SUELDOS , SALARIOS Y

COMPENSACIONES
Isabel Anah Lozano Barrn
-Juan Ramn Navarro Yez
PROFESOR: Luis Carlos E.
Pachuca Ortiz
GRUPO: 4 O
-

ADMINISTRACION DE
LA COMPENSACION Y
REMUNERACION:

Cuando los recursos naturales, el dinero acumulado y

el trabajo son combinados adecuadamente por una
inteligente administracin, se crea mas capital o
riqueza.

Dicha riqueza se divide en las partes interesadas: una

parte en forma de costo, pasa a los proveedores de
materia prima o equipos, a los propietarios de las
maquinas, equipos o edificios alquilados.

La otra, en forma de intereses, corresponde a quienes

prestaron dinero a la organizacin.

Y la otra en forma de dividendos, o partes beneficiarios

a aquellos que proporcionaron el capital de participacin
o de riesgo.

Sin embargo, en cierta porcin en las organizaciones, la

mayor parte de la riqueza generada pasa a los
empleados en forma de salarios.

OBJETIVOS DE LA
ADMINISTRACIN DE LA
COMPENSACIN
-Adquisicin de personal calificado.
-Retener a los empleados actuales.
-Garantizar la igualdad.
-Alentar el desempeo adecuado.
-Controlar los costos.
-Cumplir con las disposiciones legales.
-Mejorar la eficiencia administrativa.

LA COMPENSACIN
Se dice que la compensacin es la retribucin o
recompensa que recibe el trabajador como parte de la
relacin laboral

OBJETIVOS:
La administracin del departamento de personal a travs
de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a
obtener, mantener y retener la fuerza de trabajo
productiva.

Las organizaciones deben atraer, motivar y retener a los

empleados competentes (Wayne Mondy, Sphr, 1997).
Puesto que el cumplimiento de estas metas se logra en
gran parte por medio del sistema de compensaciones
de una empresa, las organizaciones deben luchar por
alcanzar la equidad, que es la percepcin que tienen los
trabajadores de que se les est tratando con justicia.

CARACTERSTICAS:
Segn las teoras de la motivacin, la compensacin
financiera es una recompensa valiosa y puede motivar
a los trabajadores a desempearse mejor, puede
satisfacer diversas necesidades y reforzar los
comportamientos deseados (Gordon, 1997). Sin
embargo, dada la complejidad y la dificultad de la
aplicacin correcta de la compensacin financiera, las
organizaciones con frecuencia la usan mal como
recompensa. Por esto, las organizaciones podran no
satisfacer las necesidades que pretenden llenar con la
compensacin financiera.

CONSECUENCIA DE LA
FALTA DE
SATISFACCIN POR LA
COMPENSACIN
La compensacin
financiera se concibe como uno

de los elementos ms importantes que tienen en

cuenta los trabajadores para querer permanecer
en una organizacin. A no ser que se perciba que
el sistema de compensacin financiera cumple
con el principio de equidad interna y
competitividad externa, los buenos empleados,
es decir, aquellos a quienes quiere retener la
organizacin, abandonarn la organizacin en
cuanto se les presente una oportunidad de mejor
compensacin financiera (Dolan y Schuler, 1999).

La mayora de las empresas presentan problemas a la

hora de retener a sus trabajadores, pues no tienen una
manera de identificar los distintos tipos de calidades de
los empleados y no cuentan con un proceso
disciplinado para hacer que se tomen las medidas del
caso.

REMUNERACIN:

Se denomina remuneracin a la retribucin

econmica o financiera que recibe el trabajador
como parte de la relacin laboral.

OBJETIVO:

En el campo del Comportamiento organizacional,

tradicionalmente,
se
ha
considerado
que
la
compensacin financiera tiene como metas el atraer,
retener y motivar a los individuos en las organizaciones;
sin embargo, autores como Simn Dolan, Randall S.
Schuller y Ramn Valle Cabrera (1999) agregan a estos
tres fines, bsicamente de mantenimiento, el objetivo de
administrar los salarios de conformidad con la
normatividad legal, facilitar el logro de los objetivos
estratgicos de la organizacin y lograr una ventaja

competitiva mediante el control de los gastos de

personal.

CARACTERSTICAS:

Las
organizaciones
tienden
a
considerar
la
remuneracin como un gasto y a la vez como un activo.
Es un gasto en el sentido de que refleja el costo de la
mano de obra. Y es un activo cuando persuade a los
empleados de desarrollar su mejor esfuerzo y
permanecer en su puesto.

FORMA DE PAGO:
Articulo 101. El salario en efectivo deber pagarse
precisamente en moneda de curso legal, no siendo
permitido hacerlo en mercancas, vales, fichas o
cualquier otro signo representativo con que se pretenda
sustituir la moneda.

ONDICIONES DE PAGO:
L.F.T Articulo 132. Es obligacin de los patrones: II.
Pagar
a
los
trabajadores
los
salarios
e
indemnizaciones , de conformidad con las normas
vigentes en las empresas o establecimientos;
L.F.T Articulo 85. El salario debe ser remunerador y
nunca menor al fijado como mnimo de acuerdo con las
disposiciones de esta Ley. Para fijar el importe del
salario se tomaran en consideracin la cantidad y
calidad del trabajo.
En el salario por unidad de obra, la retribucin que se
pague ser tal, que para un trabajo normal, en una
jornada de ocho horas de por resultado el monto del
salario mnimo, por lo menos.

L.F.T Articulo 88. Los plazos para el pago del salario

nunca podrn ser mayores de una semana para las
personas que desempeen un trabajo material y de
quince das para los dems trabajadores .

PRINCIPALES

REMUNERACIONES:

L.F.T Articulo 84. El salario se integra con

los pagos hechos en efectivo por cuota
diaria,
gratificaciones,
percepciones,
habitacin,
primas,
comisiones,
prestaciones en especie y cualquiera otra
cantidad o prestacin que se entregue al
trabajador por su trabajado.

L.F.T Articulo 87. Los trabajadores tendrn

derecho a un aguinaldo anual que deber

Los que no hayan cumplido el ao de servicios,

independientemente de que se encuentren laborando o
no en la fecha de liquidacin, tendrn derecho a que se
les pague la parte proporcional del mismo, conforme al
tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuera
este.
L.F.T Articulo 117. Los trabajadores participaran en las
utilidades de las empresas , de conformidad con el
porcentaje que determine la Comisin Nacional para la
Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de
las Empresas.

PUNTOS QUE DEBE

CONTEMPLAR
UN SISTEMA
DE REMUNERACIN
Articulo
82. Salario es la retribucin

L.F.T
(Remuneracin) que debe pagar el patrn al trabajador
por su trabajo.
L.F.T Articulo 83.El salario puede fijarse por unidad de
tiempo, por unidad de obra, por comisin, a precio
alzado o de cualquier otra manera.
Cuando el salario se fije por unidad de obra, adems de
especificarse la naturaleza de esta, se hara constar la
cantidad y calidad del material, el estado de la
herramienta y tiles que el patrn, en su caso,
proporcione para ejecutar la obra, y el

tiempo por el que los pondr a disposicin

del
trabajador, sin que pueda exigir cantidad alguna por
concepto de desgaste natural que sufra la herramienta
como consecuencia del trabajo.
L.F.T Articulo 86. A trabajo igual, desempeado en
puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin
iguales, debe corresponder salario igual.
L.F.T Articulo 89. Para determinar el monto de las
indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores
se tomara como base el salario correspondiente al da
en que nazca el derecho a la indemnizacin, incluyendo
en el la cuota diaria y la parte proporcional de las
prestaciones mencionadas en el articulo 84.

En los caso de salario por unidad de obra, y en general,

cuando la retribucin sea variable, se tomara como
salario diario el promedio de las
percepciones
obtenidas en los treinta das efectivamente trabajados
antes del nacimiento del derecho . Si en ese lapso
hubiese habido un aumento en el salario, se tomara
como base el promedio de las percepciones obtenidas
por el trabajador a partir de la fecha del aumento.
Cuando el salario se fije por semana o por mes, se
dividir entre siete o entre treinta, segn el caso, para
determinar el salario diario.

SUELDOS Y SALARIOS

Su etimologa:
El termino salario deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de
que alguna vez se pag con ella.
Sueldo proviene de slidus moneda de oro de peso cabal.
En un sentido lato, aplicable tanto a sueldo como a salario, puede
definirse: toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un
servicio que a prestado con su trabajo.
Mas concisamente: la remuneracin por una actividad productiva

DIFERENCIAS ENTRE
SUELDOS Y SALARIOS

El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide

semanalmente de ordinario.
El sueldo se paga por mes o quincena.
Pero la verdadera diferencia es de ndole sociolgica: el
salario se aplica mas bien a trabajadores manuales o de
taller. El sueldo a trabajos intelectuales, administrativos, de
supervisin o de oficina.

CLASES DE SALARIOS

Salario Directo: el que recibe en efectivo, cheque o en sobre.

(como el sueldo, bonos, comisiones, etc.).
Salario Indirecto: que se otorga a los empleados a travs de
prestaciones y servicios a el o sus dependientes directos.
(vacaciones, seguros, despensas en especie, etc.).
Salario Nominal: es el que esta consignado por la naturaleza del
puesto que se compone de las percepciones brutas sin descuentos.
Salario Real: es la capacidad de adquirir bienes o servicios con el
ingreso percibido por el trabajo realizado.

IMPORTANCIA DE LOS
SALARIOS
Es extremadamente importante la administracin eficaz de la estructura de compensacin
de una organizacin, no solo por la influencia que los salarios producen en quien los
recibe, sino tambin en la compaa que los paga y sobre la sociedad donde la compaa
est localizada.
Importancia para los empleados:
A) los salarios representan la base del patrn de vida del empleado, de su comunidad, de
los servicios y de las reservas financieras para su familia.
B) los salarios percibidos representan elevada influencia en el estatus del empleado en su
comunidad y dentro de la compaa, sirve como una medida de la importancia del cargo.
C) la posibilidad de ingresos mas elevados puede tambin motivar a los empleados a
aumentar su valor mejorando su contribucin a la compaa.
Importancia para la organizacin:
Los salarios representan una significativa porcin de los costos de produccin. Es de vital
importancia el mantenimiento de un programa de salarios que no solo haga posible la
maximizacin de la eficiencia de las ventas, sino que tambin, proporcione aumento en
las inversiones de los accionistas, al mismo tiempo que estimule el ingreso y la
permanencia de los buenos empleados.

ESTRUCTURA DE LOS
SALARIOS

Distribucin y orden de los distintos niveles de salarios que

una organizacin establece con el fin de pagar a sus
trabajadores.

ASPECTOS QUE INCIDEN EN LA

FIJACION DE LOS SALARIOS

Todo sistema de salarios mnimos, sea cual sea la forma en que se

aplique, debe basarse necesariamente en estadsticas peridicas, fiables
y oportunas de una serie de cuestiones entre las que se incluyen: los
ingresos, los salarios, los precios y las caractersticas de los asalariados.
A continuacin se resean los objetivos y criterios para determinar los
salarios mnimos, se describen los tipos y fuentes de datos utilizados
para fijarlos y ajustarlos, y se indican las estadsticas que pueden
necesitarse como base para la determinacin de los salarios.
En teora la finalidad con que se determinan los salarios mnimos y otras
medidas de poltica econmica y social es reducir la pobreza y asegurar
la satisfaccin de las necesidades bsicas. Ahora bien ,la fijacin de
salarios mnimos no basta de por si para eliminar la pobreza y asegurar
la satisfaccin de las necesidades bsicas de todos los trabajadores,
pero permite establecer un nivel que no puede rebajarse, cuya
aplicacin esta garantizada por la ley.

FACTORES DETERMINANTES
DE LOS SALARIOS
La productividad del trabajo: tendramos aqu una relacin
positiva: A mayor productividad, mayor ser el salario. Y viceversa. Es
decir el salario tiende a seguir a la productividad.
La tasa de desocupacin: se trata de lo que Marx determinara ejercito
industrial de reserva. Si este se reduce y la economa se acerca al pleno
empleo, el poder de regateo de los asalariados se eleva notablemente.
La tasa de inflacin: cuando se establecen estructuras oligoplicas, que
les permiten a las empresas fijar el precio de sus productos, cuando los
precios se disocian del valor y el patrn oro se disuelve( o, mas en general,
cuando el dinero mercanca se sustituye por el dinero papel y el dinero
crdito), se dan las condiciones para que los precios y la inflacin jueguen
como un mecanismo de redistribucin del ingreso generado.
La taza de sindicalizacin: por ella, entendemos el porciento de la
fuerza de trabajo que esta organizada en sindicatos. Luego, se seala que
la taza de sindicalizacin se relaciona positivamente con el nivel salarial.
La situacin poltica mas general: en el curso de su desarrollo, las
economas transitan por sucesivas etapas y patrones de acumulacin. Estos
patrones de acumulacin, a su vez, van asociados a determinadas formas o
regmenes de ordenamiento poltico, las que pueden ser mas o menos

INCENTIVOS

Los incentivos y la participacin de utilidades constituyen

enfoques de compensacin que estimulan logros especficos.
Los sistemas de incentivos vinculan la compensacin y el
desempeo estableciendo estmulos basados en el
desempeo y no en la antigedad o las horas que se hayan
trabajado. Los estmulos se deben conceder sobre la base
individual.

TIPOS DE INCENTIVOS

Incentivos sobre unidades de produccin: los incentivos concedidos con

base en el numero de unidades producidas suelen compensar al trabajador por
el volumen de su rendimiento. Existen dos formas de efectuar este pago, uno
que considere solo el pago por cada unidad producida, es decir un pago unitario;
o bien que establezca un pago adicional por cada unidad que rebase las normas
establecidas, es decir, por ejemplo, un peso mas por cada unidad adicional.
Bonos sobre produccin: los bonos sobre produccin son incentivos pagados
a los empleados por haber excedido determinado nivel de produccin.
Generalmente se emplea junto con un ingreso fijo bsico.
Comisiones: en los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un
porcentaje del precio de venta fijado a cada uno de losa artculos que venda. En
algunos campos, como la venta de bienes races o los seguros, puede reducirse
mucho la percepcin mensual fija, en favor de un porcentaje alto de comisiones;
en otros como la venta de alimentos y artculos de primera necesidad, suele
crecer la compensacin mensual y disminuir el porcentaje de comisiones.

Curvas de madurez: en los casos en que un empleado con

calificacin profesional y/o cientfica alcanza un nivel mximo de
desarrollo y de pago, suele encontrar que solo un ascenso o una
posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Dado que
por su especializacin el empleado no puede razonablemente esperar
una promocin a un puesto mas alto, en la prctica encuentra
bloqueado el camino para su progreso.
Aumentos por merito: probablemente, el incentivo mas difundido es
el de conceder aumentos en atencin a los mritos del empleado. Los
incrementos por mrito constituyen aumentos en el nivel de la
compensacin, concedidos a cada persona de acuerdo con una
evaluacin de su desempeo.
Compensacin por conocimientos especializados: los sistemas de
compensacin por conocimientos especializados constituyen un
estmulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo
para adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto.
Ntese que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino
en lo que puede hacer.
Incentivos no financieros: por lo general, los incentivos equivalen a
un pago en dinero. Estos, sin embargo, pueden concederse en otras
especies.

Por ejemplo, muchas compaas llevan a cabo programas de

reconocimiento de mritos, en el curso de las cuales los empleados
pueden recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos,
certificados e incluso das especiales de vacaciones con goce de sueldo.
Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los
departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas
de comisiones y otros similares.
Incentivos a ejecutivos: histricamente los programas de compensacin
han suministrado incentivos especiales a los ejecutivos y a los gerentes
que desempean una labor vital en la organizacin. La mayor parte de las
compaas actuales siguen la prctica de vincular estos incentivos a las
utilidades anuales que obtengan, en el caso de los incentivos a corto plazo.
Los incentivos especialmente los que se dedican a los ejecutivos necesitan
lograr un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo
plazo. Al mismo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades
de los ejecutivos. Los ejecutivos jvenes probablemente prefieran
incentivos en dinero, para hacer frente a la necesidades que les plantea
una familia joven. Los ejecutivos de mayor edad tienden a pensar en
trminos de su inminente retiro y posponen ms los incentivos recibidos en
efectivo.

PRINCIPIOS QUE DEBEN CUMPLIRSE

PARA HACER FACTIBLE UN PLAN DE
INCENTIVOS

El plan ha de ser simple, entendible y fcil de calcular por el empleado.

Los incentivos han de variar en forma directa con el incremento de la
productividad y la eficiencia.
Los incentivos habrn de pagarse al empleado tan pronto como sea posible
Las normas de trabajo han de ser cuidadosamente desarrolladas a travs
de estudios sistemticos, o bien han de proveerse medios que llenen las
deficiencias del plan incentivo.

BENEFICIO BAJO GESTION

POR COMPETENCIA
Beneficios para el trabajador:
Mayor ocupabilidad interna y externa basada en el desarrollo de
competencias profesionales: tal y como se dice en la Ley de la
Cualificaciones y de la formacin profesional, se entiende por
cualificacin profesional al conjunto de competencias profesionales con
significacin para el empleo. Es decir, la estructura profesional y las
competencias definidas deben responder a las necesidades reales de las
organizaciones y ser relevantes en el mercado de trabajo.
Crecimiento profesional sostenido: la actualizacin de los conocimientos
y habilidades: la estructura profesional de la empresa debera ser lo
suficientemente flexible y estar diseada con la suficiente visin
proyectiva como para permitir a los profesionales de la empresa ampliar
su campo de actividad y competencia y por tanto la actualizacin
continua de sus conocimientos y habilidades, permitindoles un
crecimiento profesional sostenido.

Beneficios en los procesos:

Reduccin del ciclo del proceso (ahorro de tiempo): en la
medida en que el trabajador esta mas profesionalizado y
domina mas el proceso en su integridad es mas factible
reducir
tiempos
muertos, simplificar
actividades o
simultanearlas porque el conocimiento no esta en una nica
persona.
Reduccin de costes de coordinacin: los costes de
coordinacin son aquellos que se producen por errores,
defectos o retrasos en la interaccin entre distintos
procesos, actividades o personas.

LAS COMPETENCIAS
UNIVERSALES
Las competencias son comportamientos; algunas personas
disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de
transformarlas y hacerlas ms eficaces para una situacin dada.
Competencias universales para los cuadros superiores:
Presentacin oral

Comunicacin oral

Comunicacin escrita

Anlisis de problemas de la organizacin

Comprensin de los problemas de la organizacin

Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin

Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin

Planificacin y organizacin

 Delegacin
Control
Desarrollo de sus subordinados
Sensibilidad
Autoridad sobre individuos
Autoridad sobre grupos
Tenacidad
Negociacin
Vocacin para el anlisis
Sentido comn
Creatividad
Tomar riesgos
Decisin
Conocimientos tcnicos y profesionales
Energa
Apertura a otros intereses
Iniciativa
Tolerancia al estrs
adaptabilidad
Independencia motivacin

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE

COMPETENCIAS
El modelo de gestin por competencias permite gestionar de forma integral la
organizacin y los profesionales a travs de un elemento comn: las
competencias.
Entre las ventajas del empleo del enfoque de competencias en las organizaciones
destacan:
1. Permite conocer cuales son las competencias que deben tener
profesionales en la organizacin para el cumplimiento de su misin.

los

2. Facilita la adecuacin de los profesionales a los puestos de trabajo, por medio

de unos procedimientos claros, objetivos y conocidos por todos. Es mas
comprensible para todos los implicados y, correctamente aplicado, indica con
gran claridad qu se espera del profesional que competencias, que
rendimiento y que resultado.
3. Mejora la imagen corporativa por medio de la introduccin de una cultura
basada en competencias que facilitan un desempeo excelente.
4. Mejora la motivacin de los profesionales.
5. Optimiza el valor que cada uno de los profesionales aporta a la organizacin.

BIBLIOGRAFIA
Agustn Reyes Ponce: Administracin de personal, volumen 2
Administracin de la compensacin: sueldos, salarios y prestaciones
Abelardo Anbal Gutirrez Lara: introduccin a los indicadores econmicos y
sociales de Mxico
Jorge E. Isaac Egurrola, Jos Valenzuela Feijo, Daniel Dardn: Explotacin y
despilfarro: anlisis critico de la economa mexicana
Luis Sagi-Vela Grande: Gestin por competencias: el reto compartido del
crecimiento personal y de la organizacin.
Martha Alicia Alles: Gestin por competencias: el diccionario
Calvo Sanz, Pablo: Gestin por competencias como factor de mejora de la
calidad asistencial
-Garca Cano, Olga Luca La compensacin financiera: una medida del valor del
trabajador Pensamiento & Gestin, nm. 21, 2006, pp. 182-233 Universidad del Norte
Barranquilla, Colombia
Paginas: 189,192,194-198,200
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64602107
-Ley Federal del Trabajo
Anaya editores, s.a
Coleccin Leyes y Cdigos
27,28,30,33,38