuerza ms
all de lo requerido por la organizacin
A. COMUNICAR EL
NUEVO ENFOQUE
MUY IMPORTANTE
Esta presentacin debe ser analizada
primero por todos y todas aquellas
personas que pueden decidir
implementar o no implementar el
Coaching en el Trabajo
EL HIND LE DIJO:
NO!
SOLO UNA
COSA
EL EXPERTO DIJO NO
PODER CONTESTARLE
YO LE VOY A DAR LA
RESPUESTA, DIJO EL
HIND
DARLES NIMO
TODO EL
TIEMPO
8. Recompense la excelencia
LECTURAS SEMANALES:
1. GUNG HO
2. BIEN HECHO (WHALE DONE)
3. COACHING: El arte de soplar las
brasas.
4. ALCANZAR EL XITO A TRAVS
DEL COACHING (Audio libro)
PREGUNTAS INICIALES:
1. Poseen criterios de rendimiento
para cada trabajo y tienen un
cdigo de conducta que realmente
es operativo?
2. Conoce Usted esos criterios y el
cdigo de conducta?
3. Los empleados cumplen con
ellos?
8. La Misin de mi compaa, me
hace sentir que mi trabajo es
importante?
9. Mis compaeros de trabajo estn
orientados a realizar un trabajo de
calidad?
10. En el ltimo ao, he tenido
oportunidades de aprender y crecer
en el trabajo?
B. WORKPLACE
COACHING
EL ENTRENAMIENTO O
CAPACITACION ES SLO UNA
DE LAS FORMAS DE APRENDER,
DISPONIBLE A LOS MIEMBROS
DE UNA ORGANIZACIN
RETROALIMENTACIN
O FEEDBACK TPICO AL
PERSONAL
AFTER THE
EVENT
EVALUACIN
ANUAL
PROCESOS
DISCIPLINARIOS
LAS PERSONAS SE
VUELVEN EXITOSAS
GUNG HO
WHALE DONE
LOS EMPLEADOS
NECESITAN CONOCER
QUE SE ESPERA DE
ELLOS Y CMO
OCURRIR SU
DESARROLLO FUTURO
ACTIVIDADES:
1. CLARIFICAR EXPECTATIVAS
2. PROVEER FEEDBACK EN EL
TRABAJO LO MS PRXIMO A
LA OCURRENCIA DEL EVENTO
(INTERVENCIN TEMPRANA)
5. SELECCIONANDO REAS DE
EJECUCIN RENDIMIENTO O
CONDUCTAS QUE NECESITAN SER
MEJORADAS, DESARROLLANDO
PLANES PARA MEJORAR EL
RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y
GRUPAL
6. RECONOCER CON FRECUENCIA, EL
RENDIMIENTO SOBRESALIENTE DEL
EMPLEADO Y EQUIPO
5. OBSERVAR, DETECTAR Y
CONFIRMAR EL RENDIMIENTO
EXCELENTE.
6. INCLUIR DIVERSAS MODALIDADES
DE PROVEER
RETROALIMENTACIN.
7. CONVERTIRSE EN ALGUIEN
RELEVANTE PARA CADA PERSONA
7. EL MEJOR FEEDBACK ES EL
BRINDADO POR RENDIMIENTO
NOTABLE. LA FORMA
TRADICIONAL DE RECIBIR
RETROALIMENTACIN, SUCEDE
CUANDO SE COMETEN ERRORES.
COMO DISEAR E
IMPLEMENTAR LOS
MANUALES DE
PERFORMANCE STANDARDS
Y CDIGO DE CONDUCTA
PROCESO
1. Identifique las reas de resultados crticos o claves, con
los que desea desarrollar Performance Standards
2. Establezca grupos pequeos de expertos para
desarrollar y documentar los standards. Deben ser
personas competentes con tendencia a excelentes
3. Documente Performance Standards para cada rea
de trabajo (Establezca Prioridades)
4. Provea entrenamientos a los empleados como parte
del reclutamiento y perodo de prueba
MODALIDADES DE PERFORMANCE
STANDARDS
1. STANDARD DE PRODUCTIVIDAD
(Horas/das)
2. STANDARD OPERATING
PROCEDURE (SOP). Precisando
etapas
3. GENRICO
COMO COMENZAR
ESPERE RESISTENCIA EN
IMPLEMENTAR COACHING EN EL
TRABAJO CUANDO SE CARECE/NO SE
DESEA, ELABORAR CRITERIOS DE
RENDIMIENTO (PERFORMANCE
STANDARDS) Y UN CDIGO DE
CONDUCTA DENTRO DE LA EMPRESA
COMO BRINDAR
FEEDBACK EN EL
TRABAJO
FEEDBACK INFORMAL
Mtodo
GIDAY
RECONOCIENDO LA
EXCELENCIA
FOCALIZNDOSE EN
MEJORAR
GREETING (Saludo):
GREETING (Saludo):
IDENTIFIQUE LA EXCELENCIA
IDENTIFIQUE EL EVENTO
Qu excelente trabajo!
Cunteme como lo hizo
Discuta
Discuta
Comunicacin de 2 vas.
Espere una respuesta
Busque una explicacin
AGREE (Ponerse de
acuerdo)
AGREE (Ponerse de
acuerdo)
YES (Si)
YES (Si)
Seguimiento y confirmar el
Seguimiento, evale prcticas,
trabajo excelente y sus
mantenga los criterios de
beneficios, con otras personas
rendimiento
otra accin, si es
SI, es importante contarle a Realice
necesario
otros
SI, es importante actuar
cuando ocurre bajo
rendimiento
Haga una Nota
Haga una Nota
SI, YO ME FIJO EN
EL RENDIMIENTO EXCELENTE
SI, YO ME FIJO EN
LA NECESIDAD DE MEJORAR
Qu hace el Coach en
el trabajo, con el bajo
rendimiento?
Demuestra
Practica
Involucra
Deberes
EL COACH MEZCLA
DISCIPLINA Y
LIBERTAD
EL COACH DEBE
CONCENTRARSE EN CREAR
UN AMBIENTE QUE MOTIVE,
QUE CREA CONFIANZA Y QUE
AYUDA A SUPERAR
OBSTCULOS
NO OLVIDAR QUE LA
EVALUACIN DEL RENDIMIENTO
DEBE BASARSE EN LA CALIDAD
E INTEGRIDAD DE LA EVIDENCIA
CONTRASTADA CON LOS
CRITERIOS PREDETERMINADOS
CALIDAD E INTEGRIDAD DE LA
EVIDENCIA
ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD AL
MXIMO
CRITERIOS DE LA EVIDENCIA
Objetividad
Validez
No basada en si
me agrada la
persona
Directamente vinculada con
standards de rendimiento y
cdigo de conducta
Confiabilidad
Justa
Evidencia confiable
y de ser posible
obtenida de varias
fuentes
El empleado debe tener
la oportunidad de no
aceptar la evidencia y
explicar las
circunstancias de su
situacin
Consistente
Transparente
Focalizado en
el resultado
La evidencia
recolectada
recompensa el
rendimiento
excelente y provee
planes de accin
claros y acordados,
para reducir el bajo
rendimiento
Registro por
escrito
En cuaderno,
agenda, PC, Ipad,
con comentarios
claros y detallados
SINTESIS:
1. Observe el rendimiento y
conducta de los empleados
2. R+ a la excelencia
Optimista
Recursos
personales
Con vigor
Fuerte
Consistente
Parte del equipo
Mente Abierta
Auto Confianza
Humildad
Perseverante
Inters genuino en
empleados
Caluroso
Capaz de aceptar
sus errores
Capaz de aceptar
crticas
Brindar al empleado, el
entrenamiento y recursos necesarios
para mejorar su rendimiento
Animar y Alabar (R+) el rendimiento
excelente
FEEDBACK O
EVALUACIN FORMAL
DEFINICIN
La revisin formal es el proceso que
realiza el Coach, proveyendo feedback
fuera del trabajo. Retroalimentacin
vinculada a las expectativas basadas en
Performance Standards y Cdigo de
Conducta
CLUSTERS:
Aproximacin a las tareas
Ejecucin de la tarea
Confiabilidad con herramientas y
equipos
Seguridad Personal
ESTRATEGIAS DE LA REVISIN
FORMAL (5 ETAPAS)
1.
2.
3.
4.
5.
DETERMINANDO LAS
AREAS DE
COMPETENCIA Y
CONDUCTA SOBRE
LAS QUE SE
BRINDARA FEEDBACK
INDICADORES DE
PERFOMANCE
LAS ESCALAS DE
EVALUACIN
CALIFICANDO LA ESCALA DE
EVALUACIN
No siempre
cumple las
expectativas
Siempre
cumple las
expectativas
Excede las
expectativas
Comentarios: ___________________________
______________________________________
ESCRIBIR
COMENTARIOS
LO MAS IMPORTANTE:
Determinar cuando alguien no cumple
las expectativas de su trabajo
Determinar cuando alguien cumple las
expectativas de su trabajo
Determinar cuando alguien excede las
expectativas de su trabajo
PREPARANDOSE
PARA REALIZAR UNA
REVISIN FORMAL
LA COMPETENCIA E INTEGRIDAD DE
COACH:
Se comunica claramente
Conoce como escuchar activamente
Observador cuidadoso
Capaz de tratar a empleados difciles
Capaz de enfrentar conflictos
Se concentra en los hechos
Fija metas realistas
Apoya a los miembros de su equipo de Coaching, con
libertad de expresin
Convierte los errores en actividades de aprendizaje
CONDUCIENDO UNA
REVISIN FORMAL
PLANIFIQUE LA SESIN DE
FEEDBACK:
Organice un ambiente con suficiente espacio,
confortable y libre de interrupciones
Confirme y organice la asistencia de todos los
involucrados: Fecha, hora y lugar.
Preste atencin a la forma de sentarse. Prefiera
distribucin circular a la rectangular
Confirme con el empleado si adems del paquete de
feedback, existe algn otro asunto a tratar
PREPRESE
EMOCIONALMENTE
PARA LA SESIN DE
FEEDBACK
POSEA
Ejemplos de excelencia y bajo
rendimiento para ese trabajo
Puntos discusin y acuerdo de cmo
lidiar con el bajo rendimiento
Elabore un plan preliminar de mejora de
performance y desarrollo individual
PREGNTESE:
Cmo va a impactar al empleado?
Cmo va a reaccionar el empleado?
Cmo usted, el Coach, va a
reaccionar?
Cmo podra reaccionar un miembro
de sindicato?
Cmo podra reaccionar un miembro
de RH presente?
CONDUCIENDO LA
SESIN DE
FEEDBACK
PRIMER FOCALICE LA
CONVERSACIN EN EL
RENDIMIENTO EXCELENTE
LUEGO, FOCALICE EN EL BAJO
RENDIMIENTO
o
Focalice en la evidencia. Provea
ejemplos
o Brinde al empleado la oportunidad de
responder. Anmelo a participar
INDISPENSABLE
ALCANZAR UN
ACUERDO
REGISTRO DE RESULTADOS DE LA
SESIN DE FEEDBACK FORMAL Y
PLANIFICACIN DE ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO CONTNUO
MONITOREANDO Y
EVALUANDO LAS
ACTIVIDADES DE
MEJORA/DESARROLLO
CONTINUO
EL COACH DEBE:
o Asegurarse que el proceso de Coaching
para mejorar el rendimiento o la
conducta, sea implementado
o Supervisar el progreso en alcanzar
objetivos y lnea del tiempo
o Identificar y tratar con cualquier dificultad
en alcanzar el plan de Coaching
o Brindar soporte y nimo
COMO
APRENDER A
SER COACH EN
EL TRABAJO
(COACH
INTERNO)
EL PRESENTE
SEMINARIO SE
CONCENTRA EN EL
MUNDO ORDINARIO,
DEL DA A DA DE LA
VIDA ORGANIZACIONAL
PROBLEMAS DE RECURSOS
Personas en los trabajos incorrectos
Carencia de Habilidades
Baja calidad del producto
Problemas con experiencias laborales
pasadas (Bulto)
Alto costo de entrenamiento a empleados
No presupuesto
PROBLEMAS DE CAMBIO
No deseo de cambiar
Atascados en la Zona de Confort
Cultura de culpar
PROBLEMAS DE PRESIONES
Presin por mejorar el rendimiento
Presin por mantener el rendimiento
Baja productividad
Demasiado ocupado
Presin por alcanzar la excelencia
SE ACUERDA DE LA TEORA X Y
LA TEORA Y DE McGREGOR?
LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORA X
PERCIBEN A LAS PERSONAS
COMO:
LOS EMPRESARIOS Y
MANAGERS DE TEORA Y,
PERCIBEN A SUS
EMPLEADOS (PERSONAS):
Son confiables
Buscan responsabilidad
Son leales y aceptan compromisos
Poseen un gran cmulo de buenas
ideas
CONSULTA
SE INCORPORA
CONSULTA
USO DE LA
AUTORIDAD
POR EL
COACH
PRUEBA
PERSUADE
HAGA
EL COACHING
EJECUTVO
HABILIDADES:
Escuchar con sensibilidad
Buena comunicacin oral; tacto y
directivo
Habilidad de observar la conducta
Capacidad de desarrollar objetivos
conductuales y mediciones objetivas
Capacidad de aconsejar
Empata en vez de simpatia
EXPERIENCIAS:
Haber sido exitoso en coacharse a s
mismo
Haber trabajado en una empresa
Ha interactuado con diferentes tipos de
clientes
COACHING:
Interaccin temporal con
un cliente, para que l/ella
mejore
Un coach ayuda a
alguien a crear un
resultado deseado a
travs de mejorar la
conducta y su actuacin
COACHING ES UNA
EXPERIENCIA
DESEABLE Y
RECOMPENSANTE
REMEDIAL Y REACTIVO A
DESVIACIONES EN
PERFORMANCE
COACH
POSICIONARSE COMO UN
ELEMENTO DE
CONFIANZA, INVERSIN Y
FORTALEZA
Las organizaciones no
invierten en personas a las
que no valoran
No es suficiente identificar
necesidades, debe creer en lo
importante que es Usted para el
bienestar de las personas u
organizaciones
Importantsimo
Concentrarse en mejorar
la condicin del cliente.
Su ejecucin, su Output o
resultado
PREGUNTAS SOBRE EL
OBJETIVO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qu quiere?
Cmo sabr que lo ha logrado?
Cmo lo sabr otro?
Qu pasar cuando lo haya logrado?
Qu es lo que le impide lograrlo?
Cundo lo quiere?
Qu podra perder al conseguirlo?
La Taxonoma de dominios
cognoscitivos Bloom-Anderson
Alto nivel
Bajo nivel
Comprender
Aplicar
Analizar
Evaluar
Crear
CATEGORA
Ejemplos de
Palabras
Indicadoras
MEMORIZAR
Recoger
Informacin
- define
- lista
- rotula
- nombra
- identifica
- repite
- quin
- qu
- cundo
- dnde
- cuenta
- describe
- recoge
- examina
- tabula
- cita
COMPRENDER
Confirmacin
explicacin
- predice
- asocia
- estima
- diferencia
- extiende
- resume
- describe
- interpreta
- discute
- extiende
- contrasta
- distingue
- explica
- parafrasea
- ilustra
- compara
APLICAR
Hacer uso del
conocimiento
- aplica
- completa
- ilustra
- muestra
- examina
- modifica
- relata
- cambia
- clasifica
- experimenta
- descubre
- usa
- computa
- resuelve
- construye
- calcula
CONOCIMIENT
O
CATEGORA
Recoger
informacin
Descrip
-cin:
Observaci
ny
recordaci
n de
informaci
n;
conocimien
to de
fechas,
eventos,
lugares;
conocimien
to de las
ideas
principales;
dominio de
la materia
Las
habilidad
es que se
deben
demostra
r en este
nivel
son:
COMPRENSIN
APLICACIN
ANLISIS
EVALUAR
CREAR
Confirmacin
Aplicacin
(Orden Superior)
Dividir, Desglosar
(Orden
Superior) Juzgar
el resultado
(Orden
superior)
Reunir,
Incorporar
Entender la
informaci
n; captar el
significado;
trasladar el
conocimien
to a
nuevos
contextos;
interpretar
hechos;
comparar,
contrastar;
ordenar,
agrupar;
inferir las
causas
predecir
las
consecuen
cias
Hacer uso de
la
informacin;
utilizar
mtodos,
conceptos,
teoras, en
situaciones
nuevas;
solucionar
problemas
usando
habilidades
o
conocimient
os
Encontrar
patrones;
organizar las
partes;
reconocer
significados
ocultos;
identificar
componente
s
Comparar y
discriminar
entre ideas;
dar valor a
la
presentaci
n de
teoras;
escoger
basndose
en
argumentos
razonados;
verificar el
valor de la
Utilizar
ideas
viejas para
crear otras
nuevas;
generalizar
a partir de
datos
suministra
dos;
relacionar
conocimie
nto de
reas
diversas;
predecir
conclusion
es
derivadas
CONOCIMIENT
O
CATEGORA
Que hace
el cliente
Recoger
informacin
Recuerda y
reconoce
informaci
n e ideas
adems de
principios
aproximad
amente en
misma
forma en
que los
aprendi
COMPRENSIN
APLICACIN
ANLISIS
EVALUAR
CREAR
Confirmacin
Aplicacin
(Orden
Superior)
Dividir,
Desglosar
(Orden
Superior)
Juzgar el
resultado
(Orden
superior)
Reunir,
Incorporar
Selecciona
,
transfiere,
y utiliza
datos y
principios
para
completar
una tarea
o
solucionar
un
problema
Diferencia,
clasifica, y
relaciona
las
conjeturas
, hiptesis,
evidencias
,o
estructura
s de una
pregunta o
aseveraci
n
Valora,
evala o
critica en
base a
estndare
sy
criterios
especfico
s.
Genera,
integra y
combina
ideas en un
producto,
plan o
propuesta
nuevos para
l o ella.
Esclarece,
comprende,
o interpreta
informacin
en base a
conocimient
o previo
RECEPCIN
o Escuchar
o Atender
o Recibir rdenes
o Tomar conciencia
o Recibir indicacines o instrucciones
RESPUESTA:
o
o
o
o
o
o
o
o
Interesarse
Conformarse
Preguntar
Contestar
Defenderse
Apoyar
Participar
Desempear
o
o
o
o
o
o
o
o
Intentar
Reaccionar
Practicar
Comunicar
Platicar
Dialogar
Cumplir
Invitar
o
o
o
o
Saludar
Obedecer
Ofrecerse
Accionar
VALORACIN:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Aceptar
Admitir
Acordar
Analizar
Valorar
Reconocer
Evaluar
Criticar
Seleccionar
Diferenciar
Discriminar
o
o
o
o
o
o
o
o
Explicar
Argumentar
Justificar
Discrepar
Apoyar
Apreciar
Comentar
Debatir
ORGANIZACIN:
o
o
o
o
o
o
o
Adherirse
Formular planes
Alternar planes
Integrar grupos
Dirigir grupos
Interactuar
Organizar acciones
CARACTERIZACIN:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Poner en prctica
Formular juicios
Practicar
Compartir
responsabilidades
LAS NECESIDADES
NECESIDAD (BRECHA)
RESULTADOS
DESEADOS O
REQUERIDOS
TAREAS EN LA EVALUACIN DE
NECESIDADES
o Focalice primero en los resultados;
las soluciones van en segundo lugar
o Defina las necesidades como las
brechas en resultados
o Tome en cuenta una gama amplia de
posibles actividades (ASIT TRIZ)
EVALUACIN DE NECESIDADES
Quin inici esta evaluacin?Para quin
vamos a realizar este proyecto?
Qu vamos a hacer? (Objetivo)
Qu es necesario para que el proyecto sea
exitoso? (Factores Crticos del xito)
Qu incluye sta evaluacin? (Amplitud)
Qu no es incluido en sta evaluacin?
Cundo debemos comenzar?
Cundo debemos terminar?
Existen fecha crticas a considerar?
(Milestones)
APRENDER A
ESCUCHAR Y DAR
FEEDBACK
NO DIRECTIVO
ESCUCHAR PARA COMPRENDER
REFLEJAR
PARAFRASEAR
TIRE
SUMARIZAR
HACER PREGUNTAS QUE ACTIVEN EL DARSE
CUENTE
HACER SUGERENCIAS
DAR FEEDBACK
OFRECER UNA GUA
EMPUJE
DAR UN CONSEJO
INSTRUIR
RESOLVERLE EL
PROBLEMA A
ALGUIEN
DIRECTIVO
AYUDAR A ALGUIEN
A RESOLVER SU
PROPIO PROBLEMA
FIJAR OBJETIVOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Qu quiere?
Cmo sabr que lo
ha logrado?
Cmo lo sabr
otro?
Qu pasar
cuando lo haya
logrado?
Qu es lo que le
impide lograrlo?
Cundo lo quiere?
Qu podra perder
al conseguirlo?
Disear
instrumento de
medicin del
progreso del cliente
LA EVALUACIN DEL
CLIENTE:
o Deseos, frustraciones
o Necesidades
o Relacin Interpersonal
o Cociente Emocional
EL
CONTRATO
APRENDER A
ESCUCHAR Y
DAR
FEEDBACK
ESTRATEGIAS
DE
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
CONOCER
A LOS
OTROS Y A
SI MISMO
APRENDER A
ORGANIZARSE
TOMA DE
DECISIONES
SOLUCIONES
CREATIVAS
MANEJAR
EL
ESTRS
Aprender a comunicarse
efectivamente significa
desarrollar una serie de
habilidades
ACCIONES
6
RESPONSABILIDADES EN
EL TRABAJO
CMO
PUEDO
AYUDAR?
CUAL ES MI
TRABAJO?
2
MISIN, VISIN Y
VALORES
PARA DONDE
VAMOS?
CMO LO
ESTOY
HACIENDO?
FEEDBACK POR
RENDIMIENTO
CMO EST
TRABAJANDO
MI UNIDAD
OBJETIVOS DE UNIDAD
TRABAJO,RESULTADOS
4
A
ALGUIEN
LE
IMPORTA?
NECESIDADES
INDIVIDUALES
SER GENUINO
ATENCIN FSICA Y
PSICOLGICA
ACEPTACIN
COMUNICACIN NO ESCUCHAR
VERBAL
ACTIVO/REFLEXIVO
EMPATA
ESTABLECER
RAPPORT
PARAFRASEAR
MANTENER LA
CONVERSACIN
FRASES TILES
DAR NIMO AL
MNIMO
ERRORES
COMUNES
PREGUNTAS
ABIERTAS
SILENCIO
EMPTICO
ESTILOS DE
RESPUESTA
SER GENUINO
ACEPTACIN
EMPATA
Sinceridad
Caluroso
Comprensivo
Ser real
Respetuoso
Sentir con
Verdadero para el Yo
No hace juicios
Ponerse en los
zapatos del otro
No Manipulador
Se preocupa
No se enreda
No Falso
No necesariamente
busca agradar
Presente
Cordial
No necesariamente
busca gustar
Con Fronteras
apropiadas
Integro
Positivo Incondicional
Diferente de simpata
Apropiado
Atento
Preocupado por el
bienestar de los otros
Abierto
Amoroso
SER GENUINO
ACEPTACIN
EMPATA
SON
IMPORTANTES
PORQUE:
- MEJORAN LA
COMUNICACIN
- MEJORAN LA CALIDAD DE
LAS RELACIONES
- MEJORAN LA CALIDAD DE
VIDA
- INCREMENTA LA
AUTOESTIMA DE LOS OTROS
- PROVOCA RESPETO Y
PREOCUPACIN
- REQUIERE AUTO
CONOCIMIENTO Y AUTOCONCIENCIA
ESTILOS DE RESPONDER
#
ESTILO
EJEMPLOS
INTENCIN DE
Juicioso, Directivo,
Evaluativo
Usted es.
Usted debe..
Eso es..
EVALUAR
MORALIZAR
JUZGAR
Interpretativo
EXPLICAR
ANALIZAR
ENSEAR
Apoyar
No importa, va a
mejorar
No se preocupe, ya se
va a sentir bien
ALIVIAR
SIMPATIZAR
TRANQUILIZAR
Indagar, Preguntar
INTERROGAR
OBTENER
INFORMACIN
Comprender,
Empatizar
Usted parece
sentirse
Djeme comprender,
quiere decir que..
Porque usted siente
EMPATIZAR
COMFIRMAR
CLARIFICAR
COMPRENDER
VERIFICAR
FRASES TILES:
o En su experiencia
o En otras palabras
o Djeme ver si comprendo,
o Quiz Usted..
o Me da la impresin que Usted
o Disculpe, no entiendo, Puede repetirlo
otra vez?
o Usted cree que.
ERRORES COMUNES:
Juzgar
Ponerse a la defensiva
Slo fijarse en el contenido y no en los sentimientos
Respuestas de rechazo o falta de respeto
Dar un consejo que no se ha pedido
Pretender que entendemos
Hablar mucho
Demasiadas preguntas
Tomar postura
Preguntas irrelevantes
Respuestas que muestran superioridad
Jugar al Psiclogo
ASERTIVIDAD ELEVADA
DICE
LA MATRIZ DE
ESTILO DE
COMUNICACIN
FOGOSO
MUESTRA
EMOCIONES
ESCONDE
EMOCIONES
SISTEMTICO
CONSIDERADO
PREGUNTA
ASERTIVIDAD BAJA
ALTA
EXPRESIVIDAD
BAJA
EXPRESIVIDAD
DIRECTO
ESTILO DIRECTO
DESCRIPCIN:
ESTILO FOGOSO
DESCRIPCIN:
Aman la expresin de ideas, el brainstorming,
hablar sobre el bosque y no slo de los rboles.
Siempre y cuando ellos o ellas sean quienes ms
hablen
Les cuesta aterrizar en los detalles de sus
maravillosas ideas
Les es difcil atenerse a una agenda o a un tema
especfico
ESTILO SISTEMTICO
DESCRIPCIN:
Se concentran en hechos y detalles, no en
opiniones
Les gusta comunicarse con evidencia tangible
Se sienten incmodos en expresar sentimientos
Tienden a evitar la confrontacin
ESTILO CONSIDERADO
DESCRIPCIN:
Muy interesado en los sentimientos de los dems
Muy interesado en escuchar y conocer las razones
que sustentan las acciones de los dems.
Les interesa que todos tengan la oportunidad de
expresar sus puntos de vista
Puede dejar de expresar sus puntos de vista, si
sospecha que provocar molestia en otros.
Le gusta trabajar, ayudar conectarse con los otros a
nivel personal
Si se presenta un conflicto, es de los primeros en
convertise en mediador
EL DILOGO IMAGO
EL DILOGO IMAGO
TIEMPO: 45 60 MINUTOS
PROPSITO:
ESTE EJERCICIO CONSTA DE 3 PARTES Y APRENDER
A:
1. ESCUCHAR CON EXACTITUD LO QUE SU
CLIENTE/TRABAJADOR DICE
2. COMPRENDER Y VALIDAR EL PUNTO DE VISTA DE
SU CLIENTE/TRABAJADOR
3. EXPRESAR EMPATA HACIA LOS
SENTIMIENTOS
DE SU CLIENTE/TRABAJADOR
INDICACIONES:
REALICE ESTE EJERCICIO EN PAREJA Y
PRACTQUELO A MENUDO. EL DILOGO IMAGO ES
UN INSTRUMENTO MUY EFECTIVO PARA
COMUNICARSE, Y ESTABLECER UNA CONEXIN
EFECTIVA ENTRE LAS PERSONAS. AL COMENZAR A
PRACTICARLO SE SIENTE NO NATURAL CONVERSAR
DE ESTA FORMA, PERO LUEGO SE CONVERTIR EN
LA FORMA MS EFECTIVA DE COMUNICARSE CON
EXACTITUD
DIRECCIONES:
1. ESCOJA QUIEN VA A SER EL SENDER Y QUIEN SER
EL RECEIVER. EL SENDER INICIA EL DILOGO
DICIENDO: QUIERO COMENZAR UN DILOGO
CONTIGO. PODEMOS HACERLO EN ESTE MOMENTO?
ES IDEAL QUE EL RECEIVER INDIQUE SU ACUERDO
DE INICIAR EL DILOGO LO MS PRONTO POSIBLE. EN
CASO DE NO SER POSIBLE UNA RESPUESTA INMEDIATA,
HAY QUE ESTABLECER CUNDO PODR INICIARSE EL
DILOGO, INDICANDO EL RECEIVER: AHORA ESTOY
DISPONIBLE
FIN MDULO
LA COMUNICACIN
EL PENSAMIENTO
APLICADO
EXISTEN 3 MODALIDADES DE
PENSAMIENTO APLICADO:
1. RESOLUCIN DE PROBLEMAS
2. TOMA DE DECISIONES
3. PENSAMIENTO CREATIVO PARA
GENERAR SOLUCIONES
CREATIVAS
MODULO 6
LA RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
BUSCA:
Soluciones, respuestas,
conclusiones
LA TOMA DE DECISIONES BUSCA:
Decidir que accin tomar
Escoger entre opciones o
alternativas
EL PENSAMIENTO CREATIVO
BUSCA:
Ideas innovadoras
PROBLEMA,
NECESIDAD
AFRONTAMIENTO
CON RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
PROBLEMAS
ESPECIFICOS
LABORALES Y
PERSONALES
CALIDAD
DE VIDA
RECURSOS GENERALIZADOS DE
AFRONTAMIENTO:
Autocontrol
Humor
Llanto
Blasfemar
Lamentarse
Jactarse
Discutir
Pensar
Liberar la
energa de una
forma u otra.
RECURSOS INDIVIDUALES DE
AFRONTAMIENTO:
SALUD Y ENERGIA
CREENCIAS POSITIVAS
TECNICAS PARA LA RESOLUCION DE
PROBLEMAS
HABILIDADES SOCIALES
APOYO SOCIAL
RECURSOS MATERIALES
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
1.
ORIENTACION AL PROBLEMA
ALGO
MUCHISIMO
INTRODUCCION
PROTOCOLO DE INTERVENCION EN
COACHING DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
QUE EL CLIENTE COMPRENDA COMO LOS
PENSAMIENTOS, SENTIMIENTOS E
INTERACCIONES SOCIALES, PUEDEN AYUDARLO A
REDUCIR SUS PROBLEMAS Y ADAPTARSE EN
FORMA MS SALUDABLE A SU VIDA.
ESTRATEGIAS:
A. VISUALIZACION. Se cierran los ojos y nos
imaginamos que resolvemos con xito un problema
actual. Las visualizaciones se concentran en el
Punto Final o sea la solucin exitosa del problema.
Preguntarse: Resolv el problema?Cmo ser su
vida de distinta cuando resuelva el problema?Cmo
se sentir?Si es necesario ocupe Role Models que
resuelvan el mismo problema o problema similar
(Figuras admiradas)
PREGUNTAS:
1. DEFINIR: QUIEN? QUE? CUANDO? A
DONDE? COMO?
2. RAZONES QUE HACEN DE LA SITUACION UN
PROBLEMA?
3. CUALES SON LOS OBSTACULOS?
4. CUALES SON LOS CONFLICTOS?
GENERAR ALTERNATIVAS
HACER LISTAS
COMBINAR IDEAS
CAMBIAR Y MODIFICAR IDEAS
A
ALTERNATIVAS
EFECTOS
PERSONALES
EFECTOS
SOCIALES
A = PROBABILIDAD DE XITO
EFECTOS
CORTO PLAZO
EFECTOS
FUNCIONA- PUEDO
LARGO PLAZO R?
HACERLO?
B = PROBABILIDAD DE IMPLEMENTACION
IMPLEMENTAR SOLUCIONES
A. CONSECUENCIAS
SI NO SE
SOLUCIONA EL
PROBLEMA
B. CONSECUENCIAS
PREDECIBLES DE LA
SOLUCION
SELECCIONADA
COACHING
Impartido por:
INICIO: MARTES 17 de
Enero, 2012
FINALIZACIN: JUEVES 22
de Marzo, 2012
HORARIO DE CLASES:
MARTES 6 am 7.40 am
MIERCOLES 6 am 7.40 am
JUEVES
6 am 7-40 am
TOTAL DE SESIONES: 30
# HORAS CLASE: 60
CUESTIONARIO
INTRODUCTORIO
1. EN QU TIPO DE EMPRESA/ORGANIZACIN
TRABAJA ACTUALMENTE
2. DENTRO DEL ORGANIGRAMA DE SU EMPRESA,
DONDE EST UBICADO (A).
3. CULES SON SUS RESPONSABILIDADES?
4. QU TIPO DE EVALUACIONES DE
PERSONALIDAD, CARCTER, ETC., HA TENIDO
QUE REALIZAR?
5. RECIBI LOS RESULTADOS CON UNA
6. CULES
HABILIDADES/ATRIBUTOS/CONOCIMIENT
OS SON SUS FORTALEZAS?
7. QU HABILIDADES/A/C/, CREE QUE
NECESITA MEJORAR?
8. ESCRIBA UN RELATO QUE HAYA
OCURRIDO CON ALGUIEN DE SU
TRABAJO Y QUE LUEGO DE TAL
REUNIN, USTED SE SINTI MAL
9. CULES ATRIBUTOS PERSONALES SON
LOS MAS ATRACTIVOS EN USTED, Y
QUE LOS MANIFIESTA DENTRO DE SU
HOGAR?
10.QU
HABILIDADES/ATRIBUTOS
NECESITA MEJORAR DENTRO
DE SU HOGAR?
11.CREE USTED QUE NECESITA
CONOCERSE MEJOR?
12.QU PASOS CONCRETOS VA
A TOMAR O YA ESTA
TOMANDO PARA APRENDER A
CONOCERSE MEJOR?
NECESITAMOS
COMPRENDER LA
RESPUESTA HUMANA AL
CAMBIO Y LA NECESIDAD
HUMANA DE CRECER Y
DESARROLLARSE
DE CULES PARADIGMAS
PROVIENE EL COACHING?
PSICOLOGIA
PSICOTERAPIA
APRENDIZAJE Y
DESARROLLO
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DEPORTES
DEBIDO A TANTOS
ORGENES, ASI EXISTEN
DIFERENTES TIPOS Y
ENFOQUES DE COACHING
QU PRODUCE UN
COACHING EXITOSO?
1. SUS HABILIDADES Y
CUALIDADES COMO
COACH
2. EL COMPROMISO DE SUS
CLIENTES AL PROCESO Y
MOTIVACIN DE
MEJORAR Y CAMBIAR
EL COACHING EFECTIVO,
SE RELACIONA
ESTRECHAMENTE CON EL
NIVEL DE DESARROLLO
DEL ADULTO
PRACTICANTE
INTRODUCCIN
Especificando el
campo de accin del
coaching
DEFINICIN DE COACHING
Aprendizaje
Desarrollo
Incremento
Rendimiento y
Efectividad
Cambio conductual y
Crecimiento
Personal
DEFINICIN:
Coaching es facilitar el
aprendizaje y desarrollo con
el propsito de mejorar el
rendimiento , incrementar
acciones efectivas, alcanzar
metas y obtener
satisfaccin personal
Bienestar
Personal
No decir, preguntar
Ejecucin y Potencial
Tomar conciencia y responsabilidad
Construyendo el Creer en uno
No olvidar la Agenda de su Organizacin
Perspectiva de sistema
De Coaching como Herramienta a
Coaching como forma de pensamiento
Conocimientos
Sistema de Creencias
Conciencia de:
Actitudes
Patrones Conductuales
NO CAMBIAMOS, CUANDO NO
ESTAMOS CONSCIENTES DE LA
NECESIDAD DE CAMBIAR ALGO
CONCIENCIA DE ES LA RUTA
HACIA NOSOTROS MISMOS, LOS
OTROS Y LA RELACIN LABORAL
ES EL FUNDAMENTO DE
NUESTRA CAPACIDAD DE AUTOMANEJO Y AUTO-REGULACIN
TOMAR RESPONSABILIDAD DE
NUESTRAS DECISIONES Y
ACCIONES
HACERSE CARGO DE NUESTRAS
VIDAS Y LAS CONSECUENCIAS DE
NUESTRAS DECISIONES Y
ACCIONES
REQUIERE TOMAR EL TIMN DE
NUESTRA VIDA
COACHING INCREMENTA LA
CREENCIA DE QUE YO PUEDO
EL PROCESO DEL
COACHING
ETAPAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
CONTACTO Y CONTRATACIN
EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN
CONSTRUYENDO LA AGENDA DEL
COACHING
ESTRUCTURANDO LA INTERVENCIN
EN COACHING
DESARROLLANDO EL COACHING
REVISIN Y EVALUACIN
CONTACTO Y
CONTRATACIN
LEER EL ARTCULO:
EN QU ME HA AYUDADO
MI COACH
1. ESTABLECER LA CALIDAD Y
CREDIBILIDAD DEL COACH
ANTE EL CLIENTE Y SU
ORGANIZACIN
2. ESTABLECER LA
COMPATIBILIDAD ENTRE EL
COACH, EL CLIENTE Y LA
ORGANIZACIN EN LA QUE
TRABAJA
3. TANTO EL COACH COMO EL
CLIENTE DEBEN
POCO
MUY
DESAFIANTE
DESAFIANTE
BRINDAR INFORMACIN
SOBRE EL PROCESO DE
COACHING
COMIENCE A CLARIFICAR
METAS
BRINDE LA INFORMACIN
NECESARIA SOBRE TODO LO
QUE TRABAJARAN JUNTOS,
PERO NO LE VENDA TODO EL
PRODUCTO EN UNA SESIN
NO REMUNERADA
EL CONTRATO
PROPSITO:
1. FACILITAR RESULTADOS MS
PRODUCTIVOS
2. REDUCIR LA POSIBILIDAD DE
MALOS ENTENDIDOS Y
EXPECTATIVAS FALLIDAS
FUTURAS
1. Es un contrato entre 2 o 3
participantes?
2. Cules son los resultados
deseados en este proceso de
coaching?
3. Qu se esperar del Coach,
del cliente y del sponsor.
4. Cul es el acuerdo de
confidencialidad?
5. Cules son los arreglos
acordados para el reporte
CONTRATO TRIANGULAR
CONTRATO CONFIDENCIAL
ENTRE DOS
EL CLIENTE, EL SPONSOR
NO TIENEN SIMILARES
PERCEPCIONES DE LA
REALIDAD
LA AGENDA DEL SPONSOR
ES VAGA, DIFUSA
EL CLIENTE TIENE POCO
TIEMPO PARA DEDICAR
REALMENTE AL COACHING
EL PROCESO DE
COACHING SE UTILIZA
PARA JUSTIFICAR UN
DESPIDO
LA CONFIDENCIALIDAD
Estudiar el Cdigo de tica del
Coaching (International
Coaching Federation - ICF)
Aclarar expectativas de
resultados en el contrato
Puntualidad
Pago de honorarios
EVALUACIN Y
RETROALIMENTACIN
LOS 4 JINETES DE APOCALIPSIS:
CRITICISMO
DESPRECIO
DEFENSIVIDAD
MURO DE PIEDRA
COMENZAR A INTRODUCIRSE AL
LENGUAJE DEL CAMBIO
TAREAS:
1. COMPRAR UN DIARIO
PERSONAL
2. COMPROMETERSE A LLEVARLO
DURANTE TODO EL PROGRAMA
DE COACHING
3. ESCOJA SU SESIN SEMANAL
SAGRADA
4. ESCRIBA LA HISTORIA DE SU
VIDA
SU VIDA NO ES SOLO
SU VIDA LABORAL
VIDA BALANCEADA
VIDA DESBALANCEADA