CEP + IPM

Control Estadstico de Procesos

+
Gestin Integral de Procesos
=
Calidad y Rentabilidad

Que es Calidad?
ES UN CONJUNTO DE CARACTERISTICAS DE
UN PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO QUE LO HACEN APTO PARA
SATISFACER UNA NECESIDAD DEL USUARIO O CLIENTE.
La Calidad en Grupo Bimbo es la satisfaccin de las necesidades
de los clientes y consumidores actuales y potenciales, a los cuales
debemos de responder por encima de sus expectativas.
La calidad de nuestros productos servicios debe ser la primera
prioridad en la toma de decisiones ! (PASIN POR LA CALIDAD)
Calidad es cumplir con las especificaciones definidas para el
Producto a fabricar.

Importancia de la Calidad
* Procesos, Productos y Servicios consistentes y constantes
* Un buen proceso, siempre produce buenos resultados...
* Los clientes ya no compran a las empresas que solamente ofrecen
buenos productos, compran a las empresas que tienen adems; buenos
servicios y PROCESOS.

Enemigo # 1 de la Calidad...
La Variacin:
Porque es una regla de la naturaleza Todo vara
En todo producto o servicio hay variacin de un elemento a otro.
Sin embargo es muy til para la ciencia y la produccin el poder controlar la
variacin
Medir la variacin y posteriormente controlarla es imprescindible para
mejorar la Competitividad del Negocio.

PROCESO

Causas de la Variacin

CAUSAS COMUNES: Materia Prima, Procesos,

Maquinaria, Sistemas de Trabajo, etc.

CAUSAS ESPECIALES: Operadores (Manipulacin maquinaria)

Interrupciones por Falla Mecnica
Faltas del personal, accidentes, etc.

Variacin controlada: Es debida a causas comunes (azar) al proceso.

Varicaciones normales en materiales, ejecucin de trabajadores,
equipo, etc.
Variacin no controlada: Es debido a causas especiales (asignables) al
proceso. Variaciones en exceso... Tienden a permanecer en el tiempo.

Cuando
es excesivo?

PROCESO

t
y

LCS

Tolerancia
Natural
LCI

_
y

Donde se produce la variacin?

Proveedor

Cliente

Insumos

Proceso

Producto

Cuando la VARIACIN se reduce...

La CALIDAD se mejora !

Definicin Metas 2010

INICIO

Bimbo
Oficina Nacional de Proyectos
Direccin de Operaciones ON 2010

Reg.

Ingeniero de Procesos

Elemento
de la
Visin

Metas
Fecha de
Cumplimient
o

Escala
Cmo voy a ganar los
puntos en juego?

Tipo de Informacin
Valor en Mes Inicio
Forma de
Factor Hijos/Clientes
puntos +/- de Vigencia
consolidacin
Iniciativa /Influencia

Escalas

Forma de Trabajar

31/12/2010

Esta restultado deber ser evaluado

desde el formato de Forma de Trabajar

01/01/2010

CSF

Ir

Indicador de Siniestralidad

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Gte de
Produccin

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CSF

Ir

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Gte de
Produccin

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CSF

Ir

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CSF

Ir

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CSF

Ir

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CSF

Ir

Efectividad de Auditorias y
certificaciones
Cruzada por la Calidad
(incluye IPM)
Eficiencia en el Uso de Materiales
(Desperdicio)
Eficiencia en el Uso de Materiales (TRAbsoluto)
Eficiencia en el Uso de Materiales
(Rendimiento)
Eficacia

SUMA DE PTOS

20

Definicin Metas 2010

INICIO

Bimbo
Oficina Nacional de Proyectos
Direccin de Operaciones ON 2010

Reg.

Supervisor de Produccin

Elemento
de la
Visin

Meta
Fecha de
Cumplimient
o

Escala
Cmo voy a ganar los
puntos en juego?

Tipo de Informacin
Valor en Mes Inicio
Forma de
Factor Hijos/Clientes
puntos +/- de Vigencia
consolidacin
Iniciativa /Influencia

Escalas

Forma de Trabajar

31/12/2010

Esta restultado deber ser evaluado

desde el formato de Forma de Trabajar

01/01/2010

CSF

Ir

Indicador de Siniestralidad

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Gte de
Produccin

Efectividad de Auditorias y
certificaciones

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Ingeniero de
Procesos

Cruzada por la Calidad (incluye IPM)

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Kaizen con Valor

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Eficacia

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Eficiencia en el Uso de Materiales

(Desperdicio)
Eficiencia en el Uso de Materiales (TRAbsoluto)
Eficiencia en el Uso de Materiales
(Rendimiento)

SUMA DE PTOS

20

Gte de
Produccin
Ingeniero de
Procesos
Ingeniero de
Procesos
Ingeniero de
Procesos
Supervisor de
Calidad
Ingeniero de
Procesos

Definicin Metas 2010

INICIO

Bimbo S.A. de C.V

Oficina Nacional de Proyectos
Direccin de Operaciones ON 2010

Reg.

Jefe de Mecanicos

Elemento
de la
Visin

Meta
Fecha de
Cumplimient
o

Escala
Cmo voy a ganar los
puntos en juego?

Forma de Trabajar

31/12/2010

Esta restultado deber ser evaluado

desde el formato de Forma de
Trabajar

Indicador de Siniestralidad

31/12/2010

Reduccin del Consumo de Agua

Valor en
Tipo de Informacin
Mes Inicio
Forma de
puntos
Factor Hijos/Cliente
de Vigencia
consolidacin
+/Iniciativa s/Influencia
5

01/01/2010

CSF

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Reduccin del Consumo de EE

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Reduccin del Consumo de ET

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Cumplimiento al Presupuesto de Inversin 31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Mejora Productiva (Automatismos,

Mecanismos, etc)

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

Altamira

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CSF

Cruzada por la Calidad (incluye IPM)

31/12/2010

De acuerdo a la escala autorizada

01/01/2010

CIF

SUMA DE PTOS

20

Escalas

Ir

Ir

Supervisor
de Calidad

Gte/Jefe de
Mtto
Gte/Jefe de
Mtto
Gte/Jefe de
Mtto
Gte/Jefe de
Mtto
Gte/Jefe de
Mtto
Gte/Jefe de
Mtto

Y.. dnde esta el Billete?......

En los productos de mayor volumen de

produccin de tu planta
En los productos de mayor costo de tu
planta
En los productos con mayor variacin de
tu planta
En los productos con mayor peso de tu
planta
En el control de los decorados,
coberturas y rellenos de tu planta
En las bajas y desperdicios de tu planta
En el incremento de ritmos y
rendimientos en tu planta
En el respeto a formulas de los
productos de tu planta
En el anlisis constante de las
oportunidades de ahorro y mejora de los
procesos de tu planta
En la simplificacin de una operacin
Lean

Oportunidad Econmica BO - 2010

BIMBO DE OCCIDENTE
Cdigo Torre
de Control

Producto

1125

TORTILLINA 10pz 245g

1278

"NEGRITO 62 G"

1146

PAN INTEGRAL 670 grs.( Antes 750g)

1109

PAN BLANCO CHICO 360 grs ( Antes 395g)

1160

BIMBOLLO 8pz 450g

4245

CONCHAS TIA ROSA 2pz 120g

3144

PAN MULTIGRANO MEDIANO 540g

1242

DONITAS ESPOLVOREADAS 105g

2233

PAN BLANCO 640g

1250

DONA AZCARADA 115g

73

PAN MEDIANO LINAZA 540g

46772

MOLIDO BIMBO 210g

2025
1212

PAN BLANCO MEDIANO 470g ( antes 500grs)

"ROLES CANELA 120 g ( 3pzas) "

1150

MEDIAS NOCHES 8pz 290g

2095

PAN DOBLE FIBRA 750g

1309

BUUELOS 76g

2096

PAN DOBLE FIBRA MEDIANO 530g

3270

CONCHAS VAINILLA 2pz 120g

0123

SUPER BOLLO 8pz 540g

972

"ROLES CANELA 365 g ( 9 pzas) "

1120

SUPER PAN BLANCO 680g

1216

"ROLES GLASS 135 g ( 3pzas) "

1169

BOLLO FRONTERA 6pz 480g

3631

PAN INTEGRAL CHICO 390g

1284

REBANADAS 55g

Total Paquetes
producidos al
mes

1,481,745
750,127
547,154
541,920
512,070
244,239
99,815
659,885
957,588
634,771
71,316
377,839
48,445
139,246
923,492
18,094
644,511
9,072
262,871
67,569
12,859
71,044
142,970
234,767
325,597
1,703,222

Promedio en
gr por arriba
DEL Objetivo

gr Potenciales
Excedidos

# de Piezas
posibles a
producir con
los gr
excedidos

$ Estndar

$ Opotunidad de
ahorro con los gr
excedidos ANUAL

11.113
7.162
15.222
7.739
6.995
7.029
19.65
3.766
3.555
3.795
13.8
4.463
17.667
6.073

14,751,933.42

52386.13

2.36

1,482,739.04

4,680,887.77

73036.16

1.13

994,244.23

8,323,227.24

12290.65

5.86

863,672.24

4,183,435.85

10090.29

3.86

467,283.12

3,576,516.20

7575.76

4.81

437,673.76

1,595,684.78

11604.98

2.09

290,871.87

1,961,353.91

3516.86

5.53

233,336.76

1,063,292.34

9294.51

1.95

217,356.66

1,412,813.42

2143.81

5.24

134,917.23

650,229.18

4718.64

2.08

117,778.49

806,388.60

1445.92

6.19

107,447.57

938,873.20

4229.16

1.86

94,252.72

855,857.99
355,291.32

1784.90
2741.45

4.19
2.03

$
$

89,826.43
66,864.84

4.089

391,370.09

1271.51

3.33

50,858.58

27.89

504,707.06

658.97

6.40

50,594.62

1.381

143,119.69

2039.03

1.28

31,337.89

21.45

194,594.25

351.13

4.99

21,041.63

2.2
2.726
5.195
6.399
2.8
0
0
0

68,799.42

468.02

2.15

12,091.62

77,567.26

125.17

6.96

10,452.12

10,624.11

26.34

6.41

2,026.38

20,309.08

29.15

5.37

1,876.99

3,883.72

26.58

2.17

693.70

0.00

5.17

0.00

3.87

0.00

1.33

$ 5,779,238.49

Caso de Estudio - Producto: Negrito

Process Capability of DECORADO

Pzas. Producidas
ENERO
FEBRERO

LSL USL
Within
Overall

Process Data
LSL
15
Target
*
USL
17
Sample Mean 17.5
SampleN
251
StDev(Within) 2.73227
StDev(Overall) 3.2272

Potential (Within) Capability

Cp
0.12
CPL 0.30
CPU -0.06
Cpk -0.06
CCpk 0.12

ITEM INY
ITEM DEC

2216040
1927280
2071660 PROMEDIO MENS
24859920 PROYECTADO ANUAL pzas.
$ Costo
82005 $
20.27 KG
101001 $
12.72 KG

Overall Capability
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm

12
Observed Performance
% <LSL 17.93
% >USL 49.40
% Total 67.33

15

Exp. Within Performance

% <LSL 18.01
% >USL 57.26
% Total 75.27

18

21

24

Exp. Overall Performance

% <LSL 21.93
% >USL 56.16
% Total 78.08

27

0.10
0.26
-0.05
-0.05
*

DECORADON PROMEDIO
GRAMOS PARA ENTRAR A
ESPECIFICACION
Proyectado anual por gramos excedidos
Costo Oportunidad Kg excedidos

17.5
0.5
12429.96

$ 158,109.09

Caso de Estudio - Producto: Negrito

Process Capability of RELLENO
LSLUSL
Within
Overall

Process Data
LSL
14
Target
*
USL
15
Sample Mean 15.8546
SampleN
251
StDev(Within) 1.90426
StDev(Overall) 2.74204

Potential (Within) Capability

Cp
0.09
CPL
0.32
CPU -0.15
Cpk -0.15
CCpk 0.09
Overall Capability
Pp
PPL
PPU
Ppk
Cpm

10
Observed Performance
% <LSL 23.51
% >USL 58.96
% Total
82.47

12

14

Exp. Within Performance

% <LSL 16.50
% >USL 67.32
% Total
83.83

16

18

20

22

Exp. Overall Performance

% <LSL 24.94
% >USL 62.24
% Total
87.18

0.06
0.23
-0.10
-0.10
*

RELLENO PROMEDIO
GRAMOS PARA ENTRAR A
ESPECIFICACION
Proyectado anual por gramos excedidos
Costo Oportunidad Kg excedidos

15.9
0.9
22373.928

$ 453,519.52

24

OPORTUNIDAD DE AHORRO PROYECTADO ANUAL DE

DECORADO DE NEGRITO

$ 611,628.61

Evaluacin CEP IPM

Bimbo de Occidente 2010
Bimbo S.A. De C.V. Regin Pacfico
Plantas Guadalajara

EVALUACIN CEP - IPM 2010 MARINELA DE OCCIDENTE

50% Logro Meta CEP - IPM

Descripcin

Meta CEP - IPM

Algoritmo
% contribucin

Meta Ahorro CEP -IPM

50% Aprobacin Auditoria CEP - IPM

Meta CEP 2010

Meta Aprobacin Auditoria CEP - IPM en Planta

Ahorro Acumulado vs Ahorro

Cp y CPk < mes anterior en

% Avance Implementacin

Proyectado

variables y productos crticos

Resultado de Auditoria CEP - IPM en Planta

20%

50%

30%

50%

Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
*** Reporte Ejecutivo enviado antes de da 5 posterior al cierre de mes.

Beneficio Econmico BO Feb10

Bimbo S.A. De C.V. Regin Pacfico
Plantas Guadalajara

BIMBO DE OCCIDENTE

CODIGO PT
1278

CODIGO PT
1146

CODIGO PT
1109

CODIGO PT
2233

CODIGO PT
1250

CODIGO PT
1212

Producto Meta #2
NEGRITO 2009
NEGRITO 2010
Dife rencia por disminucin de
gramaje

Producto Meta #3
PAN INTEGRAL 670-2009
PAN INTEGRAL 670-2010
Dife rencia por disminucin de
gramaje

Producto Meta #4
PAN BLANCO CHICO 360-2009
PAN BLANCO CHICO 360-2010
Dife rencia por disminucin de
gramaje

Producto Meta #9
PAN BLANCO 640 2009
PAN BLANCO 640 2010
Dife rencia por disminucin de
gramaje

Producto Me ta #10
DONA AZCARADA 2009
DONA AZCARADA 2010
Dife rencia por disminucin de
gramaje

Producto Me ta #14
ROLES CANELA 120-2009
ROLES CANELA 120-2010
Dife rencia por disminucin de
gramaje

IPM/CEP FEBRERO
Peso
Objetivo
Peso Prom
(gramos)
(gra mos)
64.9
66.53
64.9
64.87

Costo
Estanda r
(pe sos)

Prod
me nsual
(pie zas por
me s)

1.16

1,927,280

Costo
Estanda r
(pe sos)

Prod
me nsual
(pie zas por
me s)

5.72

692,751

Costo
Estanda r
(pe sos)

Prod
me nsual
(pie zas por
me s)

3.33

442,078

Costo
Estanda r
(pe sos)

Prod
me nsual
(pie zas por
me s)

4.71

850,045

Costo
Estanda r
(pe sos)

Prod
me nsual
(pie zas por
me s)

2.04

1,068,585

Costo
Estanda r
(pe sos)

Prod
me nsual
(pie zas por
me s)

1.98

495,329

Bene ficio
Mensual
(Pesos)
$

57,331

Bene ficio
Anua l (Mile s
de Pesos)
$

687.98

Bene ficio Anua l

(Mile s de Dolares)
$

53

1.66
Peso
Objetivo
Peso Prom
(gramos)
(gra mos)
696.98
697.69
696.98
695.56

Bene ficio
Mensual
(Pesos)
$

12,074

Bene ficio
Anua l (Mile s
de Pesos)
$

144.89

Bene ficio Anua l

(Mile s de Dolares)
$

11

2.12
Peso
Objetivo
Peso Prom
(gramos)
(gra mos)
414.6
424.254
414.6
423.52

Bene ficio
Mensual
(Pesos)
$

2,606

Bene ficio
Anua l (Mile s
de Pesos)

Bene ficio Anua l

(Mile s de Dolares)

31.27

0.73
Peso
Objetivo
Peso Prom
(gramos)
(gra mos)
659.02
660.11
659.02
655.29

Bene ficio
Mensual
(Pesos)
$

29,325

Bene ficio
Anua l (Mile s
de Pesos)
$

351.90

Bene ficio Anua l

(Mile s de Dolares)
$

27

4.82
Peso
Objetivo
Peso Prom
(gramos)
(gra mos)
137.8
129.48
137.8
127.61

Bene ficio
Mensual
(Pesos)
$

29,543

Bene ficio
Anua l (Mile s
de Pesos)
$

354.52

Bene ficio Anua l

(Mile s de Dolares)
$

27

1.87
Peso
Objetivo
Peso Prom
(gramos)
(gra mos)
129.6
141.20
129.6
140.28

Bene ficio
Mensual
(Pesos)

Bene ficio
Anua l (Mile s
de Pesos)

Bene ficio Anua l

(Mile s de Dolares)

6,978

83.74

21,020

252.24

19

0.92

Como controlar la Variacin ?

A travs del Control Estadistico de Procesos (CEP) y;
Gestin Integral de los Procesos (IPM)
CEP + IPM son el vehiculo para asegurar la Calidad de
nuestros productos y servicios hacia clientes,
consumidores y mercados.

Asegurar

Empresa

Garanta

Cliente

Empresa

Cliente

Control Estadistico de Proceso (CEP)

El CEP requiere de la estadstica, la cual comprende la obtencin de
datos, su presentacin, anlisis e interpretacin.
La estadstica es un proceso lgico que, partiendo de los datos de
una parte del total de la poblacin, nos permite establecer un juicio
sobre todo el conjunto (poblacin).

Administracin de la Mejora de los Procesos

=IPM
IPM es Integrated, Processes Management,
significa: Gestin Integral de los Procesos
Es una metodologa para Control de los procesos
No incluye conceptos nuevos, S integra conceptos y
herramientas de control que ya conoces y da orden
al trabajo de control de procesos
Requiere disciplina, autocapacitacin y
organizacin.
Aprovecha el CEP, KAIZEN, MDI y los requisitos de la
Norma de Productos y Servicios de Grupo Bimbo
Permite enfocar las mejoras y promover la cultura
de auto gestin de la operacin a todos los niveles

Por qu IPM es un nuevo

Paradigma de Control?
Es integral
Basado en anlisis de procesos
Identifica variables crticas de control
Cuenta con una organizacin para llevarlo
acabo
Aprovecha todo lo que hemos hecho antes
Se fundamenta en los resultados de valor
esperados por las Partes Interesadas
Da resultados

Nuevo Paradigma de Control

Hasta Ahora:
Control estadstico de Peso
de PT y Dividido
Se controla una variable:
Peso
Ahorros por peso arriba de
LSE y Peso Objetivo
Lo llevan los becarios
reas aisladas con muy
pobre anlisis
CEP
Pregunta clave:
Qu se puede hacer para
llevar el control?

Con IPM:
Control estadstico de variables
crticas de salida en el PT (KOV
S) (Peso y Calidad)
Identificacin y control
estadstico de las variables
crticas de proceso (KIVS)
Ahorros por disminucin de
gramaje y disminucin de
variacin
Se lleva en todo momento por
la operacin y los equipos
naturales con fuerte anlisis
JIDOKA
Pregunta clave:
Qu se puede hacer para
mejorar el producto?

El Poder de un Pradigma

No me han
capacitado

Eso no se
puede
Yo ya cmplo
con la
especificaci
n
Slo puedo
ahorrar 0.5
gr
Ahorre!
$100,000

Yo ya hice la
tarea
El CEP no es
de
Produccin

Uff, pero si yo
slo tengo que
cumplir el
pedido

METODOLOGIA IPM

 QU
DECISIONES
PLANEADAS SE
HAN TOMADO
PARA
PROVOCAR
LA VARIACIN
DE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
EN ESTE
SISTEMA DE
TIRO AL BLANCO?

 QU
DECISIONES
PLANEADAS SE
HAN TOMADO
PARA
PROVOCAR
LA VARIACIN
DE LOS
RESULTADOS
ESPERADOS
EN ESTE
SISTEMA DE
TIRO AL BLANCO?

3. LA FORMA EN QUE SE
HAGA EL TIRO.

2. LA ALTURA DEL EMBUDO

AL BLANCO.
1. EL DIMETRO DEL
CUELLO DEL EMBUDO.

DECISIN
NO PLANEADA
EN EL PROCESO

DECISIN
NO PLANEADA
EN EL PROCESO

x x

DECISIONES NO PLANEADAS EN EL PROCESO

(CAUSAS ESPECIALES DE VARIACIN)

x
x
x
x
x
x
x
x
x x x x x x xx x x
xx x x x x x x
x
x x x x x xx x
x x x xx xxx
x
x x
x
x x x xx x x
x x xxx
Mover o no Mover?
x x
Que nos conviene?.......

SI AL PROCESO NO LO AFECTAMOS CON VARIACIONES

NO PLANEADAS, ENTONCES TENDREMOS UN PROCESO
AFECTADO SLO CON CAUSAS COMUNES DE VARIACIN

x
x xxxx
xxx x
xx x x
x x x xx
x x xx

CAUSAS
COMUNES
DE
VARIACIN

EL PROCESO NOS DIR ENTONCES QU RESULTADOS

PUEDE DARNOS

x
x xxxx
xxx x
xx x x
x x x xx
x x xx

CAUSAS
COMUNES
DE
VARIACIN

Si esta es la variacin que resulta de no mover y tenemos

inters en reducir todava ms esa variacin, porque conviene a
la compaa, como podramos hacerlo?

x xxxx
xxx x
xx x x
x x x xx
x xx

INNOVACIN Y
MEJORA CONTINUA

x
x
x
x xxxx x
xx
xxxxxxx
x
x
x xx x
x

CONCEPTOS BSICOS
Identificacin de DISPERSIN y TENDENCIA CENTRAL.

Consistente
Poco variable
Pero no en meta

Menos
consistente
Ms variable
En meta

Quin es mejor? A o B?
Qu hacer para mejorar A y para mejorar B?

CMO MEJORAR
RESULTADOS?
CONOCIENDO EL PROCESO
NECESIDADES DE CONTROL.

CUBRIENDO

SUS

CONOCIENDO A LOS DUEOS DEL PROCESO, SUS

NECESIDADES EN CUANTO A COMPETENCIAS Y
NECESIDADES TCNICAS DE SU PUESTO Y CUBRIR
AMBAS.
ACORDANDO LA NUEVA FORMA DE TRABAJAR CON LOS
DUEOS DE LOS PROCESOS.

LA PGINA DE ORO DEL CONTROL DE PROCESO

1 Decidir el proceso a controlar
2,3
4,5

Determinar la caracterstica de calidad

a controlar y los procedimientos para
recolectar datos.
Investigar el comportamiento del proceso, graficar y analizar los datos
CONSISTENTE

INCONSISTENTE

6
Todas las observaciones
dentro de los lmites de
control y ausencia de
patrones.

XITO

Algn punto fuera de los lmites

de control.
Presencia de
patrones

7
Responder a las seales.
Analizar causas.
Resolver el problema.
Trabaja para que su
proceso sea
consistente.

CONTROL
Diagramas de control de datos individuales
Diagramas de control de subgrupos
Histogramas

Define

D
Control

C
I

DMAIC

Improve

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Uso de diagramas de control

Decidir en base a la informacin del grfico.

Descubrir si la presencia de valores altos o bajos se debe a causas
especiales.
Comprender y predecir los resultados que el proceso puede dar
(rango esperado de valores futuros).
Diferenciar entre causas especiales y causas comunes de variacin en
los datos.
Descubrir si los cambios intencionados en un proceso nos llevan al
resultado deseado.
Vigilar procesos clave e identificar rpidamente desviaciones o
cambios para ayudar a mantener los logros obtenidos en un proyecto
de mejora.

M Measure
A

Analyze

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Respuesta a los grficos de control
Las acciones de gestin apropiadas son bastante diferentes para las causas
comunes y para las causas especiales.
Interpretacin del grfico
de control

Inestable

Estrategia de
causa especial

Estable?

Estable

Estrategia de
causa comn

Los grficos de control ayudan a determinar si hay causas especiales o comunes, lo que nos
guiar en la seleccin del tipo de accin que se debe emprender y cuando. La eleccin es
importante, ya que acciones inapropiadas hacen muy a menudo empeorar la situacin;
como desperdiciar tiempo, recursos, etc.

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Estrategias para la eliminacin de causas especiales de variacin
Nuestro proposito es eliminar las causas especiales especficas o convertir
en estable un proceso inestable.

Obtenga los datos en el momento oportuno, de forma que las causas

especiales se sealen rpidamente.

Emprenda acciones inmediatas para remediar cualquier dao.

Busque inmediatamente una causa relacionada con los puntos que se

hayan sealado como especiales. Descubra qu era diferente en esa
ocasin. Asle la causa original ms profunda que pueda detectar.

Desarrolle un remedio a largo plazo que prevenga la reparacin de

esa causa especial. O, si los resultados son buenos, retenga esa leccin.

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Estrategias para la eliminacin de causas comunes de variacin
Las causas comunes de variacin casi nunca se reducen intentando explicar
la diferencia entre puntos aislados si el proceso est bajo control
estadstico.

Todos los datos son relevantes.

No te fijes solamente en los puntos altos o bajos.
No te fijes en los puntos que te gustan o que no te gustan.

Realiza cambios fundamentales para mejorar.

Estratifica o descarga los datos para buscar pistas que ayuden a
enfocar mejor la bsqueda de soluciones.
Experimenta para comprobar la influencia que tienen diferentes
variables sobre el proceso.

Preprate para la complejidad.

Mejorar un proceso estable es ms complejo que identificar una causa
especial (se necesita ms tiempo, recursos y orden).

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Lmites de especificacin frente a lmites de control
Lmites de especificaciones

Lmites de control

Proceden de exigencias
del cliente o de
necesidades de
ingenieria.

Prodeceden de clculos
sobre los datos del
proceso.

Representar lo que
alguien quiere que haga
el proceso.

Representan lo que el
proceso realmente puede
hacer.

A veces se pueden
cambiar a base de
modificar los
requerimientos del
servicio o producto.

Slo se pueden cambiar

modificando el proceso.

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Lmites de especificacin frente a lmites de control
Especificacin
superior del
cliente = 40

Especificacin
inferior del
cliente = 30

De qu forma se puede cumplir con estas especificaciones del cliente?

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Comparacin de lmites de especificacin y limites de control

Cul es el mejor?
Cul es el peor?
Qu puede hacer en
cada caso?

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Cundo calcular nuevos lmites de control
Se deben calcular nuevos lmites de control cuando:
Se sabe que hay un cambio en el proceso basado en:
Evidencia estadstica, como 8 puntos por encima o por debajo del
promedio.
Se ha determinado por qu ha ocurrido el cambio (basado en el
conocimiento del proceso).

Se confa en que el cambio sea estable.

El cambio no era temporal.
El cambio se ha hecho parte estandarizada del proceso.

Calcular los nuevos lmites cuando se tengan suficientes datos para percibir un
cambio. Mantener temporalmente los nuevos lmites hasta que se tomen 24
nuevos datos.

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Un buen grfico de control se emplea de forma concurrente con el
proceso.

Los grficos deben estar a la vista y a la mano.

Los grficos deben estar actualizados.

Los grficos deben utilizarse ( Deben tener comentarios).

Fechas de cambios en los procesos.
Notas sobre sucesos que puedan causar problemas ms adelante.
Confirmacin sobre causas especiales verificadas.
Acciones emprendidas para eliminar las causas especiales (rara vez
indicar el grfico que la causa no puede ser identificada).

DIAGRAMAS DE CONTROL.
Errores comunes en el empleo de grficos de control

Grficos elaborados incorrectamente:

Empleo de una frmula equivocada para el clculo de los lmites.
No hay mediciones o son pobres o errneos.

Grficos no actualizados regularmente:

Los datos en los grficos no son actuales.
No se han anotado los ajustes en el proceso.
Los lmites de control y la media no estn actualizados.

Subgrupos
Los subgrupos son muestras especialmente escogidas de datos.
Las muestras son escogidas de tal forma que:

Como un todo, reflejan la variacin de causas comunes.

PARA ELEGIR SUBGRUPOS DE ENTRE VARIAS OPCIONES

DE ELECCIN DEBE COMPROBARSE QUE STOS SEAN
ESTADSTICAMENTE

IGUALES.

COMPROBACIN

PRUEBAS

USAn

COMO EL ANLISIS DE VARIANZA.

PARA

DICHA

NUMRICAS TALES

GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS

Patrones comunes de diagramas de control.

y
Al menos un punto
fuera de lmites de
control.

y
Subgrupo

Cuatro de cinco puntos

entre 2 y 3 s.

4 fuera de 5
puntos
consecutivos
ms all de 1
desviacin
estndar (en el
mismo lado).
*Seala un
cambio en el
proceso.
Interpretacin.
Las pruebas 5 y 6 proveen seales ms rpidas de un cambio en el proceso que la prueba 8
en fila.

GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS

Patrones comunes de diagramas de control.

Por trazar lneas en 1 y 2 desviaciones estndar (as como los lmites de

control a 3 desv. std.), otras seales de causas especiales son variables.

Dos de tres puntos

en las franjas de 3s.

2 fuera de 3 puntos
consecutivos ms
all de 2
desviaciones
estndar (en el
mismo lado)
* Seala un cambio
en el proceso.
Interpretacin.
Las pruebas 5 y 6 proveen seales ms rpidas de un cambio en el proceso que la prueba 8
en fila.

Quince puntos consecutivos entre s y +s

15 puntos consecutivos dentro de 1 desviacin estndar (arriba o abajo del

promedio).

*Indica variacin reducida de causa comn, cambio en definicin operativa o

datos impostores.

GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS

Patrones comunes de diagramas de control.

Nueve puntos de un lado de

la media

Grficos de datos individuales de impureza

1/5 23/6

Seis puntos creciendo o

decreciendo

GRAFIQUE Y ANALICE LOS DATOS

Patrones comunes de diagramas de control.

Ocho o ms
puntos consecutivos
en las franjas de
2s y 3s +2s y +3s

*Indica sobre compensacin, fuentes mltiples de variacin o datos impostores.

Interpretacin.
Las pruebas 5, 6 y 8 son similares para la prueba de grupos algunos, varios o
muchos.

HISTOGRAMAS

Un histograma permite conocer la variacin propia

De un proceso en determinado tiempo

HISTOGRAMAS

HISTOGRAMAS
Perfiles tpicos de Distribucin de frecuencias.

CONTROLAR

DEFINIR

MEJORAR

MEDIR

ANALIZAR

OBVIOS

5S, 7Desperdicios,
Seguridad,
Kaizen puntual
NOSA, BPM,

CAUSAS

IPM
CEP, ARCOV,
M3, M3M,
KAIZEN

APROVECHARLO

DMAIC
SIGMA KAIZEN

BENEFICIO
JIDOKA

MEJORA DEL
PROCESO

EVITAR
TAMPERING
Problema

IMPLANTAR LA
MEJORA

EVITAR
TAMPERING

Recopilacin
de hechos

Soluciones

Pruebas
Entender la
problemtica

Ideas

CONTROL DEL
PROCESO

Anlisis de
causas
Ideas

Pruebas
Anlisis de
Soluciones

IMPLANTAR LA
MEJORA

KAIZEN

Gracias...