Liderazgo

Puede una persona ser la

diferencia en la productividad de
una empresa?

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Qu es liderazgo?
La habilidad de influir en un grupo
hacia la consecucin de metas.

Administracin: trata con la complejidad:

Pacificacin, Organizacin, Control.

Liderazgo: Trata con el cambio.

Establecimiento de una visin.

Alinear a las personas con esta visin y
animarlos a superar los obstculos.

Administrador <> Lder

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Como va el trabajo?

Mal, no es la direccin correcta (lder)

Bien hacemos 50 metros por hora

(Administrador)
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Bases del liderazgo

La gente hace lo que se le pide que haga,
de modo que el poder es bsico en el
liderazgo.
El liderazgo
Pertenece al lder (algo propio de el)
Pertenece a los liderados (se lo dan al lder)

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Poder
Capacidad de influir.
Fuentes de poder
Posicin

Legitimo
Recompensa
Coercitivo

Individual

Experto
Referente

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Poder de la fuerza legitima.

Es consecuencia de tres motivos:
Los valores compartidos,
La aceptacin de la estructura social, o
La autorizacin de un agente legitimado

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Poder de recompensa
Se basa en la percepcin de la persona sobre
las capacidades de otro para recompensarle.
Aumenta directamente proporcional a la
cantidad de recompensas visibles que
controla la persona que ejerce el poder.
Pueden ser desde aumentos de dinero hasta
simplemente los saludos de un superior.

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Poder de coaccin.
Se basa en la percepcin de la
persona sobre la capacidad de otro
para castigarlo.
El poder coaccin es proporcional no
a la capacidad de castigo, sino a la
percepcin que se tiene de esta.
A veces al no percibiese esta
capacidad se crean conflictos hasta
que se materializa.
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Poder de la fuerza del

experto,
Se basa en la percepcin
que tenemos de los
conocimientos, expertez
y capacidad de obtener
resultados, que otros
nos pueden ofrecer para
alcanzar unos
resultados que serian
imposibles de otra
forma.
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Poder de la fuerza de la
identificacin,
Se basa en la percepcin de la similitud de
una persona respecto a otra, o su deseo de
ser como la otra.
A mucha gente le gusta ser influido por
personas que ellos contemplan como amigos,
y son crebles a nivel personal.

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11

Teoras del liderazgo

Teoras de los rasgos.
Teoras conductales.
Teoras de las
contingencias.
Teora de los rasgos.

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Teoras de los rasgos.

Conjunto de rasgos que diferencia
a los lideres eficaces e ineficaces.
personalidad, social, fsicos i
intelectuales
Rasgos ms influyentes:

Empuje y ambicin, deseo de dirigir e

influir en los otros, honestidad e
integridad, confianza personal,
inteligencia, conocimiento profundo de
su rea.

Los podremos seleccionar.

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 Pero los rasgos no explican factores

situacionales:
No tiene en cuenta las necesidades de los
seguidores.
Importancia relativa de cada rasgo.
No muestra causas y efecto.
Ignora factores situacionales.

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Teoras del comportamiento.

Proponen que los comportamientos especficos diferencian a los lideres de los que no lo son.
Podremos entrenar a la gente para que sean lideres.
Teoras:
Estudios de Ohio.
Estudios de Michigan.
Rejilla gerencial.

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Ohio state university

De unas 100 dimensiones pasaron a dos
categoras:
Estructura inicial
Grado en que el lder se inclina a definir y estructurar su
funcin y las de sus subordinados en el empeo por
conseguir las metas.

Consideracin
Grado en que el lder se inclina a tener relaciones en el
trabajo caracterizadas por la confianza mutua, el respeto
a la ideas de los subordinados y respeto por sus
sentimientos.

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University of Michigan Studies

Localizar caractersticas de lo lideres que se
asocian a la eficacia.
Orientados al empleado

relaciones personales, necesidades y diferencias.

Orientado a la Produccin.

Aspectos tcnicos, cumplir los objetivos.

A los orientados al empleado se los asoci

con productividad y satisfaccin en el
trabajo.

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La rejilla de la direccin
Desarrollada por Blake y Mouton.
Propone a matriz de 9x9 resultando en
81 tipos de lideres.
Inters por la gente
Buen clima de trabajo, comunicacin,
preocupacin por las personas.

Inters por la produccin.

El trabajo tiene que hacerse bien y a tiempo.

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La rejilla gerencial
9

Inters
por la
gente

1,9

9,9

8
7
6
5

5,5

4
3
2
1

1,1
1

9,1
2

Inters por la produccin

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La rejilla de la direccin.
Ejemplos extremos:

(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las

personas.
(1,9) Preocupacin mxima por las personas, y mnima
por las tareas.
(9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las
personas.
(9,9) Preocupacin mxima por los resultados y por
las personas
(5,5) Preocupacin moderada por ambos aspectos.

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Estudios escandinavos
Aaden otra dimensin:
Orientacin al desarrollo
Se valora la experimentacin, bsqueda de
nuevas ideas y genera y pone en prctica el
cambio.

Los subordinados se muestran satisfechos

con los lideres que puntan en esta
dimensin

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Teoras de la Contingencia
En cualquier situacin
es apropiado el mismo
tipo de liderazgo?
Ejercito, Equipo de
artistas grficos,
programadores,...
Situacin a -> tipo w
Situacin b -> tipo T

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Modelo de FIEDLER
Supuestos

La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situacin)

Los estilos de liderazgo son difciles de cambiar.

Procedimiento:

1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC)

Lder orientado a los relaciones
Lder orientado a la tarea.

2) Analizar el grado de control de las situaciones.

Contingencias

Relacin lder colaboradores

Tarea estructurada o no
Poder de posicin del lder sobre el puesto

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Modelo de FIEDLER...
3) Correspondencia
Grado de control de la situacin
SITUACIN

Relacin
Lder Miembros
Estructuracin
tarea

Poder Posicin

II III IV

VI VII VIII

Orientacin Orientacin a Orientacin

tarea
tarea
las relaciones
(bajo LPC)
(bajo LPC)
(alto LPC)
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Modelo de Hersey y Blanchard

Liderazgo situacional.
Se centra en:
Los seguidores
Aceptan o rechazan al lder

La disponibilidad
Capacidad y voluntad de los seguidores a realizar
la tarea

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25

Modelo de Hersey y Blanchard

Conducta de apoyo

Alta T;R
Conducta directiva
T;R
(Orientado a tareas T)
Orientar, definir y
Participar
Vender
organizar el trabajo
Dar instrucciones, vigilar
cumplimiento
T;R
T;
Conducta de apoyo
R
(Orientado a relaciones R)
Apreciar el trabajo,
autoestima trabajadores.
Comunicar
Tratarlos como iguales,
Delegar
que se sientan cmodos,
Baja
Conducta Directiva
Alta
estar accesible,..
Alta
M4

Maduro
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Baja

M3

M2

Moderado

M1

Inmaduro
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Teora de la ruta a la meta

Los lideres eficaces despejan los
peligros y la ruta hacia las metas a los
subordinados.
Comportamiento del lder:
Aceptable: fuente de satisfaccin
Motivador:

Satisfaccin depende del desempeo

Ofrece entrenamiento, conduccin, respaldo,
recompensas.
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 Tipos de lideres:

Directivo (a la tarea)
Que respalda (a las personas)
Participativo. consulta ante decisiones
Orientado a los logros. Impone metas

Variables situacionales

Ambiente: fuera control lder

Subordinado

El lder ineficaz si su conducta es redundante

con el ambiente o el subordinado.
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Teora del camino a la meta

Factores de contingencia ambiental:

Estructura de la tarea
Sistema formal de autoridad
Trabajo de grupo

Comportamiento del lder

Resultados:

Directivo,

Desempeo

Orientado al logro

participativo, De apoyo,
Satisfaccin
Factores de contingencia del subordinado:
Locus de control
Experiencia
Capacidad percibida
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 Directivo + tareas ambiguas -> satisfaccin

Respaldo + t. Estructuradas -> productividad y
satisfaccin
Directivo + emp. Expertos -> Redundante
Relaciones claras y burocrticas -> respaldo
Directivo + conflictos grupo -> satisfaccin
Empleado con Locus interno -> participativo
Empleados locus externo -> directivo
Logros + tareas ambiguas -> aumenta expectativa
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30

Modelo de la participacin del

lder
Las tareas imponen condiciones al
liderazgo:
Actividades rutinarias
Actividades no rutinarias

Modelaron un rbol de decisin y

mostraron 5 estilos de direccin

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31

Toma de decisiones centrada en el:

Jefe

Subordinado

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contingencias

Importancia de la decisin
Compromiso subordinados con decisin
El lder tiene suficiente informacin
Problema estructurado
Si Autocrtica, compromiso subordinado
Subordinados tienen metas organizacin
Conflictos entre subgrupos por la
decisin
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 Subordinados tienen informacin para

decisin
Hay tiempo para la participacin
Se justifica los costes de la reunin
Importancia de tomar la decisin
rpidamente
Importancia de utilizar la decisin como
un proceso de formacin
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El lder carismtico
Por qu la gente trabaja mucho con
unos lideres y poco con otros?

Confianza personal
Visin
Fuerte convencimiento en la visin
Comportamiento extraordinario
Imagen de agente de cambio

Lder transformador
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Liderazgo Transaccional
El lder acepta el estado de las cosas,
Identifica los objetivos propios del empleado y
de la empresa.
Marca los objetivos que se debern alcanzar y
recompensa en funcin del cumplimiento.
Ejemplo es el ejecutivo al minuto:
Previsin de objetivos de un minuto,
elogios de un minuto y
reprimendas de un minuto.

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Lder Transformador
No acepta el estado de las cosas y se esfuerza
en cambiar el estado de stas.
Transforma las aspiraciones, los ideales, las
motivaciones y los valores de sus seguidores.
Esto lo hace mediante:
elevacin del nivel de necesidades (logro,
autoestima).
creando necesidades de orden inferior (revancha,
violencia)

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Mtodo del transformador.

Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de
la importancia de ciertos problemas, del valor
de las metas. (Nueva visn de la realidad).
Hacer que los seguidores transciendan sus
intereses personales hacia unos superiores.
Movilizando las necesidades de orden superior.

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Elementos del lder

transformador
Carisma.
Confianza en si mismo, Determinacin, Conocimiento de los
hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos
internos.

Consideracin individualizada.
Elogia, consulta, feedback, delegacin, consejo, mentor y
contacto estrecho.

Estimula al intelecto.
Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los
problemas de forma diferente (innovador), visionario

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Liderazgo visionario.

El lder como diseador

Sirviente de la visn (Mayordomo)
Maestro.
El lder debe crear las estructuras
necesarias para

se puedan alcanzar las metas de la empresa,

estar al servicio de estas metas y
mostrar a los dems cuales son las metas y
lo que deberan aportar a ellas.
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Bibliografa
Robbins, Comportamiento Organizativo,
Prentice Hall, 1999. Capitulo 10

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