PROCESO ESBELTO,

REINGENIERA
Y LA METODOLOGA

Por Ing. Juan Antonio

Molina Tondop

PROCESO ESBELTO
El proceso esbelto est basado en el Sistema de Produccin Toyota (SPT),
desarrollado por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo (1988).
El trmino lean lo introducen Womak y Jones (1996) en su artculo Beyond Toyota:
How to root out waste and pursue perfection, en el que plantean lo que ellos llaman
Lean Thinking; posteriormente estos mismos autores escriben un libro con ese
nombre y otro con el ttulo de Lean Manufacturing.
Actualmente en la literatura en ingls este tema usualmente slo se identifica con la
palabra lean, que su traduccin literal es: delgado, flaco, sin grasa. En espaol no
hay un trmino plenamente reconocido para identificar esta metodologa. Nosotros
hemos usado el de proceso esbelto.
Los conceptos de proceso esbelto estn enfocados en el flujo de los procesos y en
reducir la cantidad de actividades que no agregan valor y que impiden el flujo, algo
caracterstico de varias de las metodologas del SPT. Lo contrario a un proceso
esbelto es un proceso obeso, lleno de cebo, en el que no fluye el trabajo y hay
pases laterales, atascos, tiempos de espera, altos inventarios, numerosas actividades
que se hacen por rutina y tradicin, pero que no agregan valor al producto.

DESPERDICIO O MUDA

Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto se
considera un desperdicio o muda. Se identifican siete tipos de desperdicio, algunos
autores han agregado un octavo tipo de desperdicio: el del talento humano, debido a que
se falla en el uso de las habilidades de la gente para incrementar el desempeo de los
procesos.
Para el SPT (Sistema de produccin Toyota), la sobreproduccin es el peor de los
desperdicios, puesto que ste esconde y causa los otros tipos de desperdicios.
As, la estrategia de proceso esbelto busca reducir el desperdicio e incrementar el flujo, y
de esa manera hacer ms en menor tiempo, con menos recursos y actividades, se hace
referencia a justo a tiempo (JIT, del ingls Just-In-Time), una estrategia o sistema para
planear en forma ptima los requerimientos de materiales de produccin para un proceso.
La esencia de la estrategia es que haya poco o nulo material en inventario para
procesamiento y que, cuando lo haya, est siempre en el mismo sitio de produccin.
Adems, contempla poca o ninguna inspeccin de recepcin de materiales. Para lograr
producir justo cuando y cuanto se requiere, es necesario que haya balanceo en la
produccin, flujo continuo, y usualmente la empresa se apoya en el sistema Kanban para
esto. Por su parte, la metodologa de cambio de herramientas en (pocos) minutos
(SMED, por sus siglas en ingls Single Minute Exchange of Die) introduce la idea de que en
general cualquier preparacin de un proceso debera durar menos de 10 minutos, de ah la

LA MTRICA Y LOS
PRINCIPIOS DEL
PROCESO ESBELTO
Puesto que la velocidad y el flujo son los objetivos clave del proceso
esbelto, surge la interrogante de cmo medir qu tan rpido o lento es
un proceso. La respuesta est en comparar la cantidad de tiempo de
valor-aadido contra el tiempo total del ciclo del proceso.
El primero se refiere al tiempo en que se hacen actividades que el
cliente reconocera como indispensables para realizar el producto o el
servicio; mientras que el segundo se refiere al tiempo total del proceso
de principio a fin. A esta mtrica se le llama eficiencia del ciclo del
proceso:
ECP = (tiempo de valor-aadido)/(tiempo total del ciclo del proceso)
De acuerdo con George (2002), un proceso es esbelto si la ECP es
mayor que 25%.

Para lograr un proceso esbelto, ms que buscar la respuesta en una sola

tcnica en particular, la clave est en establecer principios bsicos que guen
los esfuerzos y acciones enfocados a crear flujo, eliminar el desperdicio,
quitar el barro, el cebo, la lentitud, las actividades innecesarias y los
atascos de los procesos. Estos principios proporcionan una gua para la
accin, as como para que los esfuerzos en las organizaciones logren superar
el caos y la lentitud diaria de los procesos masivos.
Aunque entre distintos autores hay pequeas diferencias sobre cules son los
principios que deben guiar la accin para lograr procesos esbeltos, nosotros
partimos de los principios propuestos por Womack y Jones (2003).
1. Especificar el valor para cada producto desde el punto de vista del cliente
final (qu se agrega).
2. Identificar el flujo del valor y eliminar el desperdicio.
3. Agregar valor en flujo continuo a travs de las diferentes etapas del
proceso.
4. Organizar el proceso para que produzca slo cuando el cliente lo solicita
(Kanban).
5. Buscar la perfeccin.

1. ESPECIFICAR EL VALOR
PARA CADA PRODUCTO
DESDE EL PUNTO DE VISTA
DEL CLIENTE FINAL

Significa definir con claridad por qu el bien o servicio que proporciona la organizacin es valioso
para el cliente final. El valor slo se puede entender y definir si la compaa se pone en el lugar del
cliente final; sin embargo, no es fcil definir con precisin el valor, y con frecuencia se pierde entre
los diferentes departamentos y empresas que participan en procesar y hacer llegar el producto al
cliente final. En ocasiones, el valor incluso se confunde con otro tipo de objetivos (financieros, de
resultados, etc.).
Por ello es til reflexionar y dar respuesta a preguntas como las siguientes:
Qu es lo que realmente quiere el cliente? Cules son sus necesidades respecto al producto?
Por qu compra el producto? Qu espera?
Se ha traducido adecuadamente al lenguaje de la organizacin lo que quiere el cliente?
Todo el mundo en la organizacin sabe lo que es valioso para el cliente y est alineado con esto?
Se conoce con precisin cmo se va agregando valor al producto a lo largo del proceso?
Lo que se hace actualmente concuerda con lo que es valioso para el cliente?
Por lo general, este principio y su clarificacin estn vinculados estrechamente con definir la misin
de la organizacin.

2. IDENTIFICAR EL FLUJO
DEL VALOR Y ELIMINAR EL
DESPERDICIO

El mapa del flujo del valor es el conjunto de todas las acciones especficas que se ejecutan a lo
largo del proceso, y puede ir desde la conceptualizacin del producto, la fase de diseo, tomar la
orden o el pedido del cliente, la programacin detallada para la entrega, la compra y recepcin de
materias primas o materiales, hasta que el producto termina en manos del consumidor. A lo largo de
estas actividades es posible encontrar una gran cantidad de mudas o desperdicios.
para aplicar este segundo principio es necesario crear un mapa o esquema del flujo de valor, en el
que se identifiquen cada una de las acciones que realmente se llevan a cabo a lo largo del proceso.
Despus, cada una de esas actividades se clasifican en tres categoras:
1. aquellas que crean o agregan valor al producto,
2. las que no crean valor, pero que son inevitables debido a situaciones legales o por las actuales
tecnologas y recursos de produccin (muda tipo 1),
3. aquellas que no crean valor segn el cliente (muda tipo 2) y que pueden y deben eliminarse.
Las actividades tpicas que no agregan valor se muestran en la tabla anterior. En especfico,
ejemplos de mudas tipo 2 son: contar, apartar, mover, almacenar, esperar, hacer informes que nadie
lee o que nadie utiliza para tomar decisiones, cambiar de recipiente de un lugar a otro, varios tipos
de inspecciones y revisiones, firmas de visto bueno y autorizaciones slo por tradicin, etctera.

EJEMPLO:

MAPA DEL FLUJO DEL VALOR

Para hacer el mapa del flujo del valor para un proceso, primero se debe estar consciente
de que lo que se busca es encontrar mudas, por lo que se debe estudiar con detalle la
tabla en la que se muestran los distintos tipos de desperdicios y sus sntomas, para de
esa forma detectarlos. Luego se va al inicio del proceso, y en lugar de seguir el
diagrama de flujo oficial, se sigue el flujo del trabajo y se anota qu pasa con las
piezas de material en particular y la gente que est trabajando. Es importante
asegurarse de no dejar de anotar desperdicios como:
Esperas para completar lotes, conteos, inspecciones, desplazamientos, firmas de visto
bueno, almacenamiento en proceso, reprocesos, etc. Luego es necesario clasificar las
actividades en una de tres categoras: agrega valor, muda 1 o muda 2.
Para saber si agrega valor, pueden plantearse las siguientes preguntas: esta tarea o
actividad agrega algo al producto? La actividad genera una ventaja
competitiva (menor precio, entrega ms rpida, menos defectos)? El cliente
estara dispuesto a pagar un precio extra por el producto por el hecho de que
se haga esa tarea? En ocasiones, aunque no agregan valor desde la ptica del cliente,
las mudas 1 s agregan valor al negocio, por lo que, para saber si una actividad es muda
1, se puede preguntar: La tarea o actividad es requerida por la ley o alguna
norma obligatoria? Esta tarea reduce el riesgo financiero para la empresa?
Esta tarea proporciona informacin financiera importante? El proceso se
viene abajo si esta tarea se elimina?

Una vez que se han detectado las mudas 2, deben generarse acciones para su
eliminacin. Algunas recomendaciones para esto son:
Crear un comit responsable-impulsor del programa lean en la organizacin, que se
asegure de que un grupo importante de directivos, incluido el lder de la empresa,
lo entiende y apoya. El comit debe generar un programa de capacitacin, dar
apoyo a los equipos lean, medir el avance, difundir los logros, etctera.
Centrar el esfuerzo inicial en algn rea y procesos pilotos para ganar experiencia y
confianza. De ser posible, en el arranque apoyarse en gente que tenga un buen
conocimiento de lean y experiencia en su implementacin y prctica. Si es posible
visitar organizaciones que hayan implementado exitosamente un programa de
lean, hacerlo.
Apostar al trabajo en equipo, en el que ms que buscar soluciones con inversin, se
d prioridad a la creatividad.
Dar preferencia a eliminar las mudas tipo 2, lo cual resulta ms sencillo y a la vez
se logra mayor impacto. Recordar que una mejora hecha, aunque no sea perfecta,
es mejor que una solucin perfecta que se hace tardamente. Siempre hay
necesidad de la mejora continua.
En general, en cualquier proyecto especfico para eliminar mudas se debe seguir la
filosofa del ciclo de la calidad (planear, hacer, verificar y actuar, ver captulo 6).

3. AGREGAR VALOR EN
FLUJO CONTINUO A TRAVS
DE LAS DIFERENTES ETAPAS
DEL PROCESO

Una vez que el valor se ha especificado de forma precisa, que el flujo del valor para un
producto se ha trazado (mapeado) y que se ha avanzado en la eliminacin de mudas, es
tiempo de profundizar en las soluciones para alcanzar un proceso esbelto, el cual
consiste en hacer que la creacin de valor fluya sin interrupciones.
En contraste, la meta del proceso esbelto es eliminar el tiempo de espera, para lograr la
creacin continua de valor. Imagnese un proceso como un ducto o tubo que transporta
agua. Si el agua se mueve lentamente, se requiere un tubo de un dimetro grande para
entregar un cierto volumen por minuto, por lo que una gran cantidad de agua
(inventario-material en proceso) queda atrapada en el tubo. En cambio, si se incrementa
el flujo (la velocidad con la que el agua se desplaza, la velocidad con la que se agrega
valor) por un factor de cinco por ejemplo, entonces se puede reducir el dimetro del tubo
y lograr el mismo volumen de agua por minuto. Esto se ejemplifica en la figura

El obstculo para lograr el flujo en la

creacin del valor es la produccin por lotes
y la organizacin tradicional de las empresas
por funciones y/o departamentos, ya que
para que el lote de productos llegue a la
siguiente etapa que agrega valor, con
frecuencia hay tiempos de espera,
inspecciones, reportes, etc., y se trata de
optimizar el nivel de cada etapa perdiendo
de vista el proceso global.
Es mejor enfocarse en el producto y sus
necesidades, ms que en la organizacin,
los equipos o departamentos, a fin de que
todas las actividades necesarias para
disear, hacer un pedido y producir un
objeto ocurran en un flujo continuo, sin
interrupciones y pases laterales.
La alternativa para lograr un proceso esbelto
con flujo continuo es redefinir el trabajo
de funciones, departamentos y compaas.

En general, en cualquier proyecto especfico se tiene que seguir la filosofa

del ciclo de la calidad (planear, hacer, verificar y actuar). De modo ms
especfico, la figura muestra algunos pasos sugeridos para aplicar un
proyecto en el que se busca redisear un proceso. Obviamente, se inicia
con algunos prerrequisitos, como contar con el apoyo de los directivos y que
las personas que participan en el proyecto estn entrenados.

4. ORGANIZAR EL PROCESO PARA QUE

PRODUZCA SLO CUANDO EL CLIENTE
LO SOLICITA (KANBAN)
Despus de aplicar los tres primeros principios de un proceso esbelto, lo que sigue es
organizar el proceso para que produzca slo cuando el cliente lo solicite o lo necesite, en
lugar de que la organizacin empuje al producto hacia el cliente, incluso aunque ste no lo
quiera. Esto es un asunto clave sobre todo porque la demanda del cliente no es constante.
Por lo que el reto es que el proceso sea flexible y se adapte a la demanda del cliente.
Una de las mejores formas de cumplir con este principio es hacer que el proceso funcione
de acuerdo con un sistema Kanban, en el que cada operacin, comenzando con
embarques o surtido de pedidos y remontndose hasta el comienzo del proceso, va
halando (jalando) el producto necesario de la operacin anterior nicamente cuando lo
necesite. Esta idea contrasta con el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo
empuja hacia la siguiente operacin aunque sta no est lista para recibirlo. Toyota nombr
a esta tcnica Kanban, una palabra japonesa que signifi ca tarjeta o tiempo de seal.
Al sistema Kanban tambin se le conoce como sistema de supermercado debido a que el
concepto naci de la observacin de los supermercados estadounidenses por parte de los
japoneses.

En un supermercado, quien determina lo que va a suceder es el cliente. De

antemano, ellos saben que en todo momento encontrarn en los estantes
pequeas cantidades de los artculos que necesitan. Debido a que confan en
que siempre habr lo que buscan, les basta tomar una pequea cantidad e irse
con su compra. Los consumidores saben que, al regresar unos das despus, el
supermercado habr repuesto los artculos comprados y que nuevamente
encontrarn en los estantes pequeas cantidades de cada cosa que requieran.
Por lo tanto, no sienten la necesidad de acumular, de llevarse la cantidad
suficiente para un ao.
Un empleado del supermercado pasa con regularidad a ver qu se han llevado
los clientes. Se repone exactamente la misma cantidad que se ha quitado de
cada estante. Adems, en el supermercado no hay papeleo; es decir, no hay
rdenes de compra o de entrega que indiquen al trabajador qu artculos debe
colocar sobre los estantes. En realidad, al retirar la mercanca, los mismos
clientes indican al empleado lo que debe colocar ah. ste es un sistema de
halar, pues el cliente es quien determina lo que suceder enseguida; en otras
palabras, va halando el sistema al comunicar al negocio una demanda
especfica.
Los japoneses tomaron el concepto y lo convirtieron en algo til para controlar
las operaciones en la fbrica. As, crearon dos tipos de seales o Kanban.

En este caso, suponiendo que el cliente es el departamento de ensamble, la primera seal constituye
una autorizacin, dinero, por as decirlo, para que el departamento de ensamble acuda al
supermercado de materiales (subensambles, componentes, materias primas) y tome un recipiente de
cada cosa que necesite. Estos recipientes son muy pequeos, con capacidad para una cantidad
medida (por lo general la cantidad para una hora o menos). En la organizacin Toyota, todo recipiente
que contenga ms de la dcima parte de la cantidad necesaria para un da, requiere aprobacin de la
gerencia.
Dentro de cada recipiente se encuentra el segundo tipo de Kanban: una autorizacin de produccin.
Al retirarse un recipiente, y no antes, esta autorizacin de produccin retrocede a la operacin
proveedora, trtese de otro departamento o de un proveedor, y le dice: Esta seal es su autorizacin
para producir otro recipiente de piezas, ni ms ni menos. Tiene determinado plazo para hacerlo. El
proceso es como los eslabones de una cadena. El ensamble va a su pequeo supermercado y toma un
recipiente de lo que necesite, emitiendo con ello una autorizacin de produccin al departamento
anterior: subensamble. Esta seal viene a ser el dinero que permite al departamento de
subensamble ir a su propio supermercado y tomar de ah los componentes que requiera, lo cual genera
autorizaciones para el departamento anterior como un eslabn ms de la cadena.
En teora, la nica hoja de papel que se utiliza en el proceso fuera de las tarjetas de Kanban en s
mismas es el programa maestro de ensamble para el departamento correspondiente. En este caso
concreto, el programa maestro de ensamble implica fabricar la cantidad de piezas A para una hora,
la cantidad de B para otra hora. Debe ser claro que se precisa la nivelacin de la carga como la base
apropiada para el buen funcionamiento del sistema Kanban. Cada cliente dice a cada proveedor lo que
debe hacer cada hora. El proceso funciona como los eslabones de una cadena. Por lo tanto, para que la
cadena no se rompa, la produccin tiene que ser continua y regular.
Se ha visto que cuando un proceso de produccin se organiza de forma Kanban, se reduce
dramticamente el inventario en proceso, el proceso fluye cuando el cliente lo decide, se reduce la
cantidad de papeleo y se tienen tiempos de ciclo muy competitivos.

5. BUSCAR LA PERFECCIN
La esencia de este ltimo principio es profundizar continuamente en la aplicacin de
los otros cuatro principios. Para ello, es necesario ampliar el dilogo directo con
clientes y/o consumidores, generar formas para tener una buena retroalimentacin
por parte de los clientes, dirigir la organizacin teniendo contacto con el mercado y
analizar a sus competidores para, con base en ello, encontrar formas de especificar
adecuadamente el valor y difundirlo en la empresa. Tambin se deben aprender
nuevas formas de acrecentar el flujo y de jalar mejor.
Es imprescindible apoyarse en un buen sistema de informacin que permita detectar
oportunidades de mejora, que refleje claramente los resultados alcanzados en los
esfuerzos de tener un proceso esbelto. La eliminacin de muda algunas veces
requiere tecnologas y conceptos nuevos para los productos, los cuales deben
buscarse en direccin a la perfeccin. Quizs el estmulo ms importante para la
perfeccin sea la transparencia, ya que en el proceso esbelto todo el mundo
(subcontratistas, proveedores, ensambladores, distribuidores, clientes y empleados)
puede ver todo y as es fcil encontrar mejores formas de crear valor.

INTRODUCCIN A LA
REINGENIERA DE
PROCESOS
La reingeniera de procesos (BPR, del ingls business process
reengineering) apareci en escena principalmente a partir del libro de
Hammer y Champy (1993), proponindose como la gran estrategia
revolucionaria para lograr mejoras radicales en el desempeo de las
organizaciones, mediante el rediseo radical de los procesos.
La reingeniera no es otra idea importada de Japn. No es un remedio
rpido que los administradores puedan aplicar a sus organizaciones. No
es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un producto o
servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de costos...
No se trata de arreglar nada... La reingeniera de negocios significa
volver a empezar, arrancando de cero.

CONCEPTOS BSICOS DE
REINGENIERA
Repensar y redisear los aspectos fundamentales de la estructura
organizacional y la operacin de los procesos, encaminados hacia
los aspectos de mayor ventaja competitiva de la organizacin, para
lograr mejoras espectaculares en el desempeo de la organizacin.
Hacer reingeniera es sinnimo de innovar sistemas y procesos; y
que en muchas empresas arrastran inercias y anacronismos debido
a que fueron pensados bajo supuestos y reglas que ahora
obstaculizan la eficacia de la organizacin. Son vctimas del mal
diseo de los procesos, porque los sistemas, los procedimientos y
la capacitacin no estn pensados ni diseados en funcin del
cliente.

En este sentido, la reingeniera propone repensar las estructuras

administrativas (volver a disearlas). Para ello retoma como orientacin
bsica de este rediseo lo que diferentes empresas y expertos han
venido haciendo desde hace aos: organizar la compaa por procesos
o unidades de negocio, en lugar de segmentarla por funciones.
Especficamente, los cuatro componentes bsicos de la reingeniera son
(Lowenthal, 1994):
1. una gran orientacin de la empresa hacia los clientes (internos y
externos);
2. repensar de manera fundamental (de raz) los procesos en la
organizacin, que lleven a mejorar la productividad y los tiempos de
ciclo;
3. una reorganizacin de la estructura administrativa, la cual
tpicamente rompe con las jerarquas funcionales y las sustituye por
equipos de procesos (unidades de negocio);
4. nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales usan
tecnologa de punta para mejorar la distribucin de informacin y la
toma de decisiones.

REGLAS DE ORO Y
MANDAMIENTOS PARA
DISEAR PROCESOS

Para continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso se aplican los principios bsicos
de la reingeniera, teniendo como meta eliminar los retrabajos, las actividades de
soporte que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos deficientes de
retroalimentacin, las demoras y los pasos laterales, etc. Los principios de la
reingeniera se sintetizan en las reglas de oro y los mandamientos para el diseo de
procesos que proponen Rump y Russell (1994). Las reglas son:
1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos ms que en
funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o un
servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera reducir la fragmentacin y la
falta de flexibilidad.
2. Minimizar el nmero de grupos e individuos que se requieren para fabricar el
producto o proporcionar el servicio.
3. Redisear al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo en equipo y
las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen que funcionar conjuntamente
y, por lo tanto, redisearse, es decir, no se debe redisear solamente algunos de ellos.

METODOLOGA DE LAS 9
S