GERENCIA DE LA

COMPENSACIN
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
CONTENIDO
Definiciones
2.
Objetivos del programa de Administracin de
salarios
3.
Anlisis y descripcin de puestos
4.
Valuacin y clasificacin de Puestos
5.
Investigacin salarial (benchmark)
6.
Polticas de administracin salarial
7.
Planes de Beneficios Sociales
8.
Compensacin Variable
9.
Evaluacin del Desempeo
10. Outsourcing
1.

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Qu es compensacin?
Compensacin es el rea relacionada
con la remuneracin que el individuo
recibe como retorno por la ejecucin de
tareas organizacionales.
La compensacin es una especie de
trueque entre el trabajador y la
empresa. El trabajador aporta su
esfuerzo, su trabajo, para obtener
recompensas por sus resultados.

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Directa
Financiera
Indirecta
Compensacin
No financiera

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Compensacin financiera directa:
Es el pago que recibe cada empleado en forma
de salarios, bonos, premios, comisiones o
cualquier
otro
tipo
de
incentivos
por
cumplimiento de metas.
Compensacin financiera indirecta:
Es el ingreso que percibe el trabajador bajo la
figura de prestaciones sociales o resultantes de
la negociacin colectiva de trabajo (sindicato)
Compensaciones no financieras pueden ser: la
autoestima,
prestigio,
reconocimientos,
estabilidad laboral, etc.

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Qu es remuneracin?
Es la suma del salario directo y del
salario indirecto.
Qu es Administracin de Sueldos y
Salarios?
Es
el
conjunto
de
normas
y
procedimientos tendientes a establecer o
mantener
estructuras
de
salarios
equitativas y justas en la organizacin

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Qu es Administracin de Salarios?
Importancia
Relativa

Conocimientos

Responsabilidades

Habilidades

Jerarquizar y
remunerar

Es
el
conjunto
de
normas
y
procedimientos tendientes a establecer o
mantener
estructuras
de
salarios
equitativas y justas en la organizacin

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Justas con relacin a:
Los dems cargos de la
empresa (Equilibrio interno)

Los mismos cargos de otras

empresas (Equilibrio externo)

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
QU ES EQUILIBRIO?
COMO SE LOGRA EL EQUILIBRIO INTERNO?
CMO SE LOGRA EL EQUILIBRIO EXTERNO?
Anlisis y
Descripcin
de puestos
Valuacin
de puestos

Equilibrio
Interno
Estructura
Salarial

Clasificacin
de puestos

Investigacin

salarial

Equilibrio
Externo

Polticas
Y
Procedim.

A
D
M
I
N
I
S
R
A
C.

S
A
L
A
R
I
O
T

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Descripcin de puestos
Indica tareas, responsabilidades y deberes
del puesto.

Qu hace
Cmo se hace
Cundo lo hace
Para qu lo hace

Adems
se
registran
conocimientos,
habilidades y aptitudes requeridas para
desempearlo satisfactoriamente

Aspectos intrnsecos

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Anlisis de puestos
Levantamiento
de
informacin
acerca de los requisitos que el
cargo exige de su ocupante
Perfil del puesto

Aspectos extrnsecos

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
INSTRUMENTO ANLISIS Y
DESCRIPCIN DE PUESTOS

Documento de
Micros oft Word

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS

Anlisis y descripcin del

puesto
Su relacin con los roles de
Seleccin de personal
Capacitacin de Personal
RRHH
Determina el perfil del
Suministra el material necesario
para definir los programas
de capacitacin

ocupante para facilitar la

seleccin del candidato ideal

Admn. de Salarios
Sirve de base para evaluar el
puesto con el fin de asignarle
un valor relativo frente a los
dems puestos, clasificarlo
y estructurarlo.

Evaluacin de Desempeo
Sirve de gua al supervisor en el trabajo de
sus subordinados y gua para el colaborador
en el desempeo de sus funciones.

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
MTODOS DE RECOLECCIN DE
INFORMACIN:
Observacin
Cuestionario
Entrevista
Mixto

directa

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
COMO RECABAR LA INFORMACION:

Identificacin
y
revisin
de puestos
existentes

Gerentes y
colaboradores
proporcionan
Informacin.

Levantamiento
de informacin
Anlisis y descripcin
de puestos

Manual de
Descriptores
de Puestos

Mantenimiento
y actualizacin

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
ETAPAS DEL ANLISIS DE
PUESTOS
Etapa

de planeacin
Etapa de preparacin
Etapa de ejecucin

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Etapa de planeacin
1.
2.
3.
4.
5.

Definicin de los cargos que se incluirn

en el programa,
Se debern ubicar los puestos dentro del
organigrama
Elaborar un cronograma de trabajo
Definicin de los mtodos que se
utilizarn en el anlisis
Seleccin de factores de especificacin
que se utilizarn

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Etapa de preparacin
1.
2.
3.
4.

Reclutamiento,
seleccin
y
entrenamiento de los analistas
Preparacin del material de trabajo
Logstica
de
la
divulgacin
del
programa
Recoleccin de datos del personal
que participara en el programa

ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Etapa de ejecucin
1.
2.
3.
4.
5.

Recoleccin de datos
Depuracin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional
Validacin de la redaccin provisional
Redaccin definitiva
Presentacin de la redaccin definitiva
del cargo para aprobacin del Comit
de Administracin de salarios

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
FACTORES DE ESPECIFICACIN:
Cuatro reas genricas:
1.
2.

3.
4.

Factores o requisitos Intelectuales

Factores
organizacionales
(o
responsabilidades)
Requisitos o esfuerzo Fsico
Condiciones de Trabajo

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
FACTORES ESPECFICOS
1.

Factores o requisitos
Intelectuales

Educacin Formal
Otros conocimientos
Experiencia
Iniciativa necesaria

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
2.

Factores
organizacionales
responsabilidades

Responsabilidad por supervisin de personal

Mquinas, material, equipo o herramientas
Responsabilidad por manejo de dinero o
documentos
Responsabilidad
por
informacin
confidencial
Responsabilidad por contactos internos y
externos

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
3. Esfuerzo

Esfuerzo fsico
Esfuerzo
mental
concentracin
Capacidad visual

nivel

4. Condiciones de trabajo.

Ambiente fsico
Riesgo y consecuencias

de

ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
FACTORES DE ESPECIFICACIN
CON SUS GRADOS

Documento de
Micros oft Word

VALUACIN DE PUESTOS
Valuacin y clasificacin de puestos

Correlacin

Sueldos

Complejidad
de
Tareas

$$$

Es el proceso de analizar y comparar el

contenido de los cargos, con la finalidad de
colocarlos en un orden jerrquico, que sirva
de base para un sistema de remuneracin

VALUACIN DE PUESTOS
Valuacin
puestos
Valor
relativo

clasificacin

de

Comparacin
Con otros cargos
Ubicarlos
en la
Estructura
Salarial

Distribucin equitativa
de salarios

VALUACIN DE PUESTOS
Contribuciones
Sirve para determinar
aumentos salariales

Sirve de base clara

y precisa para
la contratacin laboral

Se utiliza para concertar

contratos colectivos

Para llevar control de los

presupuestos de la
nmina de la empresa

Monta las bases para realizar

una estructura salarial y
sus polticas de administracin.

VALUACIN DE PUESTOS
El Proceso de Valuacin
Designacin
del Comit
de Valuacin

Entrevistas
con Alta
Gerencia

Revisin de
documentos
(Descriptores
, perfiles)

Seleccionar
los cargos
a valuar

Mtodos de Valuacin
CUALITATIVOS
Tambin denominados
no cuantitativos o
no analticos

CUANTITATIVOS
Tambin denominados
analticos

VALUACIN DE PUESTOS
MTODOS CUALITATIVOS:
Mtodo de jerarquizacin
Mtodo de categoras predeterminadas
(o clasificacin de cargos)
MTODOS CUANTITATIVOS:
Mtodo de comparacin de factores
Mtodo de valuacin por puntos

VALUACIN DE PUESTOS
Agrupar en
conjuntos
de cargos

1.
2.
3.

Categoras
predeterminadas

Caractersticas
Comunes

Etapas para su implementacin:

Determinacin de las categoras
Definicin o descripcin de las
categoras
Clasificacin de los puestos

VALUACIN DE PUESTOS
Mtodo de Valuacin por Puntos
Eleccin de los
factores
de valuacin

Valuacin de
los puestos

Elaboracin del
manual de
valuacin de
cargos

Ponderacin de los
factores
de valuacin
Montaje de la
escala de puntos

Trazado de la
curva salarial

Definicin de
categoras o bandas
salariales

VALUACIN DE PUESTOS
Eleccin de los factores de
valuacin
Requisitos intelectuales
2. Responsabilidades
3. Requisitos fsicos
4. Condiciones de trabajo
1.

VALUACIN DE PUESTOS
FACTORES DE VALUACIN
1. Requisitos Intelectuales
Educacin Formal
Experiencia
Iniciativa necesaria
__________________________________________
2. Responsabilidades por
Responsabilidad por supervisin de personal
Mquinas, material, equipo o herramientas
Responsabilidad por informacin confidencial
Responsabilidad por contactos internos y externos
__________________________________________
3. Esfuerzo Fsico
Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental o nivel de concentracin
_____________________________________________
4. Condiciones de trabajo.
Ambiente fsico
Riesgo y consecuencias

VALUACIN DE PUESTOS
PONDERA CIN DE FA CTORES DE VA LUA CIN

FACTOR

Peso Relativo

1. FACTORES INTELECTIVOS
1a. Educacin Formal
1b. Experiencia
1c. Iniciativa

50
15
20
15

2. FACTORES ORGANIZACIONALES: RESPONSABILIDAD

2a. Responsabilidad por Supervisin de personal
2b. Responsabilidad sobre mquinas, dinero, activos, equipos e instrumentos
2c. Responsabilidad por manejo de informacin confidencial
2d. Responsabilidad por contactos externos

22
10
4
4
4

3. FACTORES DE ESFUERZO FSICO

3a. Esfuerzo Mental
3b. Esfuerzo Fsico

12
6
6

4. FACTORES CONDICIONES DE TRABAJO

4a. Ambiente fsico de trabajo
4b. Riesgo y consecuencias.
TOTAL

16
6
10
100%

VALUACIN DE PUESTOS

Montaje de la escala de puntos

Ejemplo:
Progresin
Progresin aritmtica
Progresin Geomtrica
Progresin arbitraria

A
5
5
5

B
10
10
12

GRADO
C
15
20
17

D
20
40
22

E
25
80
25

VALUACIN DE PUESTOS
Montaje de la escala de puntos
1. FACTORES INTELECTIVOS
1a. Educacin Formal
1b. Experiencia
1c. Iniciativa

Grado A

Grado B

Grado
C

Grado
D

Grado
E

15
20
15

30
40
30

45
60
45

60
80
60

75
100
75

20

30

40

50

12

16

20

12

16

20

12

16

20

2. FACTORES ORGANIZACIONALES: RESPONSABILIDAD

2a. Responsabilidad por Supervisin de
10
personal
2b. Responsabilidad sobre mquinas, dinero,
4
activos, equipos e instrumentos
2c.
Responsabilidad
por
manejo
de
4
informacin confidencial
2d. Responsabilidad por contactos externos
4
3. FACTORES DE ESFUERZO
3a. Esfuerzo Mental
3b. Esfuerzo Fsico

6
6

12
12

18
18

24
24

30
30

4. FACTORES CONDICIONES DE TRABAJO

4a. Ambiente fsico de trabajo
4b. Riesgo y consecuencias.

6
10

12
20

18
30

24
40

30
50

VALUACIN DE PUESTOS
Elaboracin del manual de
valuacin de puestos

rado

Factor: Educacin Formal

Descripcin

Puntos

Requiere estudios completos a nivel de Tercer Ciclo (noveno grado)

15
30

Requiere ttulo de Bachillerato, Secretariado Comercial, Contador o

estudios tcnicos a nivel de Bachillerato.

Ttulo de Tcnico Especializado ofrecido por Institutos Tecnolgicos o haber

aprobado los cursos equivalentes de tercer ao de estudios de una carrera
universitaria.

45

Graduado universitario de una carrera profesional.

60

Estudios de Post grado a nivel de maestra.

75

VALUACIN DE PUESTOS
FORMATO VALUACIN DE PUESTOS

Documento de
Micros oft Word

TABLA DE PUESTOS VALUADOS

Documento de
Micros oft Word

VALUACIN DE PUESTOS
TRAZO DE CURVA SALARIAL
Total

Sueldos

Puntos (x)

Medios (Y)

Digitador

183

200

Secretaria Departamento

263

280

Diseador

276

300

Auxiliar contable

313

305

Secretaria Gerencia

356

310

Asistente de RRHH

404

310

Secretaria bilinge

417

330

Auxiliar de Importaciones

436

350

Supervisor de Seguridad

546

390

Auxiliar de costos

547

420

Cargos

VALUACIN DE PUESTOS
GRFICO DE DISPERSIN

VALUACIN DE PUESTOS
RECTA SALARIAL

VALUACIN DE PUESTOS
DEFINICIN DE CATEGORAS O
ESCALAS SALARIALES

II

III

IV

VI VII

VALUACIN DE PUESTOS
RANGOS SALARIALES

VALUACIN DE PUESTOS
CLASIFICACIN DE CARGOS

INVESTIGACIN SALARIAL
INVESTIGACIN SALARIAL (Benchmark)
Aspectos
a
considerar
investigacin salarial:

en

una

Cules son los cargos investigados.

(Cargos de referencia)
Cules son las compaas participantes
Medios para la recoleccin de datos
Tabulacin de informacin

INVESTIGACIN SALARIAL
TABULACIN DE DATOS DE UNA INVESTIGACIN SALARIAL
Ejemplo:
Puesto: Asistente de Gerencia de Finanzas
Empresa
B
C
Z
A
F
E
D
Salario Medio

Frecuencia
3
1
4
6
3
8
1
n = 26

Menor salario
935
935
833
730
731
730
731
699

Mayor salario
937
933
836
737
733
733
731
805

Salario Medio
936
935
834
732
732
732
731
805

INVESTIGACIN SALARIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

CRITERIOS DE EFICACIA
Adecuacin
Equidad
Equilibrio
Efectividad en costos
Seguridad
Incentivo
Aceptabilidad del empleado

PLANES DE BENEFICIOS
PLANES DE BENEFICIOS
Directa
Financiera
Indirecta
Compensacin
No financiera

PLANES DE BENEFICIOS
Qu son entonces los beneficios
o prestaciones sociales?
Cul es el objeto primordial de
los planes de beneficios?

PLANES DE BENEFICIOS
Algunos factores que ayudaron al
crecimiento de los programas de
beneficios sociales:
Actitud

del personal
Exigencias de los sindicatos
Legislacin laboral
Atraer y retener a los mejores candidatos
Deduccin de impuestos

PLANES DE BENEFICIOS

Tipos de beneficios
sociales
En

cuanto a sus exigencias,

En cuanto a su naturaleza y
En cuanto a sus objetivos

PLANES DE BENEFICIOS
En cuanto a sus exigencias:
a) Legales:
Son los exigidos por la legislacin laboral y tiene para la empresa un carcter
obligatorio, tal como:
Aguinaldo
Vacaciones,
Pensin o AFP
ISSS
Salario por maternidad
Horas extra
Nocturnidad, etc.
b)

Voluntarios:
Son los beneficios que la empresa otorga a su personal y que no son exigidos por
la ley, son voluntarios de la empresa y cuya finalidad es aportar un valor
agregado al personal de parte de la empresa. Pueden ser:
Seguro de vida o mdico
Cuota alimenticia
Subsidio de transporte
Prstamo sin intereses o con intereses blandos.
Mdico de la empresa, etc.

PLANES DE BENEFICIOS
En cuanto a su naturaleza:
a) Beneficios monetarios:
Se conceden a travs de su equivalente en dinero, tal como:
Bonos
Pensin
Subsidio en medicinas
Becas de estudios
Prstamos, etc.
b) Beneficios no monetarios:
Se ofrecen bajo la figura de servicios y representan ventajas o
comodidades para el personal, tal como:
Cafetera para el personal
Asistencia mdica-hospitalaria
Club social en la playa
Actividades recreativas
Deportes, etc.

PLANES DE BENEFICIOS
En cuanto a sus objetivos:
Planes asistenciales: Proporcionan ciertas condiciones de seguridad ante
situaciones imprevistas: Seguro mdico, Asistencia peditrica, Prstamos
personales.
Planes recreativos: condiciones de descanso o recreacin, salud mental.
Club recreativo
Msica ambiental
Salones de recreacin dentro de la empresa (TV, mesas de ping pong)
actividades deportivas,
Festejos Da de la Madre, Navidad, etc.
Planes supletorios: Buscan beneficiar al personal mejorando su calidad de
vida a travs de proporcionarles mayores comodidades:
Transporte del personal
Estacionamiento privado
Cooperativa de consumo de productos alimenticios
Agencia bancaria en el lugar de trabajo
Cafetera para empleados, etc.

PLANES DE BENEFICIOS
La remuneracin total de
empresa est constituida por:
Remuneracin

la

monetaria
que
incluye el salario bsico, incentivos
monetarios tal como comisiones,
bonificaciones, etc.
Programa de beneficios traducido
en su equivalente salarial.

REMUNERACIN VARIABLE
REMUNERACIN VARIABLE
La remuneracin variable est integrada por:

Componentes fijos (sueldos y prestaciones) y

Componentes variables (incentivos)

Concepto de remuneracin variable

Es el componente del sistema salarial
mediante el cual se recompensa a los
empleados, de acuerdo a parmetros
preestablecidos que estn relacionados
con su rendimiento.

REMUNERACIN VARIABLE
Actualmente los empresarios
orientan a RESULTADOS

Entre mayor aporte,

mayores ingresos

se

REMUNERACIN VARIABLE
Antes
Incentivos orientados a personal
ejecutivo, ventas o personal a
destajo para obtener productividad
Ahora
Todo el personal debe estar
involucrado con la estrategia del
negocio para el logro de objetivos
empresariales.

REMUNERACIN VARIABLE
REMUNERACIN VARIABLE = CAMBIO
CULTURAL

DE

Orientacin a las tareas

Orientacin a los resultad

nfasis en produccin
productividad
Control de calidad

nfasis en

Actividades individuales
Rigidez y burocracia
Intereses egostas empresa

Mejora continua
Desarrollo de equipos

Flexibilidad y adaptabilida
Sentido de gana - gana

REMUNERACIN VARIABLE
CASO REAL:
Departamento de Ventas (Ropa
jvenes)
ANTES:
Problemas de merma en ventas
Personal aburrido
Mala atencin al cliente
Remuneracin variable:
Fijo 80% Variable 20%

REMUNERACIN
VARIABLE
CAMBIOS:
1.

Incentivo: 1% comisin desde el primer dlar hasta

llegar a la cuota.
Excedente de la cuota:

Hasta un 10%: 2% de comisin s/exceso

De10.1% en adelante: 2 % de comisin s/exceso.

2.

Cambio en ambiente: Decoracin, msica juvenil

3.

Sustitucin a vendedoras jovencitas

4.

Cambio de uniforme: Moderno y juvenil

5.

Adecuado surtido de mercadera

REMUNERACIN VARIABLE
RESULTADOS:
1. Ventas del departamento en el
primer mes superaron un 10% la
cuota establecida.
2. Personal ms satisfecho: Sonrientes
y amables con el cliente.
3. Todos queran cambiarse a ese
departamento.

REMUNERACIN VARIABLE
Incentivos vrs. Motivacin
En un sistema de incentivos hay
frases clave:
Premio vrs. Resultados
Dinero
a
cambio
de
mayor
esfuerzo.
Metas mesurables = Incremento de
productividad

REMUNERACIN VARIABLE
CASO REAL:
ANTES:
Salario

pagado por da: Simplemente

se pagaba por hora trabajada.

Problema:
Esos dos aos la empresa gener
prdidas: Tortuguismo, conformismo,
apata del personal.

REMUNERACIN VARIABLE
CAMBIO INICIAL:
Trabajo por produccin: La empresa
desprenda la prenda en partes y estableca
un precio para cada prenda y se la entregaba
al supervisor para producirla en una lnea de
trabajo. Cada dos horas se efectuaba una
revisin del avance de trabajo (un bihoral).
RESULTADOS:
Mejor
relativamente
la
algunos motivados, cierto
rotacin.

productividad,
ausentismo y

REMUNERACIN VARIABLE
CAMBIO POSTERIOR:
Mdulos de trabajo: Se entregaba la prenda a
confeccionar a un cabeza de equipo (lder
natural), ste desmembraba la prenda y
consultaba con su equipo aspectos como
tiempo de elaboracin de cada parte, precio,
etc. y establecan en conjunto el precio para
despus negociarlo con la empresa.
RESULTADO:
Mayor productividad: En equipo, merma en
rotacin casi un 100%, personal motivado,
mayores ingresos.

ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Cmo amarrar este tipo de
compensacin con programas
de productividad laboral?
A TRAVS DEL ESTABLECIMIENTO
DE UN PROGRAMA DE METAS

ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Qu es una meta?
Una meta es un fin adonde se
dirige algn esfuerzo especfico.
Elementos de una meta u objetivo.
Un

logro establecido para ser alcanzado

Los resultados deben ser medibles
Factor tiempo
Costo de las proyecciones

ESTABLECIMIENTO DE
METAS
UN LOGRO
ALCANZADO

ESTABLECIDO

PARA

SER

Quiero reducir el porcentaje de rotacin de

la empresa de 20% actual a 15% anual.

Los resultados deben ser medibles

Indicadores de gestin:
Los gastos de operacin de mi
departamento se redujeron de 2% a
1.5% en el ltimo semestre.

ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Factor tiempo

Las proyecciones de incremento de ventas

de un 8% se debern cumplir a ms
tardar a finales de diciembre de este ao.

Costo de las proyecciones

Al disminuir los costos de horas extra, no
debemos sacrificar los estndares de
servicio al cliente con los que hemos
estado trabajando.

ESTABLECIMIENTO DE
METAS

Una
meta
es
un
logro
especfico y medible, que debe
ser alcanzado en un tiempo y
con un costo determinado.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
XITO GARANTIZADO:
OBJETIVOS ESTABLECIDOS ALINEADOS A
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
DE
LA
ORGANIZACIN.

Todos los involucrados en lograr una

meta deben intervenir en establecerla:
Compromiso

Debe ser un proceso de negociacin

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
EL PROCESO DE ANLISIS:
Un
acuerdo
exitoso
de
establecimiento
de
metas
requiere de tres pasos:
DISCUSIN

COMPROMISO
ACUERDO

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Comunicacin es el resultado de
los esfuerzos para que la gente
sepa lo que est pasando.

El entendimiento
asegura el xito

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Establecimiento de metas
1. Establecimiento
hacia abajo

de

arriba

2. Establecimiento
hacia arriba

de

abajo

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
El proceso de elaboracin de
las metas.
Establecer una meta no es ms
que una serie consecutiva de
eventos que nos llevan a obtener
los resultados esperados.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS

1.
2.
3.
4.

La elaboracin de metas requiere

completar cuatro etapas o tareas:
Identificar oportunidades para
establecer metas
Escribir las declaraciones de las
metas
Desarrollar las metas
Formular planes de accin

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Incrementar las ventas en 5% por trimestre
durante el ao fiscal que termina el 31 de
diciembre de 2009, desarrollando nuevos
clientes fuera de nuestra actual rea de
mercado, sin agregar ningn vendedor.
O podra ser tambin:
Comprar un camin cada 6 meses, iniciando el
1 de abril de 2009, utilizando el incremento de
ventas para financiar su costo; el costo del
camin no debe excederse del 1% del total del
incremento neto de las ventas.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Escribir las declaraciones de las
metas
La declaracin S.M.A.R.T. es:
eSpecfica
Medible
orientada a la Accin
Realista
restringida a Tiempo y a recursos

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Las metas deben ser especficas
Incrementar la productividad.
Esto es demasiado general, ya que no proporciona
ninguna informacin que detalle acerca de lo que
debemos alcanzar.
Incrementar
la
productividad
del
grupo
secretarial,
Define ms el concepto de la meta y delimita un poco
ms el alcance del resultado esperado.
Incrementar el resultado de la escritura de las
cartas del grupo secretarial.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
El primer paso hacia crear una
meta entonces, es especificar el
resultado esperado.
Las metas deben ser medibles
Incrementar las cartas hechas por
el
grupo
secretarial
es
una
declaracin especfica pero no medible.
Que se necesitara agregar?
.a 40 cartas diarias.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Las metas deben estar orientadas a
acciones
La descripcin de esta accin se realiza
mediante el uso de un verbo que determine la
accin. Ejemplo:

Evaluar
Investigar
Influenciar
Informar
Restringir, etc.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Incrementar las cartas escritas

Las metas deben ser realistas

Incrementar el resultado del
grupo secretarial a 40 cartas
redactadas por da.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Las metas realistas y retadoras
motivan y animan a alcanzar
niveles ms altos de desempeo.
Las
metas
deben
tener
restricciones de tiempo y recursos.
Incrementar el nmero de cartas
hechas por el grupo secretarial a
40 cartas diarias para el 31 de
diciembre de 2006, sin agregar
nuevas secretarias.

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Desarrollo de las metas
1.
2.
3.
4.
5.

Clasificarlas de acuerdo a su tipo o

naturaleza
Priorizarlas
Establecer
estndares
de
desempeo
Identificar obstculos para poderlas
alcanzar
Determinar cul es mi ganancia al
lograrlas

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
De acuerdo a su tipo
Tipo de meta
Esenciales
Solucin de problemas
Innovadora

Nivel de necesidad
Debe hacerse
Debera hacerse
Sera bueno hacerse

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
PRIORIZARLAS
COLOCARLAS
EN
ORDEN
IMPORTANCIA:
Importancia relativa
Secuencia de tiempo
Relacin costo/beneficio

DE

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Estndares de desempeo:
Indican el avance de la meta
Nos dicen si la meta se alcanz y
cundo se alcanz.
Obstculos:
Pueden ser fsicos o psicolgicos
Identificar el obstculo
Planear la manera de resolverlo

ESTABLECIMIENTO
DE METAS

Qu gano yo?
Los planes de accin:
Organizan los pensamientos en
elementos de accin
Describen los objetivos que se
deben alcanzar
Describe el tipo de tcticas o
metodologa a utilizar

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Formato Plan de Accin

Documento de
Micros oft Word

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Logro de las metas
1.
2.
3.

Implementacin del plan

Supervisin
Revisin

SOLAMENTE
LAS
ACCIONES
Y
ACTIVIDADES REALES PUEDEN HACER
QUE LOS OBJETIVOS SE CUMPLAN

ESTABLECIMIENTO
DE METAS
DOS PUNTOS CLAVE:
1.
2.

Supervisin peridica de las acciones

tomadas
Supervisin de los resultados medibles
de las acciones
REVISIN DE LOS OBJETIVOS
Las metas no deben ser cambiadas, a
veces es necesario dar un giro a las
tcticas o metodologa.

EVALUACIN DE
DESEMPEO
Qu
es
la
Evaluacin
de
Desempeo?
Es un proceso de apreciacin que
permite estimar el rendimiento global
del empleado.
No es un fin en s misma, sino un
instrumento para lograr resultados
positivos en los colaboradores de la
empresa.

EVALUACIN DE
DESEMPEO
Objetivos
de
la
evaluacin
de
desempeo
Revisar
el
rendimiento
de
los
colaboradores
Fomentar la comunicacin para el logro de
objetivos
Apoyo para fortalecer reas dbiles
Identificar los colaboradores con potencial
Incentivar el autoperfeccionamiento del
colaborador

EVALUACIN DE
DESEMPEO
Evaluando
competencias:

basados

en

El proceso de evaluacin se orienta

hacia dos aspectos:
Anlisis del rendimiento o productividad
Anlisis del desempeo

EVALUACIN DE
DESEMPEO
El proceso de evaluacin abarca 2 etapas:
1. Se define una serie de elementos
a
evaluar y se califica cada uno.
2. Se describe el rendimiento de los
colaboradores a travs de conceptos
breves,
anotando
los
comentarios
pertinentes sobre cada elemento.

EVALUACIN DE
DESEMPEO
FORMULARIO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO

Documento de
Micros oft Word

EVALUACIN DE
DESEMPEO
Errores ms comunes en las
evaluaciones
Efecto
de
acontecimientos
recientes
2. Efecto de Halo
3. Tendencia a la medicin central
4. Interferencia
de
razones
subconscientes
1.

EVALUACIN DE
DESEMPEO
Su relacin con planes
capacitacin y desarrollo:

de

Ayuda a detectar la brecha

existente entre los resultados del
colaborador y las expectativas que
se tienen del puesto.

OUTSOURCING
Qu es?
Consiste bsicamente en la
contratacin
externa
de
recursos
anexos,
mientras
la organizacin
se
dedica
exclusivamente a la razn o
actividad bsica de su negocio.

OUTSOURCING
Es el acuerdo que se celebra entre una
persona o empresa con un contratista,
para que el mismo realice determinados
trabajos
aportando
sus
propios
conocimientos, herramientas, capitales y
personal

"Transferencia a terceros
actividades no medulares".

de

OUTSOURCING
La
compaa
delega
el
gerenciamiento y la operacin de
uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo Outsourcer
- , con el fin de agilizarlo, optimizar
su calidad y/o reducir sus costos.

OUTSOURCING
El
Outsourcing
es
una
tendencia
actual
que
ha
formado parte importante en
las decisiones administrativas
de los ltimos aos en todas
las empresas a nivel mundial.

OUTSOURCING
Segn datos suministrados por
Xerox (1999), el 80% de las
compaas del Fortune 500
estn realizando Outsourcing
para su tecnologa de la
informacin y para algunas o
todas de sus funciones de
manejo de informacin.

OUTSOURCING
Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse
dos decisiones gerenciales: la decisin
sobre Fabricar o Comprar y la
fijacin correcta del tamao, es decir,
encontrar el tamao idneo, o la
cantidad necesaria de personal para
una organizacin. Ambas decisiones
son centrales para la estrategia del
Outsourcing.

OUTSOURCING
Los
nuevos
procesos
de
aplanamiento de las organizaciones
y la creacin de relaciones ms
estrechas con los proveedores han
ayudado a asegurar que la decisin
de Comprar puede ser ms
favorable que la de fabricar,
excepto en los casos que hay
enormes economas de escala.

OUTSOURCING
La decisin de Fabricar (continuar producindolo
dentro de la empresa) o Comprar (comprar el
servicio, contratar un Outsource para que provea
el mismo) es fundamental en el proceso de
Outsourcing. La pregunta es vlida tanto para
compaas como para las personas en s.
Cuantas empresas., por ejemplo estaran mejor
si algunas de las cosas que hacen se las
transfieran a otros, lo que les dejara ms tiempo
para los aspectos vitales de su trabajo?.

OUTSOURCING
La
subcontratacin
o
outsourcing es una prctica
comercial muy frecuente.
Por qu se recurre a
subcontratacin laboral?

la

OUTSOURCING
FACTORES DETERMINANTES

Entorno ms competitivo ha obligado a las empresas a

racionalizar sus recursos.
Antes: Concentracin de la empresa en todas las
funciones (Proceso completo). Ahora: Empresa se
concentra en sus actividades principales y externaliza
las actividades perifricas.
Mayor facilidad de reducir el costo laboral que otros
costos: Empresa ajusta su planilla permanente dentro de
lmites indispensables en condiciones de baja
actividad.
No hay una relacin directa entre la empresa usuaria del
servicio y la mano de obra que lo presta. (Evita
sindicatos)

OUTSOURCING
FACTORES SECUNDARIOS
Mayor

tasa de desempleo: Mano

de Obra acepta trabajos en
condiciones precarias (temporales,
sin prestaciones, etc.)
Debilitamiento de sindicatos: han
perdido poder.

OUTSOURCING
VENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Ajuste de la planilla en funcin de la curva de
actividad de la empresa
Posibilidad de externalizar actividades perifricas
para concentrarse en sus actividades centrales.
Elimina:
Pasivo laboral,
Carga por prestaciones,
Problemas disciplinarios,
Problemas por incapacidades,
Problemas de ndole legal-laboral,
Etc.

OUTSOURCING
DESVENTAJAS PARA LA EMPRESA

Estancamiento en lo referente a la innovacin

por parte del suplidor externo.
El suplidor externo aprende y tiene conocimiento
del producto en cuestin existe la posibilidad de
que los use para empezar una industria propia y
se convierta de suplidor en competidor.
EJEMPLOS?
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de
que el seleccionado no resulte satisfactorio.

OUTSOURCING
DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR
Desigualdad de tratos con respecto a la
empresa usuaria:
Salarios
Prestaciones
Derechos colectivos: Negociacin sindical.
Seguridad del empleo (contratos limitados)

OUTSOURCING
reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing

Sistemas contables
Actividades de Publicidad
Produccin
Sistemas de transporte
Proceso de abastecimiento
Mantenimiento
Limpieza
Reparto correspondencia
Computacin
Bodegaje
Seguridad
Contabilidad
RRHH

OUTSOURCING
reas de la empresa que no se
recomienda
que
deben
pasar
a
outsourcing
La
administracin
de
la
planeacin
estratgica
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al Cliente
Distribucin y Ventas