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Approche volutionniste de l'entreprise :

La mthode
"Simple & Optimale"
d'optimisation des processus
Un outil de communication
de la D.G.
aux oprationnels
Lon Lvy
Socit Acctys
leon.levy@acctys.com
Colloque AECI du 2 juin 2004
-1 Lon Lvy 2001-2004

S&O pour quoi faire ?

Quelques rsultats obtenus par nos clients.

-2 Lon Lvy 2001-2004

Pour quoi faire ?

Grand constructeur informatique

Lexistence de processus transverses plusieurs services


rduction des dlais de prise de dcision.

Projet dingnierie spatiale

Des risques ont t dtects qui ne ltaient habituellement


quaprs plusieurs mois dexploitation.
une meilleure rentabilit ds le dmarrage.

D.A.F. d un grand laboratoire pharmaceutique

La lourde laboration annuelle des budgets


tableau de bord permanent tout au long de lanne.
-3 Lon Lvy 2001-2004

Pour quoi faire ?

Socit d assurance

Les performances de lapplication informatique


commercialisation du logiciel auprs dautres
compagnies dassurance.

Laboratoire pharmaceutique : Processus dveloppement industriel

-4 Lon Lvy 2001-2004

Avant
Dcision
R&D

1 seul processus + 7 points de dcision


Dcision

Dcision
Phase 1

Phase 2

Dcision
Phase 3

Dcision
Dcision
Optimisationenregistrement

Fin
projet

Fabrication, optimisation

PROCEDE ANALYTIQUE

Mise au point

Prvalidation

Spcification
Formule fige

PROCEDE RADIOGRAPHIQUE

Mthodes valides
Etude opportunit

Mthodes prliminaires

Contrle qualit

Etude efficacit
FORMULATION

Mise au point

Prvalidation

Spcif RA/RTFormule dfinitive Dveloppement industriel

Etude de stabilit
Etude efficacit

AQQ

EXPLOITATION
Etude opportunit

Contrle qualit

PROCEDE INDUSTRIEL
Formule dfinitive

Formule fige
-5-

Formule valide

PROCEDE CHIMIQUE
Lon Lvy 2001-2004

Avant

1 seul processus =>

4 ans de dlai de mise sur le march.

Problmes rcurrents dallocation de ressources.

-6 Lon Lvy 2001-2004

Aprs :

P2

Parades aux
risques humains

P1

2 processus
10 risques
4 taient
manquants !

Constitution de
lOutil de Production d1
quipement
Usine

-7 Lon Lvy 2001-2004

1re consquence

Les 2 processus sont parallles =>


Un gain de 6 mois sur le dlai de mise sur le march
=> forte avance sur concurrence !

-8 Lon Lvy 2001-2004

2me consquence
Le fait quil y ait 2 processus =>
existait auparavant un risque majeur, avec possibilit de
mort dhomme !

-9 Lon Lvy 2001-2004

Sommaire

Lobjectif :
Vritable
introductio

LES BASES DU RAISONNEMENT :


A) Les 3 niveaux de reprsentation

n
Au
raisonnem
ent S&O.

B) Logique didentification des processus (1er exemple)


C) Logique doptimisation des processus (2me exemple)
D) Logique dinstrumentation des processus

- 10 Lon Lvy 2001-2004

LES BASES DU RAISONNEMENT


A) Les 3 niveaux de reprsentation des processus

- 11 Lon Lvy 2001-2004

Les 3 niveaux de reprsentation en S&O

Niveau 1 : Lignes de forces


outil de communication

Niveau 2 : Flux conomiques


outil de conception

Niveau 3 : Procdures,
outil dimplmentation

Originaire
du besoin

Achats

A1 - Des informations
risque fournisseur sont-elles
disponibles ?

NON

OUI
Commandes de
produits & services

Commandes de
P&S vers filtre
suivant

Commandes
avec risque fournisseur

A4 Priodiquement,
rechercher des
garanties
complmentaires

OPriodiquement,
classer les
dossiers
obsoltes

Information sur
l tat de la commande

Dossiers obsoltes classs

- 12 Lon Lvy 2001-2004

LES BASES DU RAISONNEMENT


B) Logique didentification des processus

- 13 Lon Lvy 2001-2004

Comment identifier un processus ?


La Force

B
Le Processus de satisfaction du besoin

Le Besoin

Le Risque = La
Cible

- 14 Lon Lvy 2001-2004

1 Ligne de Force = 1 Opportunit

Opportunit
!

- 15 Lon Lvy 2001-2004

Cas du contrle budgtaire dune


entreprise de vente de mdicaments

- 16 Lon Lvy 2001-2004

Cas du contrle budgtaire

Entreprise :
Production de mdicaments

Mission :
La D.A.F.de lusine -> optimiser son processus de contrle
des investissements

- 17 Lon Lvy 2001-2004

Cas du processus dinvestissement

Le processus

-> lourd

-> nombreux aller-retours


Usine<->DG France<->DG Europe<->DG Monde

Fort consommateur de temps : 3 mois

- 18 Lon Lvy 2001-2004

Raisonnement Ligne de Force :


Comment :

Question poser :

1 Trouver la fonction du
processus d investissement

Quelle est la cible ?

A quoi sert le processus


dinvestissement ?

A investir dans lusine de production de


mdicaments.

- 19 Lon Lvy 2001-2004

1 Processus dinvestissement :

Ligne de force qui reprsente le processus dinvestissement :

Quell
e est
la
cible
?

Inv
res estiss
sou em
rce ent
sd se
ep n
rod
uct
ion

(quipements, comptences )
Usine

- 20 Lon Lvy 2001-2004

1 Processus dinvestissement :
Comment :

Valider le besoin ?

Question poser :

Quel est le risque..

Inv
res estiss
sou em
rce ent
sd se
ep n
rod
uct
ion

si lentreprise ninvestit pas ?

Quelle
est la
cible ?
Performances

(quipements, comptences )
Usine

Usine

- 21 Lon Lvy 2001-2004

1 Processus dinvestissement :
Fonction du processus :

Le processus dinvestissement est une solution


au risque de perte de performances de loutil de
production usine.

- 22 Lon Lvy 2001-2004

1 Processus dinvestissement :
2me niveau de description du processus :

Les flux conomiques dune


ligne de force :

1) Expression du besoin

2) Satisfaction du besoin

- 23 Lon Lvy 2001-2004

Flux du processus dinvestissement :


1) Expression du besoin
Com
man
des
d

Fournisseurs

Res
s
de p ource
s
rod
uct
i on

inve
stis
sem
ent

Usine

Client

2) Satisfaction du besoin
- 24 Lon Lvy 2001-2004

2 Processus de contrle du budget


dinvestissement :
Comment :

Trouver la fonction du
processus?

Question poser :

Quelle est la cible (le risque) ?

Que se passe-t-il sans contrle


budgtaire ?

Usine investit de manire non coordonne


sans respecter la stratgie du groupe.

- 25 Lon Lvy 2001-2004

2 Processus de contrle budgtaire :


Fonction du processus :

Le processus de contrle budgtaire est une solution


au risque dinvestissements hors stratgie du groupe .

- 26 Lon Lvy 2001-2004

La cible est donc sur le processus


dinvestissement :

Le contrle budgtaire est une solution aux investissements


non conformes.
Investissement
s
hors stratgie
groupe

Inv
res estiss
sou em
rce ent
sd se
ep n
rod
uct
ion
- 27 -

Usine
Lon Lvy 2001-2004

La cible est donc sur le processus


dinvestissement :

Le contrle budgtaire est une solution aux investissements


non conformes.
2 Contrle budgtaire

Arrter les
investissements
non conformes

Inv
res estiss
sou em
rce ent
sd se
ep n
rod
uct
ion
- 28 -

Usine
Lon Lvy 2001-2004

Rappel : Le processus dinvestissement :

Sur quel flux rside le risque dinvestissement hors stratgie ?

Com
man
des
d

Fournisseurs

inve
stis
sem
ent

Res
s
de p ource
s
rod
uct
i on

Usine

- 29 Lon Lvy 2001-2004

Rappel : Le processus dinvestissement :

Le flux risques

Commandes dinvestissement

Commandes hors budget

- 30 Lon Lvy 2001-2004

Les solutions au risque dinvestissement


hors stratgie :

Groupe international

Commandes dinvestissement

Pays

Etablissement

F
F
F

Usine

Filtre de contrle
- 31 Lon Lvy 2001-2004

Premier exemple tir dun cas rel

- 32 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus


Socit PMI de fabrication
de boites carton demballage

- 33 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus


R1
Validation des besoins
Risque PMI :
Inadquation entre
- le besoin exprim,
- la demande,
- et la ralisation

PMI

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

R2
Achats
Risque PMI :
Manque de Matire
premire

CLIENT

Risque du client :
Impossibilit de
distribuer ses produits
- 34 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus

R8CR
Contrle rception

R8CF
Contrle final

PMI

R2
Achats

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

CLIENT

Produits non
conformes
Matire non
conformes

- 35 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus


Pas de recouvrement
client, rglement
fournisseur, risque
social.

S2
Comptabilit

S2
Comptabilit

PMI

R2
Achats

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

CLIENT

- 36 Lon Lvy 2001-2004

Mise en place dun outil de production


R6
Travaux neufs et
maintenance

Quel est le
risque ?

PMI

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

CLIENT

Produits trop
chers et qualit
instable
- 37 Lon Lvy 2001-2004

Optimisation de loutil de production


R6
Travaux neufs et
maintenance

R3
R&D Conception
outil-produit

Couple produit procd


de fabrication
non optimis

Quel est le
risque ?

PMI

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

CLIENT

Produits trop
chers et qualit
instable
- 38 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus


Introduction de clients multiples

PMI
Ligne fab.
1 boite carton

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

CLIENT

- 39 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus


Ressources humaines
S1
Ressources
humaines

PQ16
Formation
Absence de
certaines
comptences

PMI
Ligne fab.
1 boite carton

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

Pas dinnovation
ni surveillance
des alas ni
manutention

CLIENT

- 40 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus


Ressources humaines
S1
R7
M3
Ressources Contrle moyens Management
humaines
de mesure et
qualit
dessais
Contrle de la
Absence de
visibilit de la
non-qualit et de
coaching pour
amliorations

qualit dfaillant

PMI
Ligne fab.
1 boite carton

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

Pas dinnovation
ni surveillance
des alas ni
manutention

CLIENT

- 41 Lon Lvy 2001-2004

Cartographie des processus


Management et prospection

Absence de
formalisation et
damlioration
des processus

M1
Planification et mise
en uvre des
volutions de loffre et
de PMI

M2
Amlioration
des processus
R9
Prospection et
entretien clientle

PMI
Ligne fab.
1 boite carton

R5 Ligne de fabrication 1 boite carton

Sortir de loffre compatible


avec les capacits mtier et
dendettement de PMI.

CLIENT

CA & offre
insuffisants
atteindre le seuil de
rentabilit
- 42 Lon Lvy 2001-2004

Lignes de forces dune PMI


fabriquant des demballages
S1
Ressources
humaines

R6
Travaux neufs
et maintenance

R1
Validation
besoins

M3
Management
qualit
R7

R3

PQ16
R4
affectation

R2
Achats

R8 CR
Contrle
rception

M1
Planification et mise en
uvre des volutions de
loffre et de 20B
R9
Prospection et
M2
entretien
clientle

20B
Ligne fab .
1 emballage

R5 Ligne de fabrication 1 emballage

S2
Comptabilit

S2
Comptabilit

CLIENT

R8 CF
Contrle final

- 43 Lon Lvy 2001-2004

LES BASES DU RAISONNEMENT


C) Logique doptimisation des processus

- 44 Lon Lvy 2001-2004

La technique doptimisation classique

Cycle de Deming : PDCA

Plan

Act

Check

Do
- 45 Lon Lvy 2001-2004

Convergence vers loptimal ?

Construction par optimisation :

Lexistant
Optimisation
Optimisation

Optimal ?

Optimisation

- 46 -

Optima
l
Lon Lvy 2001-2004

La pquerette optimale

Dfinir le processus optimal


1er risque

Solution / parade

2me risque
risqu

Processus optimal
3me risque

- 47 Lon Lvy 2001-2004

Question cl : Comment dterminer


le processus optimal ?

Il est :

le plus rapide ;

le plus fluide ;

utilise des produits parfaits ;

fonctionne sans erreur ni panne ;

gnre des produits ou services parfaits ;

pour un client parfait ;

...

- 48 Lon Lvy 2001-2004

Solution :

Supprimer les freins

Supprimer les contraintes

Supprimer les erreurs humaines

Supprimer les pannes

Supprimer les risques

...

- 49 Lon Lvy 2001-2004

Le processus Simple et Optimal ?

Le processus sans aucune contrainte est le plus optimal que


lon puisse imaginer.

Il est au minimum de sa complexit.

Il nexiste que pour servir dobjectif permanent de simplicit.

- 50 Lon Lvy 2001-2004

Quest-ce quun risque et une parade ?

Risque ou problme :

obstacle la satisfaction du besoin client

besoin qui s oppose au bon fonctionnement du processus

contrainte qui dgrade les performances du processus

danger pour le processus

Parade ou solution :

dispositif rduisant un risque

moyen doptimiser le processus face une contrainte


- 51 Lon Lvy 2001-2004

Exemple de conception Simple et


Optimale :
Cas des achats chez un quipementier automobile.
(exercice)

- 52 Lon Lvy 2001-2004

Les processus optimiser :


4 processus dachats

dinvestissement,

de sous-traitance informatique,

de logiciels,

de consommables.

- 53 Lon Lvy 2001-2004

Les dfauts constats noncs par le


client :

Investissements hors budget.

Matriel incompatible.

Lenteur des commandes.

Contrle des factures.

Retards de paiement.

- 54 Lon Lvy 2001-2004

Dans un environnement simple

Combien de processus dachats ?

- 55 Lon Lvy 2001-2004

Flux de lenvironnement
Simple et Optimal
Entreprise

Commande
FOURNISSEUR

Livraison

SERVICE

Facture
Paiement

COMPTA

- 56 Lon Lvy 2001-2004

Droulement du processus
Simple et Optimal
Entreprise
Instantane et correcte

Commande
FOURNISSEUR

SERVICE

Livraison

Facture
Instantane et correcte

Paiement

Instantan et correct

Instantane et correcte

COMPTA

- 57 Lon Lvy 2001-2004

Risque 1 : Investissements hors budget ?


Entreprise
Commande hors budget
Commande
FOURNISSEUR

SERVICE

Livraison

Facture
Paiement

Solution

Contrle budgtaire
(si investissement)

CONTROLE
de
GESTION

COMPTA

- 58 Lon Lvy 2001-2004

Risque 2 : Matriel incompatible ?


Matriel incompatible

Entreprise

Commande
FOURNISSEUR

Livraison

SERVICE

Validation technique

Facture

Informatique
technique

Paiement

COMPTA

- 59 Lon Lvy 2001-2004

Risque 3 : Contrle des factures ?


Entreprise

Commande
FOURNISSEUR

Livraison

SERVICE

Facture
Paiement

Factures sur commandes non livres

Contrle factures
COMPTA

- 60 Lon Lvy 2001-2004

Lignes de forces :
Contrle de
compatibilit
informatique

Contrle de
factures
non livres

F5

Le processus

Enregistrement
rception

F4

Panel fournisseurs

F3

Le pourquoi ?

F2

F1

Lenteur de validation
Factures non livres
des commandes
Matriel incompatible
Retards de paiement
- 62 Lon Lvy 2001-2004

En quoi est-ce une vision volutionniste


de l'entreprise ?

- 63 Lon Lvy 2001-2004

Le cycle des volutions de l'embryon de


l'homme

EMBRYON

CELLULE

POISSON

MAMMIFERE

INVERTEBRE

REPTILE

HUMAIN

- 64 Lon Lvy 2001-2004

Le cycle des volutions de lorganisation


de lentreprise

ORGANISATION INITIALE
SIMPLE

Opportunit
Opportunit

Opportunit

EVOLUTION

EVOLUTION
EVOLUTION

EVOLUTION

STADE ACTUEL
DE LENTREPRISE

- 65 Lon Lvy 2001-2004

Lacceptabilit par toute lentreprise

Analyse de faits (risques) et non de concepts (activits)


Exige un raisonnement de terrain

Reprsentation pas seulement descriptive mais aussi explicative


Donne la rponse au pourquoi

Outil daide au changement


Donne chacun les moyens de convaincre les autres.

- 66 Lon Lvy 2001-2004

Le C.P.D.C.A.

1 Centrer sur le simple et optimal


2 Cycles PDCA

Centrer
Plan

Act

Check

Do
- 67 Lon Lvy 2001-2004

LES BASES DU RAISONNEMENT


D) Logique dinstrumentation des processus

- 68 Lon Lvy 2001-2004

D) Logique dinstrumentation des


processus

Comment dfinir ?

les responsabilits

les indicateurs

les procdures

- 69 Lon Lvy 2001-2004

La responsabilit dexcution
Entreprise
Commande hors budget
Commande
FOURNISSEUR

Livraison

SERVICE

Facture

Contrle budgtaire
(si investissement)

Paiement

CONTROLE
de
GESTION

COMPTA

- 70 Lon Lvy 2001-2004

La responsabilit de gestion ?
Entreprise
Commande hors budget
Commande
FOURNISSEUR

Livraison

SERVICE

Facture
Paiement

Qui est pnalis par le risque ?

Contrle budgtaire
(si investissement)

CONTROLE
de
GESTION

COMPTA

- 71 Lon Lvy 2001-2004

Les indicateurs de performance :


Cot du
risque /
problme
Cot du processus
/ solution

F5

F3

F3

F2

F1

- 72 Lon Lvy 2001-2004

Processus majeurs de la PMI


S1
Ressources
humaines

R2
Achats

R6
Travaux neufs
et maintenance

M1
Investissements, planification et
mise en uvre des volutions
de loffre

R1
Validation
des besoins

PMI
R5 Ligne de fabrication 1 emballage

R8CR
Contrle rception

R9
Prospection et
entretien
clientle

CLIENT

R8CF
Contrle final
- 73 Lon Lvy 2001-2004

Tableau de bord
Cot du processus
S1
Ressources
humaines

R2
Achats

R6
Travaux neufs
et maintenance

M1
Investissements, planification et
mise en uvre des volutions
de loffre

R1
Validation
des besoins

PMI
R5 Ligne de fabrication 1 emballage

R8CR
Contrle rception

R9
Prospection et
entretien
clientle

CLIENT

R8CF
Contrle final

Cot du risque
- 74 Lon Lvy 2001-2004

Tableau de bord
S1
Ressources
humaines

R2
Achats

R6
Travaux neufs
et maintenance

M1
Investissements, planification et
mise en uvre des volutions
de loffre

R1
Validation
des besoins

PMI

CLIENT

R5 Ligne de fabrication 1 emballage


R8CR
Contrle rception

R9
Prospection et
entretien
clientle

Insuffisance C.A. /objectif sur 12 mois CAR8CF


objectif sur 12 mois

90

Contrle final

300

- 75 Lon Lvy 2001-2004

Aide au manager

Garantit une affectation objective des rles et responsabilits.


Rduit les conflits de pouvoir

Aide choisir les indicateurs du tableau de bord.

Induit la recherche systmatique du Simple et Optimal

- 76 Lon Lvy 2001-2004

C) Logique dinstrumentation des


processus

Comment dfinir ?

les responsabilits

les indicateurs

les procdures

- 77 Lon Lvy 2001-2004

Processus
mtiers
Commande
FOURNISSEUR

SERVICE

Livraison

Facture
Paiement

COMPTA

Procdures

Livraison
Service
Crer commandes de
Produits et Services
(P&S)

Commandes de
produits & services
(D.A.)

Units
dexpertise

Personne
habilites

Contrle
de gestion

Fournisseurs

Filtre de
clarification
du besoin
Saisie informatique
des commandes
Commandes
valides

Filtre budgtaire
Circuit d
approbation des
commandes

Commandes
valides

Niveau 3

Hirarchie

Commandes
valides

Commandes
valides

Conformit
rfrence
commande

Livraisons de
produits & services

- 78 Lon Lvy 2001-2004

Processus comme enchanement dactivits


COMMANDES

metteur
du besoin

Units
comptence
exclusive

Personne
habilites

Contrle
de gestion

Hirarchie
de dcision

Fournisseurs

Crer commandes
de Produits et
Services (P&S)

Filtre de
clarification
du besoin

Commandes

Commandes
valides

Saisie
informatique
des commandes

Filtre
budgtaire

Commandes
valides
Circuit d
approbation des
commandes

Commandes
valides

Commandes
Valides

- 79 Lon Lvy 2001-2004

Le niveau 3

Modle de filtre
Filtre

Flux correct

Boucle de correction ou
enrichissement

RECUPERATEUR
DES RISQUES

limination

Le niveau 3

Modle de filtre de contrle budgtaire

Commandes de P&S

Commandes acceptes

Commandes hors budget

Commandes bloques

Boucle de correction
ou enrichissement par :
lmetteur du flux
lacteur du filtre

Commandes classes

Flux simple et optimal

Commandes

Achats

A1 - Des informations
risque fournisseur sont-elles
disponibles ?

OUI

Procdure type

NON

A2 - Rechercher
les informations
sur le risque
fournisseur

NON
A3 - Estimation du risque

OUI

Commandes
avec risque fournisseur

Information sur
l tat de la commande

A4 Priodiquement,
rechercher des
garanties
complmentaires

OPriodiquement,
classer les
dossiers
obsoltes

Dossiers obsoltes classs

Commandes
vers filtre
suivant

Deuxime exemple tir dun cas rel

- 83 Lon Lvy 2001-2004

Processus Achats dtaill


Partie flux des commandes

- 84 Lon Lvy 2001-2004

Service
metteur
Crer commandes
de Produits et
Services (P&S)

Informatique

Personne
habilites

Contrle
de gestion

PARADE :
Filtre budgtaire

Experts
techniques

Direction
juridique

Achats

La

Hirarchie

PARADE :
Filtre fournisseurs agrs

Filtre de
clarification
du besoin

Commandes de
produits & services
(D.A.)

Saisie
informatique
des commandes

Commandes

Commandes
valides
Filtre budgtaire

Commandes
valides

Filtre darticles
qualifis

Commandes
valides

RISQUE :
Non respect de la stratgie
et du plan oprationnel
en cours.

Filtre
fournisseurs
agrs

Commandes
valides
Commandes
valides

RISQUE :
Financier et dimpact sur
La stratgie de lentreprise

Filtre meilleur
prix

Filtre de
conformit lgale

Commandes
valides

RISQUE :
RISQUE :
Absence d'optimisation Non optimisation du
globale d'architecture, processus.
de projet, d'ingnierie.

RISQUE :
Non respect de la
stratgie et du plan
oprationnel en
cours.

RISQUE :
Risques de non
qualit,
denvironnement,
d image du-groupe
85 St X

RISQUES :
1) Risque financier
et dimpact sur la
stratgie de
lentreprise.
2) Dpense excessive
par sur-qualification
du besoin ou risque
de non satisfaction
du besoin.

Circuit
d approbation
des commandes

Commandes
valides
RISQUE :
Accidents ou
pnalits, risques
d'image, d'intgrit
et de survie.

RISQUE :
Sur le pouvoir
dengagement ou
niveau de
responsabilit.
Lon Lvy 2001-2004

Commandes
valides

Fournisseurs

Rceptionniste

Filtre dexistence
de n de
commande

Livraisons de
produits & services

Livraisons de
produits & services

Filtre de
conformit au BL

Personnes
habilites

Service
demandeur

Experts
techniques

Achats

Ralis par le
rceptionniste Ralis par les
experts techniques
PARADE :
Filtre conformit du
Bon de Livraison

Livraisons

PARADE :
Conformit finale de qualit

Saisie
informatique des
livraisons

Livraisons de
produits & services
Conformit
rfrence
commande

Livraisons de
produits & services
Conformit
lordonnancement des
livraisons

Livraisons de
produits & services
Conformit finale
de qualit

Livraisons de
produits & services

Livraisons de
produits & services

- 86 Lon Lvy 2001-2004

Fournisseurs

Comptabilit

Service
metteur

Achats

Hirarchie
de dcision

Filtre denregistrement
factures en comptabilit

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Factures de
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- 87 Lon Lvy 2001-2004

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Rglements de
produits & services

- 88 Lon Lvy 2001-2004

Tmoignage dun dirigeant de P.M.I.


M. Franois Wimbe
Prsident du Directoire
Socit WIMBEE S.A.

Sige social : B.P. 5 - 77261 LA FERTE SOUS JOUARRE Cedex


Usine et bureaux : Z.I. rue Croix Saint Roch 77640 Jouarre
Tlphone : 01 60 22 02 93
Tlcopie : 01 60 22 08 25
E-mail : wimbee@wanadoo.fr
- 89 Lon Lvy 2001-2004

Produits Wimbe
Tubes carton

Boites cylindriques

- 90 Lon Lvy 2001-2004

Produits Wimbe
Plastiques

Couvercles carton

- 91 Lon Lvy 2001-2004

g
r

c
e

d
e
s

Outils de production

o
u
t
i
l
s

Le cartonnage :
fabricant de tubes spirales
depuis 1957
une des premires
entreprises avoir
dvelopp cette technique
pour l'industrie papetire.

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Permettent de raliser :
des mandrins, des tubes
d'expdition, des mts
pour la PLV,
des botes cylindriques et
des botes de forme

p
a
r
n
o
s

- 92 Lon Lvy 2001-2004

Outils de production
Le flaconnage personnalis et
standard :
Spcialiste du Flaconnage
Plastique depuis 1965
Outils de production sans
cesse adapts
Le thermoformage :
une gamme de produits
associant :
dformation du plastique
qualit d'impression du carton

- 93 Lon Lvy 2001-2004

Le tmoignage
Entretien du 19 mars 2004.

Nous avons class les remarques


suivant quelles avaient eu
1)

Impact sur les hommes

2)

Impact sur lorganisation

- 94 Lon Lvy 2001-2004

Impact sur les Hommes (1)

Bonne pdagogie

Aide faire comprendre les indicateurs

Rvle que le plus important est de limiter les risques

A russi impliquer le personnel

Donne une vision extrieure de lentreprise

Vue densemble plus large

Donne du recul

- 95 Lon Lvy 2001-2004

Impact sur les Hommes (2)

La vision par les risques

Plus importante pour la comprhension

Plus stratgique

Il faut quantifier le risque, en faire un bilan

Quel est le bilan du risque pris ?

Quel en a t le cot ?

Quel aurait pu tre un meilleur gain ?

Certains termes sont complexes

Parade
- 96 Lon Lvy 2001-2004

Impact sur les Hommes (3)

Fluidifie laffectation des hommes

Amne les gens voir une ligne sur laquelle ils sont
embarqus

Montre quils doivent converger

Les prpare changer de poste sur les processus

a change limaginaire

- 97 Lon Lvy 2001-2004

Impact sur lorganisation (1)

A aid vrifier la pertinence des processus

Par le risque vis

Par les indicateurs de suivi des risques

Par des indicateurs qui sont significatifs pour la


Direction Gnrale

A cr une dynamique

Rduire lcart entre offre et demande :


Si lcart devient nul => Processus stabilis

Crer de la Valeur Ajoute cest prendre des risques


- 98 Lon Lvy 2001-2004

Impact sur lorganisation (2)

Il faudrait axer les processus sur le produit

Cest le cycle de vie du produit qui est moteur de


laction :

Incident / occurrence dun risque


-> Action Corrective / Prventive
-> Dcision de crer un nouveau produit

- 99 Lon Lvy 2001-2004

Prochaine tape ?

Axer les processus sur les produits


Etablir une cartographie par ligne de produit :
Processus Tubes spirals
Processus Boites
Processus Thermoformage
Processus Plastique
Refaire un audit des risques
Risques de fonctionnement
Risques daccidents
Focaliser sur les couples Risque-Indicateur
Afficher les indicateurs sur chaque processus par ligne de
produit
- 100 Lon Lvy 2001-2004

En rsum

- 101 Lon Lvy 2001-2004

Les 3 niveaux de reprsentation en S&O

Niveau 1 : Lignes de forces


outil de communication

Niveau 2 : Flux conomiques


outil de conception

Niveau 3 : Procdures,
outil dimplmentation

Originaire
du besoin

Achats

A1 - Des informations
risque fournisseur sont-elles
disponibles ?

NON

OUI
Commandes de
produits & services

Commandes de
P&S vers filtre
suivant

Commandes
avec risque fournisseur

A4 Priodiquement,
rechercher des
garanties
complmentaires

OPriodiquement,
classer les
dossiers
obsoltes

Information sur
l tat de la commande

Dossiers obsoltes classs

- 102 Lon Lvy 2001-2004

Valeur ajoute de la logique


Simple & Optimale

Valeur ajoute de la dmarche ?

Valeur ajoute des solutions obtenues ?

- 103 Lon Lvy 2001-2004

Valeur ajoute de la dmarche S&O ?

Simplicit

Modles concrets (faits conomiques, flux, structures de


lentreprise)

Reprsentation synthtique (lignes de forces)

Reprsentation explicative des processus

Optimisation

Facilite la communication dans toute lentreprise

Accrot lefficacit du P.D.C.A. (C.P.D.C.A.)

Analyse simultane processus et risques


- 104 Lon Lvy 2001-2004

Valeur ajoute des solutions S&O ?

Simplicit

Centres sur loptimal (C.P.D.C.A)

Processus simples mettre en place et entretenir.

Procdures simples mettre en place et entretenir.

Optimisation

Par alignement de tous les processus sur le client

Par la cohrence (hommes, responsabilits, indicateurs,


processus, stratgie)
- 105 Lon Lvy 2001-2004

Lintrt pour le consultant

Favoriser la relation avec le manager

Offrir une vision accepte et valide par tous, depuis la D.G.


jusquaux oprationnels

Dlivrer un service qui va au-del de la mission

- 106 Lon Lvy 2001-2004

Pourquoi S&O a un impact au-del de la


mission dorganisation

La vision par les risques imprgne toute lentreprise.

Lapparition future de nouveaux risques devrait inciter changer les


processus.

Gnralise une manire de voir et dapprhender les problmes


qui soit simple et optimale.

- 107 Lon Lvy 2001-2004

S&O
une description explicative des
processus
Changez la vision des Hommes...

ils se chargeront de changer


lorganisation.
- 108 Lon Lvy 2001-2004