FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

TEORIA ORGANIZACIONAL

DARIO RODRIGUEZ M.
UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES

FAMILIA Y ORGANIZACION

FAMILIA
ORGANIZACIN
Roles difusos
Roles especficos
Pertenencia no condicionada
Pertenencia condicionada
Relacin global, ilimitada
Racionalidad contractual
Personas insustituibles
Roles sustituibles
Particularidad de las motivaciones Generalizacin de motivos

TRES VERTIENTES DE LA
TEORIA ORGANIZACIONAL

a) Sociologa:
Max
Weber
y
la
racionalizacin de la sociedad.
b) Administracin: Taylor, Fayol y el
hombre racional.
c) Psicologa Social: Mayo y la influencia
social.

MAX WEBER
Racionalizacin y Burocracia
Burocracia
- Divisin de funciones o actividades
- Atribuciones de poder claramente definidas
- Puestos ordenados jerrquicamente
- Calificacin tcnica como criterio de seleccin
- Registros escritos de actos, reglas y decisiones

FREDERICK TAYLOR
- Separacin entre operacin y administracin.
- No existe trabajo que sea tan sencillo que no
pueda
subdividirse,
simplificarse
y
racionalizarse.
- Debe haber unidades de control, que se
encuentran supervisadas por otras unidades de
control, hasta construir una pirmide de
control. La pirmide de control supervisa,
condiciona, verifica y resuelve los conflictos.

FAYOL: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION

a Tcnicas: operaciones tendientes a la elaboracin del producto; todas
las actividades referidas a la produccin y transformacin.
b comerciales: compras, ventas y permutas. Implican conocimiento del
mercado y de las fuerzas de los competidores.
c financieras: bsqueda y administracin de capitales. Esta funcin es
requerida puesto que el dinero conseguido permitir el pago de sueldos
y salarios, materias primas, y de bienes muebles e inmuebles.
d seguridad: proteccin de bienes y personas. Se trata de evitar huelgas,
robos, incendios y atentados contra los bienes y/o las personas.
e contabilidad: permite conocer la situacin de la empresa y hacia dnde
se orienta. Debe proporcionar informes exactos, claros y oportunos de
la situacin econmica de la empresa.
f administrativa: encargada de formular el programa general de accin
de la empresa y de ponerlo en marcha, para lo que debe armonizar y
coordinar todos los esfuerzos de la organizacin

PRINCIPALES POSTULADOS
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
a La influencia del grupo sobre el comportamiento de los
individuos, que puede incluso hacer que los seres humanos
pasen por sobre sus propias disposiciones y que dejen de
respetar las normas organizacionales. As, por ejemplo, un
trabajador puede desear aumentar su salario o destacarse
frente al jefe, pero para no molestar a sus compaeros, no se
esforzar todo lo que quisiera.
b La cantidad de trabajo que puede llevar a cabo un trabajador
dado estar determinada por su capacidad social - es decir
cunto le importa ser un miembro integrado de su grupo- y
no por su capacidad fsica.

PRINCIPALES POSTULADOS
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
c Las recompensas no econmicas son muy importantes en la
motivacin de los trabajadores.
Factores tales como el
reconocimiento, la aceptacin del grupo, el status, el prestigio, etc.,
pueden explicar comportamientos de personas que no los habran
efectuado para conseguir mayores salarios..
d Los trabajadores reaccionan frente a sus situaciones de trabajo como
grupo y no como individuos. La Escuela Clsica de Administracin
intentaba motivar hombres tomados aisladamente, con lo que se
dejaban fuera de consideracin sus relaciones sociales.
e El lder no es necesariamente la persona designada en un puesto de
jefatura. Pueden surgir lderes informales.

PRINCIPALES POSTULADOS
ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
f La organizacin racionalmente planificada es slo un aspecto de lo
que ocurre en la organizacin. Se habla de ella como organizacin
formal, para diferenciarla de la muy importante organizacin
informal, surgida, en forma paralela a la organizacin formal, como
producto de las interacciones que espontneamente ocurren entre las
personas que han llegado a la organizacin a realizar un trabajo.
g El supervisor ms efectivo es el centrado en los empleados, es
decir, el que se interesa por las personas que colaboran con l. El
supervisor centrado en la tarea, que piensa que debe conseguir
rendimiento y cumplimiento ante todo, no consigue tanto xito

Aunque las tres fuentes mencionadas tratan de

comprender las organizaciones, se desarrollan
paralelamente, sin considerarse entre s, como si se
estuvieran refiriendo a fenmenos distintos. Hay una
suerte de barreras disciplinarias que impiden el
dilogo lo que se ve agravado por la falta de un
lenguaje comn.
Este lenguaje compartido se estaba preparando y se
presenta formalmente al estudio organizacional a fines
de la dcada de los cincuenta con el libro de March y
Simon: Teora de la Organizacin (1958).

Teora de sistemas.

Los momentos de su desarrollo:

a) Aristteles: el todo es ms que la suma de las

partes.
b) El dilema de la aplicacin de la razn al
conocimiento y el nacimiento de la ciencia.
c) Ludwig von Bertalanffy: Teora de sistemas
abiertos.
d) De la auto organizacin a la autopoiesis.

Teora de sistemas
Los cambios de paradigmas:
Para que tenga lugar un cambio de paradigmas, el nuevo debe
ser capaz de explicar lo mismo que explicaba el antiguo,
incorporndolo como un caso, dentro de un marco ms
general. Para que tenga lugar un cambio de paradigmas, el
nuevo debe ser capaz de explicar lo mismo que explicaba el
antiguo, incorporndolo como un caso, dentro de un marco
ms general.
a) Del todo es ms que la suma de las partes al sistema/entorno
b) Del sistema/entorno a la autorreferencia

La teora de la organizacin adopta a la

teora de sistemas con lo que se hace
posible desarrollar el pensamiento
desde
las
distintas
vertientes
disciplinarias.

a) La organizacin como sistema abierto a su

entorno
b) La
organizacin
autopoitico

como

sistema

La organizacin como sistema abierto (Katz y

Kahn, 1966):

UN SISTEMA ES:

a) un conjunto de elementos (que son las partes u

rganos componentes del sistema)
b) dinmicamente relacionados, esto es, en
interaccin (formando una red de comunicaciones
en razn de la interaccin entre los elementos)
c) que desarrollan una actividad (que es la operacin
o proceso del sistema)
d) para alcanzar un objetivo o propsito (que es la
propia finalidad del sistema)

e) operando sobre datos/energa/materia (que son los

insumos o entradas de recursos para que el sistema
opere)
f) tomados del medio ambiente que circunda el
sistema (y con el cual el sistema interacta
dinmicamente)
g) en una referencia de tiempo dada (que constituye
el ciclo de actividad del sistema)
h) para proporcionar informacin/energa/materia
(que son el producto o los resultados de la
actividad del sistema)

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

a) Importacin de energa: ninguna estructura social
es autosuficiente
b) Proceso: trabajo que se realiza en el sistema; el
input es alterado en l
c) Output: lo que surge del sistema y es utilizado,
consumido, rechazado, etc., por el entorno del
sistema

d) Sistemas como ciclos de sucesos: el producto

exportado al entorno constituye la base para la
fuente energtica que permitir repetir el ciclo
e) Entropa negativa: Entropa es una ley universal
(segunda ley de la termodinmica), segn la cual
todas las formas de organizacin se mueven hacia
la desorganizacin. Para sobrevivir en un estado
de organizacin improbable, los sistemas necesitan
importar ms energa de la que gastan

f) Feedback negativo y el proceso de codificacin: la

informacin que llega al sistema es codificada y
seleccionada, en tal forma que el sistema no se
inunde con ms informacin de la requerida. El
feedback negativo es un mecanismo de control que
permite la comparacin entre el estado actual del
sistema y su estado deseado.
g) El estado permanente y la homeostasis dinmica:
Los sistemas tienden a mantener su carcter bsico
intentando controlar los factores externos
amenazantes.

h) Diferenciacin: tendencia a la elaboracin y

especializacin de funciones .
i) Equifinalidad: dentro de un sistema hay mltiples
medios para el mismo fin. Un sistema puede
alcanzar el mismo estado final partiendo de
condiciones iniciales diferentes y siguiendo
distintos caminos.

March y Simon (1958)

Las organizaciones requieren de mecanismos de control para
comprobar el cumplimiento de las rdenes y la adhesin
efectiva a los reglamentos.
El control puede ser efectuado por la jerarqua de autoridad,
pero cuando esto no es suficiente, tienden a desarrollarse
agencias de control especializadas, con reglas que han de ser
controladas. Un ejemplo de oficina especializada es el
departamento de contralora, que acta como una agencia
atenta a los costos, la eficiencia y el registro financiero.
Hay tambin unidades especializadas que se dedican a
desarrollar actividades especficas, al servicio de las principales
unidades de produccin: departamento de computacin,
asesora legal, imprenta, pool de secretarias, etc.

El problema de los principios de Gulick: fin o

proceso?, se ha cambiado a buscar la forma de
combinar unidades de fin con unidades de proceso,
ya que muchas organizaciones utilizan ambas clases.
Como criterio general, puede decirse que cuanto
menos se utiliza cierta clase de actividad (asesora
legal, por ejemplo) ms economa puede lograrse
concentrando todas las actividades semejantes, en
favor de los diferentes departamentos, en una unidad
de funcin nica, as el personal podr trabajar
tiempo completo, haciendo uso de su experiencia y
hacindose cada vez ms experto.

Se aumenta lo rutinario de la tarea, pero se desperdicia algo

del conocimiento especializado: es posible que los distintos
departamentos requieran diferentes servicios de esta unidad
especializada.
Si en cada uno de ellos hubiera un especialista, se podra
conseguir que aumentara su capacidad de entendimiento con
quienes requieren de su asesora.
March y Simon, indican que no hay una regla nica que pueda
seguirse para decidir respecto a la forma de diseo. Sin
embargo, mientras menos intelectuales son las tareas, menos se
requiere de una concentracin en unidades de funcin nica.
Los costos en trminos de remuneraciones y tiempo ocioso
pueden ser, adems, un valioso indicador por considerar en la
decisin.

March y Simon proponen trazar las lneas organizacionales

de forma que se ponga de relieve el servicio de los fines
sobre el de los medios.
Si se estructura la divisin del trabajo y la jerarqua de
autoridad de acuerdo con esto, los fundadores de una
organizacin pueden aminorar la probabilidad de que la
organizacin llegue a desviarse de sus propsitos
originales.
Puede, por ejemplo, otorgarse mayor poder a quienes estn
al frente de los servicios directos a los fines, que a los que
se ocupan de asuntos ms apartados.

Maturana (1973; 1984)) elabora el concepto de autopoiesis,

para referirse a los sistemas vivientes, que estn constituidos
por una red de produccin de componentes que produce con su
operar los componentes que la componen.
Los sistemas autopoiticos son sistemas cerrados, que
funcionan en clausura operacional. Esto quiere decir, que slo
es parte del sistema lo que es generado por la operacin misma
del sistema.
Los sistemas autopoiticos son sistemas determinados
estructuralmente.
Los sistemas autopoiticos se encuentran en una relacin de
acoplamiento estructural con su entorno.

Para Niklas Luhmann (2000) las organizaciones son sistemas

autopoiticos, cuyos elementos son comunicaciones que
adoptan la forma de decisiones.
Es decir, son sistemas que producen en clausura operacional
las decisiones que los forman.
Este sistema organizacional autopoitico est acoplado
estructuralmente a su entorno, de tal manera que no hay
organizaciones mal adaptadas. Una organizacin mal adaptada
desaparece.
Estas organizaciones, adems, estn determinadas
estructuralmente. Es la misma estructura de la organizacin la
que muestra las posibilidades de desarrollo y destruccin de la
organizacin.

Teora Z (William Ouchi)

Modelo occidental

Modelo japons

Modelo Z
(occidental, con
modificaciones)

Empleo

Corto plazo

De por vida

Largo plazo

Toma de decisiones

Individual

Colectiva

Colectiva

Responsabilidad

Individual

Colectiva

Individual

Evaluacin y
promocin

Rpidas

Lentas

Lentas

Mecanismos de
control

Explcitos

Implcitos

Control informal
implcito, con medidas
explcitas y
formalizadas

Carrera funcionaria

Especializada

No especializada

Moderadamente
especializada

Carrera funcionaria

Segmentado, contractual, impersonal

Global, personalizado

Global, personalizado

Calidad Total
William Deming (1987) propone un sistema
de catorce pasos a seguir por las empresas
interesadas en obtener un mejoramiento
significativo en la calidad y productividad de
sus procesos:

1. Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios.

2. Adopcin de la nueva filosofa. La calidad pasa a ser la
herramienta clave de la gestin y -como filosofa- impregna
todo el quehacer organizacional: el trabajo, las personas, los
servicios y productos, la informacin, la planificacin, etc.
3. Cambio en el control de calidad. No basta con inspeccionar a
posteriori la calidad. Antes que rechazar piezas defectuosas,
se debe prevenir los defectos mediante la incorporacin del
concepto de mejoramiento contnuo en todos los procesos y
en todas las fases de estos.

4. Reduccin del nmero de proveedores. Si se quiere conseguir altos

estndares de calidad, es necesario contar con materias primas de
calidad alta y homognea. Esta condicin es difcil de lograr, si se
cuenta con muchos proveedores. Es por esta razn, que se sugiere
disminuir el nmero de proveedores llegndose -en el caso ideal- a
slo uno.
5. Mejora constante del sistema. Un 85% de las fallas que tienen lugar
en las organizaciones, son debidas a problemas derivados de los
sistemas y procesos de trabajo. Para perfeccionar los sistemas, se hace
necesario recolectar la informacin pertinente, analizarla y detectar -a
partir de ella- errores que puedan ser solucionados. No se trata de
grandes cambios, sino de pequeos avances, en un proceso contnuo
de mejoramiento.

6. Entrenamiento en el trabajo. Todo el personal de la

organizacin debe ser permanentemente entrenado, con el
objeto de que consiga desarrollar todo su potencial. Es
necesario, que todos los niveles jerrquicos de la
organizacin tengan la oportunidad de comprenderla
globalmente, de manera que puedan entender el modo en que
se inserta su aporte al cumplimiento del objetivo general de
la empresa.
7. Generacin de liderazgo. La gerencia debe ocuparse de
capacitar a sus jefaturas, para que puedan asumir la calidad
de lderes en sus diferentes departamentos.

8. Eliminacin del temor. La calidad y la productividad slo

pueden surgir en un ambiente en que no existe el temor. La
eliminacin del temor como estrategia de control, permitir
obtener mejores niveles de compromiso y mayor nmero de
aportes por parte de los trabajadores.
9. Eliminacin de lmites. La diferenciacin de la empresa en
distintas reas de trabajo, con sus correspondientes
departamentos y especializaciones, conduce frecuentemente a
que se generen barreras y antagonismos entre las reas. Es
necesario eliminar estas fuentes de problemas y crear las
condiciones de comunicacin que permitan la cooperacin a lo
largo de toda la organizacin.

10. Eliminacin de slogans. La mayor parte de los errores son debidos a

los sistemas y no a los trabajadores, razn por la cual no tiene sentido
insistir majaderamente en lemas que nada aportan y que pueden
provocar molestia.
11. Eliminacin de metas numricas. La metas numricas favorecen la
cantidad por sobre la calidad. Un liderazgo capaz, puede generar una
atmsfera de trabajo motivadora en la que las metas numricas sean
innecesarias.
12. Eliminacin de condiciones que hacen difcil que los trabajadores
sientan orgullo por su trabajo. Si se hace un esfuerzo destinado a
mejorar estas condiciones, entregando un entorno seguro y digno para
el trabajo, se podr conseguir que los trabajadores desarrollen el
sentimiento de orgullo por un trabajo bien hecho.

13. Elaboracin de un programa de educacin y

perfeccionamiento para todos. No basta con el paso
nmero seis, del entrenamiento en el trabajo. Es necesario
preparar la empresa para el largo plazo. La educacin
debe considerar la entrega de conocimientos estadsticos
para todos los niveles, de los principios de la calidad total
y del mejoramiento contnuo, de conocimientos de cultura
general, etc. Si la organizacin cuenta con un personal
altamente educado, podr ir creciendo y respondiendo a
las nuevas exigencias del mercado.

14. Poner a todos manos a la obra. La transformacin de la

empresa debe ser obra de todos. Para que tenga lugar,
debe comenzar en las ms altas esferas. La Gerencia debe
formar una masa crtica de personas que conozcan y
compartan la filosofa que se desprende de los trece pasos
anteriores. Este grupo ser el encargado de capacitar al
resto de los miembros de la organizacin. Es conveniente,
adems, que se cuente con el concurso de un asesor
externo, experto en el mtodo Deming y en estadstica,
para que acompae y apoye a la masa crtica en el
proceso.

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL

TEORIA ORGANIZACIONAL

DARIO RODRIGUEZ M.
UNIVERSIDAD DIEGO PORTALES