Adm Geral

CESUFOZ Centro de Ensino Superior de Foz do Iguau
Prof. Marcos Vasconcellos
CONTEDO PROGRAMTICO
Introduo Teoria Geral da Administrao:

entendendo o que a Administrao e o seu papel.
Antecedentes e influenciadores da Administrao.
As primeiras abordagens: o pioneirismo da
Administrao Cientfica e da Teoria Clssica. A viso
de sistema fechado e formalista dessas teorias.
A Abordagem Humanstica: O enfoque da Escola das
Relaes Humanas e sua proposta informal. Os
estudos sobre motivao, liderana, comunicao e
organizao originados por essa nova viso.
A Abordagem Neoclssica: retomada dos conceitos
clssicos (viso formal) e integrao com os da Teoria
das Relaes Humanas (viso informal). Os estudos
sobre Departamentalizao e APO - Administrao
por Objetivos.
CONTEDO PROGRAMTICO
A Abordagem Estruturalista: as Teorias da

Burocracia (os tipos de autoridade) e Estruturalista
(uma nova viso sobre estruturas e organizaes).
A Abordagem Comportamental: a retomada da
viso humanista e a conseqente proposta para o
Desenvolvimento Organizacional.
A Abordagem Sistmica: integrando as vises da
Ciberntica com a da Teoria Matemtica e com a da
TGS - Teoria Geral de Sistemas para entender e
trabalhar as organizaes.
As Tendncias e possibilidades para o futuro da
Administrao: para onde se dirige essa cincia.
Desafios e novas posturas possveis (e necessrias).
BIBLIOGRAFIA
BSICA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 7.edio revista e atualizada,
4.reimpresso, 2003.
CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cludia C.; KLOECKNER,
Mnica C. Administrao Teorias e Processos. So Paulo: Pearson
Prentice Hall 1.edio, 1. reimpresso, 2006.
FRANCISCO FILHO, Geraldo; SILVA, Fabio Gomes da. Teorias da
Administrao Geral. Campinas: Alnea,1.edio, 2006
COMPLEMENTAR
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao teoria, processo e
prtica. Rio de Janeiro: Elsevier, 4. edio, 2007
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Teoria Geral da
Administrao - uma abordagem prtica. So Paulo: Atlas, 2008.
CAPTULO 1
Significado da
palavra:
Administrao
ADMINISTRAO - Conceito
O que Administrar?
Quem Administra?
Qual a origem da palavra
Administrao?
Administrao - Conceito
Administrao o ato de
trabalhar com e por meio de
pessoas para realizar os
objetivos tanto da Organizao
quanto de seus membros
ORIGEM DA PALAVRA
Palavra vem do latim...
AD Junto de
MINISTER Prestar servios
QUEM ADMINISTRA?
Administradores
Gerentes
Contadores
Advogados
Mdicos
Empresrios
Diretores
Coordenadores
Etc...
O QUE ADMINISTRAR?
Administrar obter resultados atravs do esforo
coletivo orientado; os resultados dependem da
integrao (viso global da empresa).
Administrar fixar objetivos e motivar o pessoal
para atingi-los; imprescindvel que estes sejam
fixados, pois embora tericos, so as diretrizes,
os indicadores para a ao coerente. Resultam
infrutferos, no entanto, quando no h
motivao para alcan-los.
Administrar saber interpretar tendncias e estar

sempre
frente
dos
acontecimentos;
percebendo-se as transformaes, antecipandose concorrncia. (Quem d o primeiro passo,
garante o mercado).
Administrar desenvolver Recursos Humanos
para a expanso, que o objetivo maior e
dependente de Recursos Humanos que a
sustenha.
Portanto, Administrar educar. Como produto do
trabalho educativo da Gerncia participativa e
inovadora, obteremos a cooperao espontnea
da equipe.
A Administrao e o Papel do Administrador

RECURSOS
RECURSOS
Pessoas
Pessoas
InformaeseeConhecimento
Conhecimento
Informaes
Espao
Espao
Tempo
Tempo
Dinheiro
Dinheiro
Instalaes
Instalaes
OBJETIVOS
OBJETIVOS
DECISES
DECISES
Resultadosesperados
esperados
Resultados
doSistema
Sistema
do
Planejamento
Planejamento
Organizao
Organizao
Execuoeedireo
direo
Execuo
Controle
Controle
PLANEJAMENTO
Definio de
Objetivos e Recursos
CONTROLE
ORGANIZAO
Verificao
dos Resultados
Disposio dos
Recursos
em uma Estrutura
DIREO
Realizao dos
Planos
Conforme aumenta a quantidade de recursos empregados,

mais complexos torna-se o processo de administrar.
PREFEITURA
RECEITA
FEDERAL
ESCOLA
DEPARTAMENTO
DE TRNSITO
CLUBE
ESTADO
SECRETARIA
DA SEGURANA
COMPANHIA
DE ELETRICIDADE
SINDICATO
SANEAMENTO
BSICO
COMPANHIA
TELEFNICA
Na sociedade moderna , todos esto cercados de organizaes.
Figura 1.4 Administradores so todas as pessoas responsveis por

recursos, como outras pessoas ou seus instrumentos de trabalho
ADMINISTRAR TOMAR
DECISES
ADMINISTRAR
ADMINISTRAR PESSOAS
ADMINISTRAR
TRABALHAR COM
INFORMAES
Figura 1.5 Trs definies de administrao
Habilidades de um
Administrador
HABILIDADE CONCEITUAL
Viso do todo
HABILIDADE HUMANA
Entender de Gente
HABILIDADE TCNICA
Saber fazer
HABILIDADES
NECESSRIAS
Alta
Direo
Habilidades
Conceituais
Nvel
Intermedirio
Nvel de
Superviso
Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
O exrcito romano o modelo dos exrcitos e

muitas outras organizaes modernas (Foto:
Cortesia Ermine Street Guard, England).
Paradigmas Tradicionais
Paradigmas do Terceiro
Milnio
Revoluo industrial substituio e

potencializao do trabalho humano por
mquinas.
Revoluo digital substituio e

potencializao das funes humanas de
deciso, comunicao e informao por
computadores.
Classe operria numerosa, em conflito

com uma classe de patres e gerentes.
Trabalhadores em servios e do
conhecimento e profissionais liberais mais
numerosos que os operrios clssicos.
Trabalhador especializado operador de

mquinas qualificado apenas para a
realizao de uma tarefa.
Grupos de trabalhadores autogeridos e

polivalentes, com educao de nvel
superior.
Emprego e carreira estveis.
Desemprego, empregabilidade,
terceirizao, economia informal,
empreendedorismo.
Grandes estruturas organizacionais.
Estruturas organizacionais enxutas.
nfase na eficincia.
nfase na competitividade.
Interesse da empresa e do acionista.
tica e responsabilidade social, cidadania

empresarial.
Mudanas de paradigmas na passagem para o terceiro milnio.
O QUE UMA EMPRESA ?

EMPRESA UMA
ORGANIZAO DE RECURSOS
HUMANOS, MATERIAIS,
FINANCEIROS E GERENCIAIS
COM O OBJETIVO DE
SATISFAZER AS NECESSIDADES
DA POPULAO,
POPULAO OBTER LUCRO
E PARTICIPAR DO
DESENVOLVIMENTO
SCIOECONMICO JUNTO A
SUA COMUNIDADE ATRAVS
DA GERAO DE EMPREGOS E
TRIBUTOS.
O Preo Do Capital Humano

numa Boa Empresa
Com relao ao empregado, a grande
maioria das empresas brasileiras tratao como simples mo-de-obra, no se
preocupando devidamente como o seu
desenvolvimento.
A IBM gastou 12% de seu lucro
operacional em 1982 em treinamento
de pessoal!
E seu lucro foi de 4,4 bilhes de dlares!
CAPTULO 2
stria Da Revoluo Urbana

Revoluo Industrial
REVOLUO URBANA
SURGIMENTO DAS CIDADE E
ESTADOS.
ESTRUTURA DE COLABORAO E
COORDENAO ENTRE CIDADESESTADOS.
FORMAO DE UMA CLASSE DE

DIRIGENTES PROFISSIONAIS, OS
REIS-SACERDOTES.
PLANEJAMENTO
PRAZO.
FORMAO DE UMA CLASSE DE

FUNCIONRIOS PBLICOS.
ADMINISTRAO DE GRANDES
PROJETOS DE CONSTRUO.
INVENO DE CONTABILIDADE
PRIMITIVA.
EXRCITOS PROFISSIONAIS
ESPECIALIZADOS.
LEGISLAO.
Eventos da revoluo urbana 3000 a.C.
DE
LONGO
GRCIA
MTODO:
DEMOCRACIA:
Administrao Participativa
Direta.
EXECUTIVOS:
Eleitos pela assemblia dos
cidados.
TICA:
Felicidade dos cidados como
responsabilidade fundamental
dos administradores da Polis.
Busca do conhecimento
por meio de investigao
sistemtica e da reflexo
abstrata.
ESTRATGIA:
Encadeamento de meios
lgicos para a realizao
de fins.
QUALIDADE:
Ideal do melhor em qualquer
campo de atuao.
Alguns itens da herana grega sculo V a.C.
Alguns itens da herana de Roma ano 284 d.C.
ROMA
ADMINISTRAO CENTRAL de
administradores provinciais de
um imprio multinacional.
Diversos tipos de EXECUTIVOS:
senadores, magistrados,
cnsules, imperadores.
Rede de estradas para a
COMUNICAO entre as
unidades do imprio.
Grandes EMPRESAS PRIVADAS.
ADMINISTRAO DE PROJETOS
de engenharia e construo.
EXRCITO PROFISSIONAL e
especializado com uma classe de
oficiais.
PLANEJAMENTO E CONTROLE
das finanas pblicas.
AUTORIDADE FORMAL e regras de
convivncia definidas legalmente.
Valorizao da PROPRIEDADE
PRIVADA.
Administrao e organizaes no Renascimento sculo XV.
RENASCIMENTO
Valorizao do Ser Humano,
Colocado no centro de todos os
tipos de ao.
Grandes consrcios de
empresas privadas.
Arsenal de Veneza, primeira

fbrica a usar o sistema de
linha de montagem.
Administrao comea a tornarse rea do Conhecimento.
Separao entre os papis do

empreendedor e do empregado.
Inveno da Contabilidade
moderna.
Acumulao de Capital como
fator de motivao.
Maquiavel publica O Prncipe,

primeiro manual para executivos.
Surgimento da hierarquia
enxuta do Protestantismo.
REVOLUO
INDUSTRIAL
Substituio do arteso pelo
Operrio Especializado.
Doutrina Social da Igreja.
Inveno das Fbricas.

Crescimento das Cidades,
originando novas
necessidades de
administrao pblica.
Surgimento dos Sindicatos.
Marxismo.
Administrao
consolida-se
como rea do Conhecimento.
Primeiras experincias
prticas com a Moderna
Administrao de Empresas
Tendncias da Revoluo Industrial sculo XVIII.
CAPTULO 3
Frederick Taylor e a
Administrao Cientfica
PRIMEIRA FASE
Ataque ao Problema
dos Salrios.
Estudo Sistemtico
do Tempo.
Definio de Tempos
Padro.
Sistema de
Administrao de
Tarefas.
SEGUNDA FASE
Ampliao de
Escopo, da
Tarefa para a
Administrao.
Definio de
Princpios de
Administrao
do Trabalho.
TERCEIRA FASE
Consolidao dos
Princpios.
Proposio de
Diviso de
Autoridade e
Responsabilidades
dentro da empresa.
Distino entre
Tcnicas e
Princpios.
Trs momentos da Administrao Cientfica.
PRINCPIOS DA
ADMINISTRAO CIENTFICA
SALRIOS
SALRIOS
ALTOS
ALTOSEE
CUSTOS
CUSTOSBAIXOS
BAIXOS
DE
DEPRODUO
PRODUO
SELEO
SELEOEE
TREINAMENTO
TREINAMENTO
DE
DEPESSOAL
PESSOAL
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO
DA
DAMELHOR
MELHOR
MANEIRA
MANEIRADE
DE
EXECUTAR
EXECUTAR
TAREFAS
TAREFAS
COOPERAO
COOPERAO
ENTRE
ENTRE
ADMINISTRAO
ADMINISTRAO
EE
TRABALHADORES
TRABALHADORES
Princpios da administrao cientfica.
PRINCPIOS DA PRODUO
EM MASSA
PEAS PADRONIZADAS
Mquinas Especializadas
Sistema Universal de
Fabricao e Calibragem
Controle da Qualidade
Simplificao das Peas
Simplificao do Processo
Produtivo
TRABALHADOR ESPECIALIZADO
Uma nica Tarefa ou

Pequeno Nmero de Tarefas
Posio Fixa dentro de uma
Seqncia de Tarefas
O Trabalho vem at o
Trabalhador
As Peas e Mquinas ficam
no Posto de Trabalho
Princpios da produo em massa.
Administrao
Superior
Administrao por
Objetivos
Funes Centrais de
Finanas, Marketing, etc.
Divises
(Unidades de Negcios)
Modelo de administrao de Sioan para a General Motors.
TAYLOR, FORD E SLOAN
ADMINISTRAO
CIENTFICA
nfase na eficincia
do Processo
Produtivo e na
Economia de
Recursos
SISTEMA FORD DE
PRODUO
ORGANIZAO DA
GENERAL MOTORS
Linha de montagem
mvel
Especializao do
trabalhador
Sistema produtivo
administrado de
forma sistmica
Verticalizao
(controle de todos os
fornecimentos)
Um produto para
todos
Um produto para cada

tipo de cliente
Divises autnomas
(unidade de negcios)
para cada produto
Administrao central
define objetivos e
cobra resultados
Modelo americano de administrao de grande empresa.
CAPTULO 4
Fayol e a Escola
Clssica
Os princpios da Administrao de Fayol.

DIVISO DO
TRABALHO
Designao de tarefas especficas para

cada pessoa, resultando na especializao
das funes e separao dos poderes.
II
AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE
A primeira o direito de mandar e o poder

de se fazer obedecer. A segunda, a sano
recompensa ou penalidade que
acompanha o exerccio do poder.
III
DISCIPLINA
Respeito aos acordos estabelecidos entre a

empresa e seus agentes.
IV
UNIDADE DE
COMANDO
De forma que cada pessoa tenha apenas

um superior.
UNIDADE DE
DIREO
Um s chefe e um s programa para um

conjunto de operaes que visam ao
mesmo objetivo.
VI
INTERESSE GERAL
Subordinao do interesse individual ao

interesse geral.
VII
REMUNERAO DO
PESSOAL
De forma eqitativa, e com base tanto em

fatores internos quanto externos.
VIII
CENTRALIZAO
Equilbrio entre a concentrao de poderes de

deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar
suas responsabilidades e a iniciativa dos
subordinados.
IX
CADEIA ESCALAR
(LINHA DE
COMANDO)
Hierarquia, a srie de chefes do primeiro ao

ltimo escalo, dando-se aos subordinados de
chefes diferentes a autonomia para estabelecer
relaes diretas (a ponte de Fayol).
ORDEM
XI
EQIDADE
XII
ESTABILIDADE DO
PESSOAL
XIII
INICIATIVA
XIV
ESPRITO DE EQUIPE
Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em

seu lugar.
Tratamento das pessoas com benevolncia e
justia, no excluindo a energia e o rigor quando
necessrios.
Manuteno das equipes como forma de
promover seu desenvolvimento.
Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes.
Desenvolvimento e manuteno da harmonia
dentro da fora de trabalho.
Empresa
Empresa
Funo
Funo
Funo
Funo
Funo
Funo
Funode
de
Funode
de
Funo
Funode
de
Funo
Funo
Administrao
Contabilidade Tcnica
Segurana Contabilidade
Tcnica
Administrao Comercial
Comercial Financeira
Financeira Segurana
Planejamento
Organizao
Comando
Coordenao
Controle
Funes da empresa, segundo Fayol.
Processo
Significado
Planejamento
Decises sobre objetivos e recursos

necessrios para realiz-los.
Organizao
Decises sobre a diviso de autoridade,

responsabilidades e recursos para realizar
tarefas e objetivos.
Execuo
Decises de execuo de planos. Direo,

coordenao e autogesto so estratgias
de execuo.
Controle
Decises de assegurar a realizao dos

objetivos.
No processo administrativo, h diferentes maneiras de executar

decises.
Dados
Dados de
de
Entrada
Entrada
Informaes
Informaes
Modelos
Modelos ee tcnicas
tcnicas
de
de planejamento
planejamento
Ameaas
Ameaas ee
oportunidades
oportunidades
Projees
Projees
Processo
Processo de
de
Planejamento
Planejamento
Elaborao
Elaborao de
de
Planos
Planos
Anlise
Anlise ee
interpretao
interpretao dos
dos
dados
dados de
de entrada
entrada
Objetivos
Objetivos
Criao
Criao ee anlise
anlise
de
de alternativas
alternativas
Recursos
Recursos
Decises
Decises
Decises
Decises que
que
afetam
afetam oo futuro
futuro
Etc.
Etc.
Processo de Planejamento.
Estratgias
Estratgias
Meios
Meios de
de controle
controle
Estratgias
Recursos
Meios de
Controle
Objetivos
Plano
Plano XYZ
XYZ
A
A forma
forma ee oo contedo
contedo
dos
dos planos
planos variam
variam de
de
uma
uma organizao
organizao
para
para outra.
outra.
Quatro componentes de um plano.
Classificao dos planos segundo sua

permanncia
Planos
Permanentes
Planos
Singulares
Polticas
Cronogramas
Procedimentos
Calendrios
Misso e outros
objetivos permanentes
Oramentos
Projetos
Eventos
Semanas
`
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Fase 1 Preparao
1.1 Escolha do local
1.2 Escolha do tamanho
1.3 Escolha do sistema de filtro
1.4 Desenho do projeto
Fase 2 Montagem
2.1 Confeco do mvel
2.2 Confeco do vidro
2.3 Compra de matrias/equip.
2.4 Instalao dos equipamentos
2.5 Decorao do aqurio
Fase 3 Manuteno
3.1 Preparao e adio da gua
3.2 Estabilizao da gua
3.3Monitoramento da gua
3.4 Aquisio dos habitantes
3.5 Troca parcial da gua (30%)
3.6 Limpeza e manuteno
Cronograma (grfico de Grantt neste caso) um tipo de plano operacional.
Oramento um tipo de plano operacional.
Itens de
Custo
2007
2008
2009
Total
Mo-de-obra
1.260.000,00
2.600.000,00 3.250.000,00 7.110.000,00
Servios de
terceiros
2.200.000,00
4.400.000,00 2.825.000,00 9.425.000,00
Equipamentos 825.000,00
982.000,00
Material de
consumo
675.000,00
686.000,00
327.000,00
1.688.000,00
Diversos
25.000,00
25.000,00
25.000,00
75.000,00
Total
4.985.000,00
8.693.000,00 6.427.000,00 20.105.000,00
1.807.000,00
Dados
Dados de
de
Entrada
Entrada
Planos
Planos
Recursos
Recursos
Processo
Processo de
de
Organizao
Organizao
Anlise
Anlise ee
interpretao
interpretao dos
dos
dados
dados de
de entrada
entrada
Modelos
Modelos ee
tcnicas
tcnicas de
de
organizao
organizao
Criao
Criao ee
anlise
anlise de
de
alternativas
alternativas
Condicionantes
Condicionantes
da
da estrutura
estrutura
organizacional
organizacional
(Recursos
(Recursos
humanos,
humanos,
ambiente,
ambiente,
estratgia,
estratgia,
tecnologia)
tecnologia)
Escolha
Escolha da
da
estrutura
estrutura
organizacional
organizacional
Estrutura
Estrutura
Organizacional
Organizacional
Diviso
Diviso do
do
trabalho
trabalho
Autoridade
Autoridade ee
hierarquia
hierarquia
Sistema
Sistema de
de
comunicao
comunicao
Elaborao
Elaborao do
do
Organograma
Organograma
Processo de organizao
Organograma e seu significado.
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)
Linhas de
Comunicao
Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho
Tipos de autoridade formal.

Assessoria
Diretoria
Geral
Assessoria
Assessoria ee
comunicao
comunicao
Recursos
Recursos
humanos
humanos
Autoridade
funcional
Autoridade
de linha
Assessoria
Assessoria
Jurdica
Jurdica
Produo
Produo
Fbrica
Fbrica
Qualidade
Qualidade
Autoridade
funcional
Administrao
Geral
Industrial
Industrial
Marketing
Marketing
Finanas
Finanas
Logstica
Logstica
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
Produo
Produo
Vendas
Vendas
Administrao
Administrao
Financeira
Financeira
Compras
Compras
Pessoal
Pessoal
Manuteno
Manuteno
Promoo
Promoo
Crdito
Crdito
Armazns
Armazns
Servios
Servios
gerais
gerais
Engenharia
Engenharia
Pesquisa
Pesquisa
Tesouraria
Tesouraria
Distribuio
Distribuio
Segurana
Segurana
Utilidades
Utilidades
Assistncia
Assistncia
tcnica
tcnica
Contabilidade
Contabilidade
Benefcios
Benefcios
Um organograma com o modelo funcional de

departamentalizao.
Diretoria
Diretoria
Setores
Setores
Centrais
Centrais
Equipamentos
Equipamentosde
de
gerao
geraode
de
energia
energia
Sistemas
Sistemasee
equipamentos
equipamentos
de
detransportes
transportes
Equipamentos
Equipamentos
para
parailuminao
iluminao
Finanas
Finanas
Recursos
Recursos
humanos
humanos
Relaes
Relaes
corporativas
corporativas
Organograma departamentalizado por produto de uma

empresa fabricante de grandes equipamentos.
Administrao
Geral
Servios Centrais
Atendimentos
Finanas
Finanas
Empresa
Empresa XX
Recursos
Recursos
humanos
humanos
Banco
Banco W
W
Servios
Servios
gerais
gerais
Criao e produo
Lojas
Lojas YY
Poltico
Poltico ZZ
Organograma departamentalizado por cliente de uma

agncia de propaganda.
Processo de execuo
Planejamento
e organizao
Processo de
execuo
Aquisio
mobilizao de
recursos
Realizao de
atividades
Resultados
Atividades
realizadas
Fornecimento
de produtos,
servios e
idias
Processo
Processo de
de
Controle
Controle
Dados
Dados de
de
Entrada
Entrada
Informaes
Informaes
sobre
sobre
objetivos
objetivos
Processo
Processo de
de
Planejamento
Planejamento
Objetivos
Objetivos
Processo
Processo
de
de
Execuo
Execuo
Ao
Ao
Corretiva
Corretiva
ou
ou Reforo
Reforo
Comparao
Comparao
de
de resultados
resultados
com
com objetivos
objetivos
Deciso
Deciso
Informaes
Informaes
sobre
sobre
resultados
resultados
Resultados
Resultados
Padres
Padres de
de
controle
controle
O processo de controle o complemento dos processos de planejamento
e execuo.
Valores
acumulados
Previso
(oramento)
400
300
Despesas
realizadas
200
100
Jan.
Fev.
Mar.
Abr. Maio
Exemplo de grfico de controle, que compara custos previstos com

realizados.
CAPTULO 5
Escola das
Relaes
Humanas na
Administrao
A produo robotizada,
que ilustra o sistema
tcnico das
organizaes, contrasta
com o sistema social,
formado pelas pessoas e
sua condio humana.
Escola das Relaes

Humanas
O tema central da escola das relaes
humanas no trabalho o
comportamento coletivo nas
organizaes, ou seja, o
entendimento e administrao dos
indivduos como integrantes de
grupos de trabalho.
Enfoque
Comportamental
Movimento
pelo bem-estar
dos
trabalhadores
Sindicatos
Utopias
Pensamento Humanista
na Escola Clssica
Psicologia Industrial
Estudo do Fator
Humano no Papel dos
Gerentes
Estudos da Dinmica de
Grupo e da Liderana
Marxismo
Doutrina Social
da Igreja
Experimento de
Hawthorne
Razes do enfoque comportamental.
A Experincia de Hawthorne
A partir
de 1924 a Academia Nacional de

Cincias dos Estados Unidos, iniciou alguns
estudos para verificar a correlao entre a
Produtividade e Iluminao do local de
trabalho.
Procurava-se saber at que ponto a
Produtividade estava relacionada com o nvel
de iluminao do ambiente de trabalho.
A Administrao Cientfica salientava que as
condies de trabalho influenciavam na
Produtividade, principalmente pelo fato de
reduzirem a fadiga do operrio.
A Experincia de Hawthorne
Em 1927, o Conselho Nacional

de Pesquisa iniciou uma
Experincia em uma fbrica da
Western Eletric Company,
situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne
FINALIDADE: determinar a
relao entre a intensidade da
iluminao e a eficincia dos
operrios, medidas atravs da
produo.
Foi coordenada por Elton Mayo.
Os
Western Eletric Company
resultados da experincia eram

prejudicados por variveis de natureza
psicolgica.
CONCLUSES TIRADAS A PARTIR DA

EXPERINCIA
a) As moas alegavam gostar de trabalhar
na sala de provas, porque era divertido
b) A superviso era branda
c) Havia um ambiente amistoso e sem
presses
d) No havia temor ao Supervisor.
e) Houve um desenvolvimento social do
Grupo. Formao de uma Equipe
PRINCPIOS BSICOS DA ESCOLA

DAS RELAES HUMANAS
NVEL DE PRODUO RESULTANTE DA INTEGRAO
COMPORTAMENTO SOCIAL DOS EMPREGADOS
RECOMPENSAS E SANES SOCIAIS: (O HOMEM SOCIAL)
GRUPOS INFORMAIS
RELAES HUMANAS
IMPORTNCIA DO CONTEDO DO CARGO
NFASE NOS ASPECTOS EMOCIONAIS
Efeito
Hawthorne
A qualidade do tratamento dispensado pela

gerncia aos trabalhadores influencia fortemente
seu desempenho. Bom tratamento por parte da
administrao, reforando o sentido de grupo,
produz bom desempenho. O efeito positivo do
tratamento da administrao sobre o desempenho
humano ficou conhecido como efeito Hawthorne,
por causa do nome do experimento.
Lealdade ao
Grupo
O sistema social formado pelos grupos determina

o resultado do indivduo, que pode ser mais leal ao
grupo do que administrao. Alguns grupos no
atingem os nveis de produo esperados pela
administrao, porque h entre seus membros
uma espcie de acordo que define uma quantidade
correta, que menor, a ser produzida. Assim, o
efeito Hawthorne no funciona em todos os casos.
Principais concluses de Elton Mayo.
Por causa da influncia do sistema social sobre o

desempenho individual, a administrao deve
entender o comportamento dos grupos e fortalecer
as relaes com os grupos, em vez de tratar os
indivduos como seres isolados. responsabilidade
de administrao desenvolver as bases para o
trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperao.
Esforo
Coletivo
Conceito de
Autoridade
O supervisor de primeira linha deve ser no um

controlador, mas um intermedirio entre a
administrao superior e os grupos de trabalho. O
conceito de autoridade deve basear-se no na
coero, mas na cooperao e na coordenao.
Principais concluses de Elton Mayo.
As cincias comportamentais e seus focos.

Psicologia
Aprendizagem
Aprendizagem
Personalidade
Personalidade
Liderana
Liderana
Motivao
Motivao
Processo de
de tomar
tomar decises
decises
Processo
Seleo de
de pessoal
pessoal
Seleo
Indivduo
Stress ee qualidade
qualidade de
de vida
vida
Stress
Sociologia
Dinmica de
de grupo
grupo
Dinmica
Teoria das
das organizaes
organizaes
Teoria
Poder
Poder
Conflito
Conflito
Comportamento dos
dos
Comportamento
grandes grupos
grupos
grandes
Grupo
Psicologia Social
Dinmica de
de grupo
grupo
Dinmica
Liderana
Liderana
Processo de
de deciso
deciso em
em
Processo
pequenos grupos
grupos
pequenos
Antropologia
Mudanas de
de atitudes
atitudes
Mudanas
Cultura organizacional
organizacional
Cultura
Ambiente organizacional
organizacional
Ambiente
Cincia Poltica
Poder
Poder
Conflito
Conflito
Organizao e
Sistema
Poltica
Poltica
Relaes entre
entre organizaes
organizaes ee
Relaes
poderes
poderes
As cincias comportamentais e seus focos.
Objetivos
Tecnologia
Estrutura
Competncias
Equipamentos
Normas de conduta
Grupos informais
Cultura organizacional
Sentimentos e clima organizacional
Conflito e cooperao
Poder e poltica
tica e valores
A organizao informal, oculta, maior que a formal (Foto:

cortesia U.S. Coast Guard).
As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os

seus interesses e emoes, que afetam seu
desempenho.
Expectativas
Frustraes
Angstias
Sonhos
Problemas pessoais
Medos
Emoes
Angstias
Sugesto
de tcnica
para sorrir
no seu
trabalho
Componentes da organizao informal.

Grupos criados por iniciativa de seus
prprios integrantes, para defender seus
interesses ou atender a necessidade de
convivncia social.
Grupos
Informais
Normas de
Conduta
Cultura
Organizacional
Clima
Organizacional
Regras implcitas ou explcitas, criadas por

grupos, que determinam o comportamento
dos indivduos.
Crenas, valores, preconceitos, cerimnias,

rituais e smbolos adotados ou valorizados
pela organizao.
Sentimentos positivos, negativos ou

indiferena, produzidos pela organizao
sobre seus integrantes.
CAPTULO 6
Cultura
Organizacional
Valores e
Crenas
Histrias
Histrias
,, Mitos,
Mitos,
Heris
Heris
Artefatos,
Linguagem
, Hbitos
MAXIMIANO /TGA Fig. 13.1 Os componentes da cultura distribuem-se em nveis: os que se situam nos nveis nos
nveis externos so visveis e os que se situam nos nveis interiores no se revelam ao observador.
MAXIMIANO /TGA Fig. 13.2 A arquitetura clssica dos edifcios que abrigam o poder simboliza imponncia e
autoridade (Foto: sede do Parlamento Austraco).
MAXIMIANO /TGA Fig. 13.3 As cerimnias habituais, como as festas folclricas, preservam as tradies e o senso de
identidade, refletem a histria e a conjuntura de cada comunidade.
Atributos
Distncia do poder: elevada ou
pequena?
Alto contexto ou baixo contexto?
Individualismo ou coletivismo?
Cultura relacional ou cultura
profissional?
nfase no Ter ou no Ser?
Atitude proativa ou atitude reativa em
relao ao futuro?
Orientao para fora ou orientao
para dentro?
Acomodao ou propenso ao risco?
Cultura mecanicista ou orgnica?
nfase nas regras ou na flexibilidade?
Como eu vejo o Como eu vejo

departamento
a empresa
CAPTULO 7
Liderana
Autoridade Formal
Liderana
Fundamenta-se em leis aceitas

de comum acordo, que criam
figuras de autoridade dotadas
do poder de comando.
Fundamenta-se na crena dos

seguidores a respeito das
qualidades do lder e de seu
interesse em segu-lo.
O seguidor obedece lei

incorporada na figura de
autoridade, no pessoa que
ocupa o cargo.
O seguidor obedece ao lder e

misso que ele representa.
A lei instrumento para

possibilitar a convivncia social.
O lder instrumento para

resolver problemas da
comunidade.
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.1 Diferenas entre autoridade formal e liderana.
Autoridade Formal
Liderana
A autoridade formal limitada no

tempo e no espao geogrfico,
social ou organizacional. Os limites
definem a jurisdio da autoridade.
A liderana limitada ao grupo que

acredita no lder ou precisa dele.
Os limites da liderana definem a
rea de influncia do lder.
A autoridade formal temporria

para a pessoa que desempenha o
papel de figura de autoridade.
A liderana tem a durao da

utilidade do lder para o grupo de
seguidores.
A autoridade formal inclui o poder

de forar a obedincia das regras
aceitas para a convivncia.
Os lderes tm o poder
representado pela massa que o
segue.
A autoridade formal atributo

singular.
A liderana produto de inmeros

fatores. No qualidade pessoal
singular.
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.1 Diferenas entre autoridade formal e liderana.
Caractersticas Pessoais
dos Liderados
Caractersticas Pessoais
dos Lderes
Motivaes,
necessidades
competncias
Motivaes,
competncias
estilo
Contedo moral,
calculista ou
alienatrio
Cultura
organizacional
e social
Caractersticas da
Tarefa ou Misso
Contexto
Organizacional e
Social da Liderana
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.2 Quatro componentes do contexto da liderana.
Administrador de
Sistemas Internos
Relaes
Pblicas
Planejador
Lder
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.3 Liderana um dos papis de um executivo e no o nico determinante de seu
desempenho.
MOTIVAES
E
INTERESSES
TRAOS DE
PERSONALIDADE
HABILIDADES
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.5 O lder e suas caractersticas pessoais.
TIRANIA
AUTOCRACIA
DEMOCRACIA
DEMAGOGIA
Abuso de
Centralizao
Diviso dos
Busca da
autoridade;
de poder de
poderes de
popularidade
Excesso de
deciso no
deciso entre
com os
poder.
chefe.
chefe e grupo.
liderados.
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.6 Quatro estilos de liderana estudados desde a antigidade.
Liderana orientada
para os subordinados
Liderana orientada
para o chefe
Uso da autoridade
pelo gerente
rea de liberdade
dos subordinados
O gerente O gerente
vende a
decide e
comunica deciso.
a deciso.
O gerente
apresenta
idias e
promove
debates.
O gerente
apresenta
uma
deciso
possvel,
sujeita a
mudana.
O gerente
apresenta o
problema,
pede
sugestes e
toma a
deciso.
O gerente
define
limites,
dentro dos
quais o
grupo
decide.
Amplitude do comportamento
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.7 Modelo de liderana de Tannenbaum s Schmidt.
O gerente
permite que
a equipe
trabalhe
sozinha
dentro dos
limites.
Estilo orientado para as

pessoas (democrtico)
Estilo pessoas.
Liderana orientada para as

pessoas.
Liderana orientada para as

relaes humanas.
Estilo orientado para a

tarefa (autocrtico)
Estilo tarefa.
Liderana orientada para a

tarefa.

produo, para a produtividade
ou eficincia.
Liderana orientada para o

considerao ou para o grupo. planejamento e a organizao.
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.8 Dois estilos bsicos de liderana.
Autocracia
Orientao para
pessoas
Democracia
Democracia
Orientao
para a tarefa
Autocracia
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.9 Democracia e autocracia no so dois estilos mutuamente exclusivos, mas
comportamentos que se combinam.
Comportamentos
Ineficazes
Comportamentos
Eficazes
Estilo Tarefa
Estilo Pessoas
De forma
forma geral,
geral, o
o estilo
estilo
De
tarefa tem
tem efeito
efeito positivo
positivo
tarefa
sobre o
o desempenho
desempenho da
da
sobre
tarefa.
tarefa.
De forma
forma geral,
geral, o
o estilo
estilo
De
pessoas tem
tem impacto
impacto
pessoas
positivo sobre
sobre a
a
positivo
satisfao das
das pessoas.
pessoas.
satisfao
Dirigir a
a tarefa
tarefa e
e manter
manter
Dirigir
distanciamento social
social so
so
distanciamento
comportamentos
comportamentos
associados
eficcia
eficcia do
do
associados
lder.
lder.
Reforar o
o esprito
esprito de
de
Reforar
equipe
um
um
equipe
comportamento
comportamento
especfico associado
associado
especfico
eficcia do
do lder.
lder.
eficcia
O comportamento
comportamento
O
autocrtico, que
que restringe
restringe
autocrtico,
a autonomia
autonomia do
do
a
subordinado, resulta
resulta na
na
subordinado,
ineficcia do
do lder.
lder.
ineficcia
A permissividade
permissividade ou
ou
A
demagogia diminui
diminui a
a
demagogia
satisfao e
ea
a
satisfao
produtividade.
produtividade.
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.10 Eficcia e ineficcia esto associadas aos dois modelos bsicos
de liderana.
Alta
9
8
nfase na pessoas
1,9
Administrao do tipo clube de
campo: uma cuidadosa ateno s
necessidades de relacionamento
das pessoas produz uma atmosfera
amigvel e um ritmo de trabalho
confortvel.
9,9
Administrao do tipo gerncia de
equipes: o trabalho realizado por
pessoas
comprometidas;
a
interdependncia que resulta do
sentido de mesmo barco produz
um ambiente de relacionamento de
confiana e respeito.
5,5
Administrao do tipo funcionrio: o desempenho
adequado da organizao alcanado por meio do
equilbrio entre a necessidade de trabalho e a
manuteno do moral das pessoas em nvel
satisfatrio.
6
5
4
3
9,1
Administrao e obedincia: a
eficincia das operaes produto
de um sistema de trabalho no qual a
interferncia do elemento humano
mnima.
1,1
Baixa
2
1
Administrao
precria:
a
permanncia como membro da
organizao requer um mnimo de
esforo para fazer o servio.
1
Baixa
nfase na produo
9
Alta
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.11 Grade gerencial de Blake e Mouton: combinao de dois estilos de liderana.
Muito
Pa
rti
ci
pa
Muito
relacionamento,
pouca tarefa
E3
a
nd
Ve
E2
E4
E1
o
ga
De
le
Pouco
Muita tarefa,
muito relacionamento
o
nd
ma
Co
Comportamento
orientado
para o relacionamento
Estilo do lder
Muita tarefa,
pouco
relacionamento
Pouco
relacionamento,
pouca tarefa
Pouco
Comportamento orientado
para a tarefa
Alto
M4
M3
Moderad
o
Muito
Baixo
M2
Maduro
M1
Imaturo
Maturidade dos Subordinados

MAXIMIANO /TGA Fig. 12.12 Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard.
Liderana Carismtica ou
Transformadora
Lder Inspirador
Lder Transformador
Lder Revolucionrio
Agente de Mudanas
Lder Renovador
Liderana Transacional
Lder Negociador
Liderana baseada na Promessa

de Recompensas
Liderana Manipulativa
MAXIMIANO /TGA Fig. 12.13 Uma sntese das caractersticas da liderana carismtica e da liderana transacional.
CAPTULO 8
Motivao
Teoria de
de Processo
Processo
Teoria
Procuram explicar
explicar
Procuram
como funciona
funciona aa
como
motivao
motivao
1. Modelo do
comportamento
2. Teoria da expectativa
3. Behaviorismo
4. Teoria da eqidade
Teorias
Teoriassobre
sobre
aaMotivao
Motivao
Teorias de
de
Teorias
Contedo
Contedo
Procuram explicar
explicar
Procuram
quais fatores
fatores
quais
motivam as
as pessoas
pessoas
motivam
1.
2.
3.
4.
Teorias clssicas
Teorias das necessidades
Frustrao
Teoria dos dois fatores
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.1 Classificao das teorias sobre motivao.
Estmulo
Pessoa
Objetivo
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.2 Modelo do comportamento que se baseia na idia de que todo comportamento
acionado por algum tipo de estmulo.
Estmulo
Estmulo
Expectativa de
de
Expectativa
receber aa
receber
recompensa
recompensa
Entrar na
na
Entrar
Universidade
Universidade
PESSOA
ESFORO
Influenciado pelo
valor atribudo
recompensa e pela
expectativa de
alcan-la.
ESFORO
Programa de
estudos.
Objetivo
Objetivo
Desempenho
Desempenho
Passar no
no
Passar
vestibular
vestibular
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.3 De acordo com a teoria da expectativa, o esforo depende do valor percebido da
recompensa.
S1
R1
S2
R2
Todo mundo usa As pessoas vo As pessoas so Sentimento de

terno azul ou
trabalhar de terno
vistas como
aceitao no
grupo e
cinza
azul ou cinza
normais
satisfao
Estmulo
Condicionado
Resposta
operante
Condicionada
Estmulo de
Reforo
Resposta no
Condicionada
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.4 Exemplo de condicionamento operante.
Hipteses sobre
sobre aa Motivao
Motivao Humana
Humana
Hipteses
A motivao encontra-se na perspectiva do
Homem
ganho. O motivo importante ter bens
econmico-racional materiais.
Homem social
A motivao o grupo. Os motivos

importantes so o reconhecimento e a
aceitao pelos colegas.
Homem
auto-realizador
A motivao a realizao interior. O que

importa e motiva a satisfao ntima.
Homem complexo
A motivao no tem causa nica.

Diversos motivos ou causas so
importantes para mover o comportamento.
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.5 Quatro hipteses convencionais sobre a motivao humana.
Influenciadas pela
sociedade,
personalidade e
diferenas
individuais
Necessidades sociais
Materiais
Psicolgicas
Interesses profissionais
Necessidades
Secundrias
Alimentao
Reproduo
Abrigo
Segurana
Necessidades
Primrias
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.6 Hierarquia de necessidades, com dois grupos.
Comuns a
todas as
pessoas
Necessidades de
Auto-realizao
Necessidades de
Estima
Necessidades
Sociais
Necessidades
de Segurana
Necessidades
Bsicas
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.8 Hierarquia das necessidades humanas, segundo Maslow.
Conceito
Smbolo
Definio
Necessidade de
realizao
(achievement)
nAch
Necessidade de sucesso, avaliado

segundo algum padro internalizado
de excelncia.
Necessidade de
filiao (affiliation)
nAff
Necessidade de relacionamento e
amizade.
nPow
Necessidade de controlar ou
influenciar direta ou indiretamente
outras pessoas.
Necessidade de
poder (power)
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.9 Trs necessidades estudadas por McClelland.
Fatores Higinicos
Fatores motivacionais:
Contedo do Trabalho
Ambiente de Trabalho
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.10 A teoria de Herzberg divide os fatores que influenciam o desempenho em dois grupos:
os que se relacionam ao contedo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.
Presena de fatores
motivacionais
Ausncia de fatores
motivacionais
No-Satisfao
Satisfao
Insatisfao
No-Insatisfao
Ausncia de fatores Presena de fatores
higinicos
higinicos
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.11 Satisfao e insatisfao, segundo Herzberg, representam duas dimenses
independentes da motivao.
Herzberg
Maslow
FATORES MOTIVACIONAIS
Trabalho em si
Desafio
Responsabilidade
AUTO-REALIZAO
ESTIMA
SOCIAIS
FATORES HIGINICOS
Grupo de trabalho
Carreira
Emprego e salrio
Ambiente fsico de trabalho
SEGURANA
NECESSIDADES BSICAS
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.12 Uma comparao entre a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da hierarquia
das necessidades de Maslow.
Fatores de Motivao
(contedo do cargo)
Fatores de Satisfao
(ambiente de trabalho)
Qualidade de Vida no Trabalho
(enfoque biopsicossocial)
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.13 O conceito de qualidade de vida no trabalho amplia as teorias
tradicionais da motivao.
Categorias de
Indicadores
Indicadores Especficos
Tratamento tico dos funcionrios.
Planos de carreira igualitrios.
Clareza das polticas e procedimentos.
Organizacional
Investimento na educao formal dos funcionrios.

Benefcios familiares.
Atividades culturais e esportivas.
Social
Valorizao do funcionrio.
Apoio psicolgico.
Desafio e outros fatores motivacionais.
Psicolgica
Ginstica laboral.
Controle dos acidentes de trabalho.
Conforto fsico e eliminao da insalubridade.
Alimentao.
Controle de doenas.
Biolgica
MAXIMIANO /TGA Fig. 11.14 Indicadores de prticas administrativas orientadas para a qualidade de vida do trabalho.
CAPTULO 9
Max Weber e o
estudo da
Burocracia
Objetivos
Organizao
Pessoas
Informao
Conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar objetivos.
Principais contribuies ao estudo das organizaes.
Autor
Max Weber
Amitai Etzioni
Principais idias
Tipo ideal de burocracia
Tipologia das organizaes com
base nos tipos de poder
Blau e Scott
Tipologia das organizaes com base

nos tipos de beneficirios
Charles Perrow,
Robert K. Merton e
William Roth
Disfunes organizacionais
Burns e Stalker
Modelos mecanicista e orgnico de

organizao
Principais caractersticas do tipo ideal de burocracia, segundo

Weber.
Formalidade
Impessoalidade
As burocracias so essencialmente sistemas de

normas. A figura da autoridade definida pela lei,
que tem como objetivo a racionalidade da coerncia
entre meios e fins.
As pessoas so ocupantes de cargos ou posies
formais. Alguns dos cargos so de figuras de
autoridade. A obedincia devida aos cargos, no
aos ocupantes, todas as pessoas seguem a lei.
As burocracias so formadas por funcionrios.

Como fruto de sua participao, os funcionrios
Profissionalismo obtm os meios para sua subsistncia. As
burocracias operam como sistemas de subsistncia
para os funcionrios.
Tipologia de poder; obedincia e organizao, segundo Etzioni.
Tipo de Contrato
Psicolgico
Tipo de
Organizao
Alienatrio obedincia
mecnica.
Coercitiva objetivo
controlar o
comportamento.
Poder Manipulativo:
baseia-se em
recompensas
Calculista obedincia
interesseira.
Utilitria objetivo
obter resultados por
meio de barganha
com os funcionrios.
Poder Normativo:
baseia-se em crenas
Normativa objetivo
realizar misso ou
Moral disciplina interior. tarefa em que os
participantes
acreditam.
Tipo de Poder
Poder Coercitivo:
baseia-se em
punies
PODER
COERCITIVO
Organizaes de
combate
Empresas que
ocupam escravos
PODER
NORMATIVO
PODER
UTILITRIO
Organizaes
sindicais
Tipos puros de poder e estrutura dupla de obedincia.
Classificao das organizaes, segundo o tipo de beneficirio .
Beneficirio
Exemplo
Os prprios membros da
organizao
Clubes, associaes,
cooperativas.
Os proprietrios ou
dirigentes
Empresas de forma geral.
Clientes
Hospitais, agncias sociais,

universidades.
Sociedade em geral
Organizaes do Estado e do
governo.
Panorama das disfunes organizacionais, segundo diferentes autores
Disfuno
Caractersticas
Particularismo
Defender dentro da organizao os interesses

de grupos extremos, por motivos de
convico, amizade ou interesse material. Ex.:
fazer panelinhas com colegas da mesma
escola.
Satisfao de
interesses
pessoais
Excesso de
regras
Defender interesses pessoais dentro da

organizao. Ex.: contratar parentes, fazer
negcios com empresas da famlia.
Multiplicidade de regras e exigncias para a
obteno de determinado servio. Ex.: firma
reconhecida.
Panorama das disfunes organizacionais, segundo diferentes autores
Disfuno
Hierarquia e
Individualismo
Mecanismo
Caractersticas
A hierarquia divide responsabilidades e
atravanca o processo decisrio. Reala
vaidades e estimula disputa pelo poder. Ex.:
hierarquia das grandes empresas e das
corporaes militares.
Burocracias so sistemas de cargos limitados,
que colocam pessoas em situaes alienantes.
Ex.: Cargos de escritrio, montadores de
peas.
Dois modelos de organizao.

Tipos
Tiposideal
idealde
de
Weber,
Weber,burocracias,
burocracias,
sistemas
sistemasmecanicistas
mecanicistas
de
deBurns
BurnseeStalker,
Stalker,
sistema
sistema11de
deLikert.
Likert.
Dependentes
Dependentes
De
De Regras
Regras
Organizaes
Organizaes flexveis,
flexveis, com
com
redefinio
redefinio contnua
contnua de
de
tarefas
tarefas ee organogramas
organogramas de
de
pouca
pouca utilidade,
utilidade, adequadas
adequadas
aa condies
condies ambientais
ambientais
dinmicas.
dinmicas.
Modelos
Modelosde
de
Organizao
Organizao
Organizaes
Organizaes
hierarquizadas,
hierarquizadas,
burocrticas,
burocrticas,
especializadas
especializadasee
adequadas
adequadasaacondies
condies
ambientais
ambientaisestveis.
estveis.
Dependentes
Dependentes
de
de Pessoas
Pessoas
Ps-burocracias,
Ps-burocracias,
Ad-hocracias,
Ad-hocracias,
modelo
modeloorgnico
orgnicode
de
Burns
BurnseeStalker,
Stalker,
sistema
sistema44de
deLikert.
Likert.
CAPTULO 10
Pensamento
Sistmico
Causas
PROBLEMAS,
SITUAES E
EVENTOS
Efeitos
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.1 De acordo com o pensamento sistmico, tudo complexo. Qualquer situao tem
inmeras causas e produz inmeros efeitos.
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.2 Um aeroporto mais que uma organizao singular. a complexidade organizacional.
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.3 Uma fbrica um sistema de produo que faz parte de um sistema-empresa (Foto:
Lamborghini).
Entradas
SISTEMA
AMBIENTE
Sadas
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.4 Um sistema utiliza recursos do ambiente e devolve-os na forma de entradas para
outros sistemas.
CRIATIVIDADE
CRIATIVIDADE
INFORMAES
INFORMAES
Anlise
Anlisedas
das
informaes
informaes
Produo
Produode
de
alternativas
alternativas
DECISES
DECISES
Anlise
Anliseee
avaliao
avaliaodas
das
alternativas
alternativas
OUTROS
OUTROSFATORES
FATORES
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.5 Um exemplo de aplicao do pensamento sistmico. Informaes, criatividade e
outros fatores (como a disponibilidade de recursos ou a influncia de um grupo) so entradas de um sistema de
raciocnio que produz decises.
Sistema de
Produo
MATERIAIS E
COMPONENTES
Sistema de
Fornecimentos
PRODUTOS E
SERVIOS
$
Sistema de Vendas
e Distribuio
$
$
PRODUTOS E
SERVIOS
Sistema
Financeiro
Mercados e
Clientes
$
Governo,
Acionistas
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.6 Uma empresa um sistema de sistemas interligados.
SISTEMA
FEEDBACK
(Realimentao)
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.7 O ciclo de feedback traz de volta para o sistema uma parte da energia, das
informaes ou dos resultados que ele produziu. O feedback refora ou modifica o comportamento do sistema.
Os sistemas de avaliao nas escolas so um exemplo de ciclo de realimentao, que influencia o
comportamento dos estudantes.
Teoria
Autor
Principais idias
O todo maior que a soma das partes
As propriedades das partes so definidas
pelo todo a que pertencem.
Gestalt
Wertheimer
A informao a base do controle dos

sistemas.
O autocontrole de um sistema depende de
informaes sobre seu objetivo e sobre seu
prprio desempenho.
Ciberntica
Wiener
O desempenho de qualquer componente

depende do sistema em que se insere.
necessrio usar uma abordagem
holstica ou sistmica em que se insere.
Teoria Geral
dos Sistemas
Von
Bertalanffy
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.8 Principais teorias associadas ao moderno enfoque sistmico.
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.9 Feedback o ciclo de informaes sobre o comportamento do sistema e sobre o
comportamento de um objetivo, utilizados pelo prprio sistema para autocontrole.
Pensamento Sistmico
Abordagem Situacional
Mudana Organizacional
Reengenharia e
Redesenho de Processos
Administrao da
Qualidade Total
Administrao Estratgica
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.11 Exemplos de idias associadas ao pensamento sistmico ou que usam seus princpios.
SISTEMA SOCIAL
Pessoas, grupos,
sentimentos e
emoes, etc.
SISTEMA TECNOLGICO
Mquinas, equipamentos,
conhecimentos
SISTEMA ESTRUTURAL
Autoridade, hierarquia,
normas, regulamentos
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.13 Nas organizaes, existem pelo menos trs sistemas. Voc pode enxergar outros, porque
os sistemas so construes cognitivas.
OBJETIVOS
CONTROLE
ANLISE E
PLANEJAMENTO
DE SISTEMAS
COMPONENTES
PROCESSO
MAXIMIANO /TGA Fig. 14.14 Para analisar, entender e administrar sistemas, preciso focalizar quatro
componentes principais.
CAPTULO 11
Novos Modelos das

Organizaes
Sete tipos, caracterizados pela parte

Mintzberg mais importante que define a estrutura
da organizao.
Imagens das
Organizaes
Handy
Quatro tipos, simbolizados por deuses

da Mitologia grega.
Oito tipos. As organizaes so vistas

de forma diferente por diferentes
pessoas. Cada pessoa v uma ou mais
imagens.
Morgan
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.1 Principais enfoques e autores dos novos modelos de organizao.
Busca de novas solues favorece a

aprendizagem.
Processo decisrio produz
aprendizagem, no o contrrio.
Argyris
Aprendizagem Cyert e
Organizacional March
Novas competncias modificam o

comportamento e a capacidade de
resolver problemas.
Para lidar com a mudana contnua,

organizaes devem estar em contnuo
processo de aprendizagem.
Cinco disciplinas podem auxilia a
aprendizagem.
Senge
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.1 Principais enfoques e autores dos novos modelos de organizao.
Tipos de
Organizao
Empresarial
Mquina
Profissional
Parte mais
importante
Caractersticas
Cpula estratgica
Centralizao na figura de
um executivo ou
empreendedor.
Tecnoestrutura
Energia produzida por

tcnicos especializados e
gerentes.
Ncleo operacional
Controle exercido por

especialistas
independentes.
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.2 Sete tipos ou configuraes de Mintzberg.
Tipos de
Organizao
Parte mais
importante
Caractersticas
Gerentes de gerentes,
administram unidades de
negcios.
Diversificada
Linha mdia
Inovadora
nfase na busca de
Pessoal de pesquisa e
conhecimento para lidar
desenvolvimento
com ambiente dinmico.
Missionria
Ideologia
Controle das pessoas por

meio de crenas e
smbolos.
Poltica
No h
Conflito e mudana.
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.2 Sete tipos ou configuraes de Mintzberg.
Smbolos
Caractersticas
Zeus
Organizao centralizada, cultura do clube. Todos os

caminhos levam ao chefe. Semelhante organizao
empresarial de Mintzberg.
Apolo
Organizao mecanista, cultura dos papis.

Semelhante burocracia de Weber e mquina de
Mintzberg.
Atena
Organizao orientada para as pessoas, cultura da

tarefa. Semelhante ao modelo orgnico de Burns e
Stalker.
Dioniso
Organizao orientada para as pessoas, cultura

existencial. Semelhante ao modelo profissional de
Mintzberg.
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.3 Quatro imagens das organizaes, segundo Handy.
Imagem
Caractersticas
Mquina
nfase no sistema mecanicista.
Organismo vivo
Semelhana com o modelo orgnico de

Burns e Stalker.
Crebro
Distribuio uniforme da inteligncia e do

conhecimento.
Cultura
Interpretao de situaes com base em

valores similares.
Sistema poltico
Conciliao de interesses conflitantes.
Priso psquica
Alienao das pessoas.
Sistema em fluxo e
transformao
Intercmbio dinmico com o ambiente.
Instrumento de
dominao
Poder opressivo sobre as pessoas.
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.4 Oito imagens das organizaes, segundo Morgan.
Autores
Principais idias
Solues de problemas procura o caminho mais
confortvel. Primeiro, as solues conhecidas, que nem
sempre funcionam.
Busca de novas solues favorece a aprendizagem.
Processo decisrio produz a aprendizagem, no o
contrrio.
1. Cyert e
March
Novas competncias modificam o comportamento e a

capacidade de resolver problemas.
Aquisio de competncias para resolver problemas
(aprendizagem) depende de comportamento
participativo dos gerentes.
2. Argyris
e Schon
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.5 Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas
idias mais importantes.
Autores
Principais idias
Para lidar com mudana contnua, organizaes devem
estar em contnuo processo de aprendizagem.
Certas caractersticas das organizaes dificultam o
processo de aprendizagem.
Cinco disciplinas podem auxiliar o processo de
aprendizagem.
3. Senge
MAXIMIANO /TGA Fig. 17.5 Principais autores da escola da aprendizagem organizacional e suas
idias mais importantes.
CAPTULO 12
Administrao da
Qualidade
Autores
Principais Idias e Contribuies
Cartas de Controle.
Controle estatstico da qualidade e controle

Shewhart, estatstico do processo.
Dodge e Romig
Tcnicas de Amostragem.
Feigenbaum
Ciclo PDCA.
Departamento de controle da qualidade.
Sistema da Qualidade.
Qualidade Total.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.1 Principais integrantes da escola da qualidade.
Autores
Deming
Principais Idias e Contribuies
14 Pontos.
nfase no fazer certo da primeira vez.
Corrente de Clientes.
Qualidade desde os Fornecedores at o

Cliente Final.
Juran
Ishikawa
Trilogia da Qualidade (Planejamento,

Controle, Aprimoramento).
Qualidade Total.
Crculos da Qualidade.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.1 Principais integrantes da escola da qualidade.
EXCELNCIA
O melhor que se pode fazer, o padro mais elevado

de desempenho em qualquer campo de atuao.
Qualidade como luxo. Maior nmero de atributos.

Utilizao de materiais ou servios raros, que custam
mais caro.
VALOR
Valor relativo e depende da percepo do cliente,

seu poder aquisitivo e sua disposio para gastar.
ESPECIFICAES
CONFORMIDADE
Qualidade planejada. Projeto do produto ou servio.

Definio de como o produto ou servio deve ser.
Grau de identidade entre o produto ou servio e

suas especificaes.
REGULARIDADE
Uniformidade. Produtos ou servios idnticos.
ADEQUAO AO
USO
Qualidade de projeto e ausncia de deficincias.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.2 Definies da idia de qualidade.
Custos de evitar a ocorrncia de erros e defeitos:
CUSTOS DE
PREVENO
Planejamento do processo de controle da qualidade.
Treinamento para a qualidade.
Desenvolvimento de fornecedores.
Desenvolvimento de produtos com qualidade.
Desenvolvimento do sistema de produo.
Manuteno preventiva.
Implantao e manuteno de outros componentes do

sistema da qualidade.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.3 Duas categorias de custos da qualidade.
Custos de aferio da qualidade do sistema de

produo de bens e servios:
Mensurao e teste de matrias-primas e insumos da

produo.
CUSTOS DE
AVALIAO
Aquisio de equipamentos especiais para avaliao

de produtos.
Realizao de atividades de controle estatstico do

processo.
Inspeo.
Elaborao de Relatrios.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.3 Duas categorias de custos da qualidade.
Custos dos defeitos que so apanhados antes de

os produtos e servios serem expedidos para o
cliente:
CUSTOS
INTERNOS DOS
DEFEITOS
Matrias-primas e produtos refugados.
Produtos que precisam ser retrabalhados.
Modificaes nos processos produtivos.
Perda de receita.
Tempo de espera dos equipamentos parados

enquanto se fazem correes.
Pressa e tenso para entregar os produtos

corrigidos ou consertados.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.4 Duas categorias de custos da no-qualidade.
Custos dos defeitos que so apanhados depois

que chegam ao cliente:
Cumprimento das Garantias oferecidas ao
Cliente
CUSTOS
EXTERNOS
DOS DEFEITOS
Perda de Encomendas
Processamento de Devolues
Custos de Processos nos organismos de defesa

do consumidor
Comprometimento da Imagem
Perda de Clientes e de Mercado
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.4 Duas categorias de custos da no-qualidade.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.5 A moderna administrao da qualidade total enfatiza o atendimento de necessidades,
interesses e desejos do cliente e sua transformao em especificaes de produtos e servios.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.6 - Seqncia esquemtica dos procedimentos do QFD Quality Function Deployment,
Desdobramento da Funo da Qualidade. Desdobrar a funo da qualidade significa definir as especificaes dos
produtos, de acordo com as expectativas do cliente, e detalhar sucessivamente os processos necessrios para produz-lo.
ERA DA
INSPEO
Observao
Direta do Produto
ou Servio pelo
Fornecedor ou
Consumidor
Produtos e
Servios
Inspecionados
um a um ou
aleatoriamente
ERA DO CONTROLE
ESTATSTICO
Observao Direta
do Produto ou
Servio pelo
Fornecedor, ao
final do processo
produtivo
Produtos e
Servios
Inspecionados em
Amostras.
ERA DA
QUALIDADE TOTAL
Produtos e Servios
definidos com base
nos Interesses do
Consumidor
Observao de
Produtos e Servios
durante o Processo
Produtivo
Qualidade garantida
do Fornecedor ao
Cliente
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.7 As trs eras ou estgios do movimento da administrao da qualidade.
M D IA : 4 4 , 4 6 0 0 m m
L S T: 0 , 0 3 0 0 m m = 4 4 , 4 9 0 0 m m
L IT: - 0 , 0 3 0 0 m m = 4 4 , 4 3 0 0 m m
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29
31
33
35
37
39
41
43
45
47
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.8 Exemplo de carta de inspeo (ou carta de controle).
49
Inspeo final
C
Produo, montagem, inspeo, teste
D
E
Distribuio
Fornecedores de
matrias-primas
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.9 Diagrama de Demig, mostrando um sistema no qual a qualidade
construda em cada componente.
Clientes
A
B
Recebimento e
teste de materiais
Estabelecer a constncia do propsito de melhorar o produto

e o servio, com a finalidade de a empresa tornar-se
competitiva, permanecer no mercado e criar empregos.
II
Adotar a nova filosofia. Numa nova era econmica, a

administrao deve despertar para o desafio, assumir suas
responsabilidades e assumir a liderana da mudana.
Acabar com a dependncia da inspeo em massa. Deve-se

III eliminar a necessidade de inspeo em massa construindo a
qualidade junto com o produto desde o comeo.
Cessar a prtica de comprar apenas com base no preo. Ao
invs disso deve-se procurar minimizar o custo total.
IV preciso desenvolver um fornecedor nico para cada item,
num relacionamento de longo prazo fundado na lealdade e
na confiana.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.11 Os 14 pontos de Demig (Demig, William Eduards, Out of the crisis.
Cambridge: MIT. 1982, p.23-96)
Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e

servio, para melhorar a qualidade e a produtividade e,
dessa maneira, reduzir constantemente os custos.
VI Instituir o treinamento no servio.

VII Instituir a liderana.
VIII
Afastar o medo, para que todos possam trabalhar

eficazmente pela empresa.
Eliminar as barreiras entre os departamentos. Quem

trabalha nas reas de pesquisa, projeto, venda e produo
IX deve agir como equipe, para antecipar problemas na
produo e na utilizao que possam afetar o produto ou
servio.
Eliminar slogans, exortaes e metas para os

empregados, pedindo zero defeito e nveis mais altos de
produtividade. Essas exortaes apenas criam relaes
hostis, j que o principal nas causas da m qualidade e m
produtividade o sistema, o qual encontra-se alm do
alcance da fora de trabalho.
XI
Eliminar as cotas numricas no cho da fbrica. Eliminar a

administrao por objetivos.
Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir

XII orgulho pela tarefa bem feita. A responsabilidade dos
supervisores deve mudar dos nmeros para a qualidade.
XIII
Instituir um slido programa de educao e

autotreinamento.
Agir no sentido de concretizar a transformao. A

XIV
transformao o trabalho de todos.
Estudar um processo
e planejar seu
aprimoramento
Estudar os
resultados
4
Action
1
Plan
3
Check
2
Do
Observar
os efeitos
Implementar a
mudana
Passo 5 Repetir o passo 1, com o conhecimento acumulado.

Passo 6 Repetir o passo 2, e assim por diante.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.12 Ciclo de Shewhart, ou ciclo de Deming, ou ciclo PDCA.
Organizao do
sistema da
qualidade
O fornecedor dispe, em sua estrutura

organizacional, de um rgo especfico
para exercer atitudes de controle da
qualidade?
Controle de
materiais
recebidos
O fornecedor possui os meios e condies

para efetuar o controle dos materiais que
recebe de seus prprios fornecedores?
Controle do
processo
So utilizadas tcnicas estatsticas?

Existem cartas de controle corretamente
preenchidas?
Inspeo de
produtos
terminados
O controle de produtos feito conforme

planos de controle existentes? H registros
das inspees realizadas?
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.13 Exemplo de manual de inspeo do sistema da qualidade de fornecedores, criado
nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.
Instrumentos de
medio e
controle
Esto disponveis todos os instrumentos

necessrios para as atividades de controle
da qualidade? H instrues instrues
escritas para sua utilizao?
Embalagem e
armazenagem
Existem procedimentos para manuseio,

embalagem, armazenagem e expedio de
materiais? As embalagens so adequadas
ao tipo de movimentao?
Atitude gerencial
Existem metas e objetivos para a

qualidade, aprovadas pela diretoria?
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.13 Exemplo de manual de inspeo do sistema da qualidade de fornecedores, criado
nos anos 80 por uma empresa fabricante de tintas.
Seo
Tpicos Principais
0 - Introduo
0.1 Geral
0.2 Enfoque do processo
0.3 Relao com a ISO 9004
0.4 Compatibilidade com outros sistemas de
administrao.
1 - Escopo
1.1 Geral
1.2 Aplicao
2 Referncia
Normativa
Documentos relacionados
3 Termos e
definies
Termos e definies que se aplicam
4 Sistema da
4.1 Requisitos gerais
Administrao da
4.2 Requisitos
Qualidade
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.14 Elementos da Norma ISO 9000: 2000. Em linhas gerais, a nova edio da norma
trata de dois tpicos principais: sistema da qualidade e qualidade do produto ou servio.
Seo
Tpicos Principais
5.1 Comprometimento da administrao

5.2 Foco no cliente
5.3 Poltica da qualidade
5 Responsabilidade 5.4 Planejamento
da Administrao
5.5 Responsabilidade, autoridade e
comunicao
5.6 Reviso gerencial (do sistema da
qualidade)
6 Administrao de
Recursos
6.1
6.2
6.3
6.4
Proviso de recursos
Recursos humanos
Infra-estrutura
Ambiente de trabalho
Seo
Tpicos Principais
7 Realizao do
Produto
7.1 Planejamento da realizao do produto

7.2 Processos relacionados com o cliente
7.3 Projeto e/ou desenvolvimento
7.4 Compras
7.5 Fornecimento de produtos e servios
7.6 Controle de ferramentas de mensurao
e monitoramento
8 Mensurao,
Anlise e
Aprimoramento
8.1 Geral
8.2 Monitoramento e mensurao
8.3 Controle de produtos fora de
conformidade
8.4 Anlise de dados
8.5 Aprimoramento
Categorias de
critrios
Critrios especficos (amostra)
Polticas da qualidade e do controle da qualidade e seu

posicionamento na administrao global da empresa.
Polticas
Clareza das polticas.
Liderana dos executivos e gerentes.
Adequao da estrutura organizacional ao controle da

qualidade e ao envolvimento dos funcionrios.
Organizaes
Clareza quanto a autoridade e responsabilidade.
Adequao dos processos de obteno e comunicao de

informao externa e interna.
Informao
Padronizao
Uso de tcnicas estatsticas para a anlise de dados.
Adequao do sistema de padres.
Procedimentos para a definio, reviso e eliminao de

padres.
Contedo dos padres.

MAXIMIANO /TGA Fig. 7.15 Critrios do Prmio Demig.
Categorias de
critrios
Planos de treinamento e educao.

Entendimento da importncia da qualidade.
Situao das prticas orientadas para o
autodesenvolvimento e a auto-realizao.
Recursos
humanos
Situao da administrao do sistema da

qualidade
Garantia da Situao das prticas de diagnstico da qualidade.
qualidade
Situao das prticas de controle do processo.
Entendimento da situao da satisfao do cliente.
Categorias de
critrios
Utilizao do ciclo PDCA.

Utilizao de cartas de controle e outras
ferramentas.
Manuteno
Mtodos para a seleo de problemas

Aprimoramento prioritrios.
Utilizao de mtodos de anlise.
Efeitos tangveis (qualidade, entrega, custo,

segurana e ambiente).
Satisfao do cliente e do empregado.
Efeitos
Entendimento da situao presente.

Planos para resolver problemas.
Planos futuros
Capacidade de prever mudanas no ambiente
social.
Categorias
de Critrio
Liderana
Significado
Sistema de liderana,
valores, expectativas e
responsabilidade
pblica da empresa.
Eficcia do processo
de planejamento e
Planejament
implementao de
o estratgico
planos, com foco no
cliente.
Critrios especficos
Liderana organizacional
Responsabilidade pblica
e Cidadania.
Formulao da estratgia.
Implementao da
estratgia.
Pontuao
85
40
125
40
45
85
40
Foco no
cliente e no
mercado
Maneira como a
empresa identifica os
interesses e o grau de
satisfao do cliente e
do mercado.
Conhecimento do cliente
e do mercado.
Satisfao do cliente e
relacionamento com o
cliente.
45
85
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.16 Critrios do Prmio Baldrige.
Categorias
de Critrio
Significado
Eficcia do processo
de obteno e anlise
de informaes como
Informao e
estratgia para
anlise
sustentar o
desempenho da
empresa.
Critrios especficos
Mensurao do
desempenho da empresa.
Anlise do desempenho
da empresa.
Grau de sucesso dos

esforos para alcanar
o pleno potencial das
pessoas.
40
45
85
Sistemas de trabalho.
Educao, treinamento e
desenvolvimento dos
empregados.
Bem-estar e satisfao
dos empregados.
Foco nos
recursos
humanos
Pontuao
35
25
25
85
Categorias de
Critrio
Administrao
de processos
Resultados de
negcios
Significado
Critrios especficos
Eficcia dos sistemas

e processos para
assegurar a qualidade
dos produtos e
servios.
Processos relacionados a
produtos e servios
Processos de apoio.
Processos relacionados a
fornecedores e parceiros.
Desempenho e
tendncias da empresa,
em comparao com a
concorrncia, em reas
de resultados como
satisfao do cliente,
finanas, vendas,
recursos humanos,
parceiros comerciais e
operaes.
Resultados orientados para o

cliente.
Resultados comerciais e
financeiros.
Resultados relacionados a
recursos humanos.
Resultados relacionados a
fornecedores e parceiros.
Resultados globais relacionados
com a eficcia da empresa.
Pontuao
55
15
15
85
115
115
80
25
115
450
Total
1000
CAPTULO 13
Administrao
Estratgica
Autor
Palavras Chave
Futuro.
Deciso.
Resultados.
Programao.
Mintzberg
Negcio Atual.
Tendncias.
Deciso.
Concorrncia.
Produtos e servios.
Ansoff
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.1 Definies de estratgia, segundo diversos autores.
Autor
Palavras Chave
Seleo de oportunidade.
Produtos e servios.
Investimento de recursos.
Objetivos.
Pascale
Metas e objetivos de longo prazo.

Cursos de ao.
Alocao de recursos.
Chandler
Vantagens da empresa em relao aos

desafios do ambiente.
Adaptao da empresa ao ambiente.
Hampton
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.1 Definies de estratgia, segundo diversos autores.
Estratgia
Ameaas
Oportunidades
Objetivos
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.2 Em todas as definies de estratgia, sempre est presente a necessidade de definir
objetivos em sintonia junto com as ameaas e oportunidades do ambiente.
Acompanhamento ee
Acompanhamento
Avaliao da
da Estratgia
Estratgia
Avaliao
Implementao da
da
Implementao
Estratgia
Estratgia
Planejamento Estratgico
Estratgico
Planejamento
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.3 Administrao estratgica a disciplina que trata do planejamento, implementao,
execuo e controle (acompanhamento e avaliao) da estratgia.
Estratgia de Ramo ou
Unidade de Negcios
Estratgia Funcional
Estratgia Operativa
(Planejamento operacional)
Empresas com negcios ou

operaes singulares
Grandes corporaes
diversificadas com muitas
unidades de negcios
Estratgia Corporativa
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.4 Quatro nveis de aplicao dos conceitos e tcnicas de administrao estratgica.
Situao Estratgica
Estratgica Desejada
Desejada
Situao
Situao Estratgica
Estratgica Atual
Atual
Situao
Passado
Presente
Futuro
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.5 Do passado para o presente de qualquer organizao, sempre possvel identificar
estratgias implcitas ou explcitas. Nem todas as organizaes tm estratgias explcitas do presente para o futuro.
Plano Estratgico
Estratgico
Plano
Anlise
Anlise
Interna
Interna
Anlise do
do
Anlise
Ambiente
Ambiente
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.6 O processo de elaborao de um plano estratgico baseia-se na anlise do ambiente
externo e no diagnstico interno da organizao.
Concorrentes
Concorrentes
Potenciais
Potenciais
Ameaa de entrada de novos
concorrentes
Fornecedores
Fornecedores
Rivalidade entre
entre
Rivalidade
Compradores
Compradores
Concorrentes
Poder de
Poder de
Concorrentes
barganha
barganha
Ameaa de substituio
Substitutos
Substitutos
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.7 Foras competitivas de um ramo de negcios.
Ao e Controle do
Governo
Mudanas nas
Condies da
Economia
Mudanas nas
Normas
Sociais
Mudanas
Tecnolgicas
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.8 Tendncias que a organizao deve monitorar.
Anlise Interna
Interna da
da
Anlise
Organizao
Organizao
Anlise do
do
Anlise
Desempenho
Desempenho
Anlise de
de pontos
pontos Fortes
Fortes
Anlise
Fracos
ee Fracos
Participao dos
dos clientes
clientes
Participao
no faturamento
faturamento
no
Vulnerabilidades identificadas
identificadas
Vulnerabilidades
na anlise
anlise do
do desempenho
desempenho
na
Participao dos
dos produtos
produtos
Participao
servios no
no faturamento
faturamento
ee servios
Sensibilidade ee experincia
experincia
Sensibilidade
dos executivos
executivos
dos
Vantagens competitivas
competitivas
Vantagens
Consultas aos
aos clientes
clientes
Consultas
Participao no
no mercado
mercado
Participao
Benchmarking
Benchmarking
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.9 Dois focos do diagnstico organizacional: a anlise do desempenho e anlise de
pontos fortes e fracos.
1997
1997
Mercado
Externo (52%)
2002 (previso)
(previso)
2002
Mercado
Externo (65%)
Mercado
Interno (48%)
Mercado
Interno (35%)
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.10 Grficos da participao dos clientes (mercados) no faturamento.
Vendas lquidas por rea (em %)

09
Pager
18
Rdio
Comunicao
mvel
12
Outros
Produtos
42
Celulares
19
Semicondutores
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.11 Grficos da participao dos produtos nas vendas.
Vantagem Competitiva
Exemplo
1. Qualidade de projeto, do
produto e de servio.
Mercedes-Benz, Volkswagen,
Boeing, Rede Globo, Bic.
2. Eficincia e baixo custo das

operaes e dos recursos.
Empresas japonesas que usam o

modelo de produo e
administrao enxuta.
3. Liderana na inovao.
Microsoft, Banco 24 Horas.
4. Disponibilidade e desenho da
assistncia tcnica (servio psvenda)
Volkswagen, Xerox.
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.12 Principais vantagens competitivas de algumas organizaes e produtos.
Exemplo
5. Relaes pessoais com

consumidores.
Lojistas, empresas e
microempresrios em geral;
negcios que operam o sistema
de venda de porta em porta.
6. Propriedades ou controle de
matrias-primas de alto custo
ou escassa.
Vale do Rio Doce, Petrobrs,

cartel do cimento.
7. Disponibilidade de capital.
Bancos, fundos de penso.
8. Controle do mercado
Petrobrs, Telefnica, cartel do

cimento, Microsoft.
Exemplo
9. Aceitao pelo consumidor

da marca da empresa.
Nestl, Johnson & Johnson,

Acar Unio, Coca-Cola, Gillette,
Disney.
10. Convenincia e
disponibilidade do produto
(eficcia do sistema de
distribuio).
Acar Unio, Nestl, Gillette.
11. Preo baixo.
Carros populares, camels.
12. Preo alto.
Mercedes-Benz, primeira classe

em avies.
5
Cannon
11
Outras
7
Minolta
7
Gestetner
70
Xerox
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.13 Representao da participao no mercado das copiadoras.
Anlise do
ambiente
Anlise da
organizao
Identificao de
misso e negcio
Clientes e mercados
Produtos e servios
Definio de
objetivos
estratgicos
Vantagens competitivas
Participao no mercado
Seleo de
estratgias
Genricas
De adaptao
Desempenho econmico
financeiro
Administra
o de carteiras
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.14 Principais tpicos a considerar na elaborao de um plano estratgico.
Participao
no Mercado
Grande
Grande
Estrelas
Crescimento
do Mercado
Pequeno
Pontos de Interrogao
?
?
Vacas Leiteiras
Pequena
?
?
Vira-Latas
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.15 A matriz BCG de administrao de carteiras de produtos e negcios.
Estratgia
Planos
Funcionais
Polticas e Planos
Operacionais
Estrutura
Organizacional
Operaes
Marketing
Finanas
Recursos
Humanos
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.16 Trs maneiras de implementar a estratgia.
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva da
Inovao e
Aprendizagem
Organizacional
Balanced
Scorecard
Perspectiva do
Desempenho
Financeiro
Perspectivas
dos Processos
Internos
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.17 O balanced scorecard quatro dimenses do desempenho de uma organizao.
Preparao do
Plano
Estratgico
Implementao
do Plano
Estratgico
Acompanhament
o e Controle da
Execuo
MAXIMIANO /TGA Fig. 15.18 O ciclo da administrao estratgica recomea com a implementao e o controle da
execuo dos planos.
Classe
Renda Mensal =
Salrios Mnimos
Consumo em
Bilhes de Reais
Milhes de
Domiclios
A/B
Mais de 10
428 (52%)
19% =
De 4 a 10
226 (28%)
30% =
D/E
De 1 a 3
163 (20%)
51% =
MAXIMIANO /TGA Fig. 1 O ciclo da administrao estratgica recomea com a implementao e o controle da
execuo dos planos.
Recursos
Capacitadores
Satisfao
das pessoas
Satisfao
do cliente
Impacto
na sociedade
Resultados
do negcio
Poltica
e estratgia
Processos
Liderana
Gesto
de pessoas
Resultados
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.17 Modelo do Prmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
Categorias de Critrios
Liderana
(Avalia como o
comportamento e as aes
dos administradores
incentivam, apiam e
promovem a cultura da
Qualidade Total)
Indicadores (Evidncias de que h...)

Comprometimento da liderana com a
cultura da qualidade total.
Envolvimento com os clientes,
fornecedores e outros.
Reconhecimento das realizaes das
pessoas.
Planejamento e desenvolvimento das

Administrao de
competncias das pessoas.
pessoas
(Avalia como a organizao Acordo das pessoas quanto s metas.
Envolvimento, potencializao e
desenvolve o pleno
potencial de sua gente)
reconhecimento das pessoas.
Poltica e Estratgia
(Avalia como a organizao
define, implanta e rev sua
poltica e estratgia, e como
a coloca em ao)
Fundamentao da estratgia em
informaes relevantes.
Desenvolvimento, comunicao,
implementao e correo da estratgia.
MAXIMIANO /TGA Fig. 7.18 Critrios e indicadores do Prmio Europeu da Qualidade (www.efqm.org).
Recursos
(Avalia o grau de
eficincia com que a
organizao utiliza seus
recursos)
Processos
(Avalia como a
organizao identifica,
rev e aprimora seus
processos)
Satisfao do cliente
(Avalia o desempenho da
organizao, em termos
de satisfao dos
clientes externos)

Mtodos de administrao de recursos
financeiros, informacionais, materiais e
outros.
Mtodos de administrao das relaes
com fornecedores.
Capacidade de identificar os processos

mais importantes para o sucesso da
empresa.
Administrao sistemtica de processos.
Entendimento, por parte do cliente, dos

produtos e servios da organizao.
Capacidade de avaliar as reaes dos
clientes aos produtos e servios.
Satisfao das pessoas
de satisfao de seus
funcionrios)
Impacto na sociedade
de proteo da qualidade
de vida, do ambiente e
dos recursos naturais)
Resultados do negcio
de resultados para os que
nela tm investimentos
financeiros)

Entendimento de como as pessoas
percebem a organizao.
Mtodos para avaliar o grau de satisfao
dos funcionrios.
Entendimento, por parte da sociedade,

sobre a organizao.
Mtodos para avaliar o impacto da
organizao na sociedade.
Mtodos para medir o desempenho

financeiro da organizao.
Mtodo para medir outros aspectos do
desempenho da organizao.
CAPTULO 14
Novos Paradigmas da
Administrao
Concepes Convencionais
sobre a Administrao
O gerente a personagem
principal do processo
administrativo. Somente os
gerentes administram.
Administrar mandar.
Gerentes so chefes de
subordinados que obedecem.
Novas Idias a respeito da

Administrao
Todos so gerentes. A
administrao do grupo de
trabalho pertence ao prprio
grupo.
Gerentes coordenam o processo

decisrio e fornecem as
condies para a realizao da
tarefa dos grupos.
Administrao um processo
que est sempre presente no
trabalho de pessoas e grupos que
usam recursos e tomam decises.
Administrao e gerentes so
sinnimos.
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.1 Mudana nas concepes sobre a administrao.
Premissas
Desatualizadas
Novos Conceitos
No h forma nica de organizar nada. H
apenas estruturas, cada uma das quais tem
suas potencialidades e vulnerabilidades e
aplicaes especficas. A organizao no
um valor absoluto. apenas uma
ferramenta para fazer as pessoas
trabalharem bem juntas. Cada estrutura
serve para determinadas tarefas, em certas
condies e em certos momentos.
H uma nica forma

correta de organizar
uma empresa.
Os princpios da
administrao aplicamse apenas a
organizaes de
negcios (empresas
privadas).
Administrao no apenas
administrao de empresas. Quebrar essa
distino importante porque os setores
que mais crescem nas sociedades
desenvolvidas so o governo, as profisses
liberais e reas como sade e educao,
no as organizaes de negcios.
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.2 Algumas idias de Peter Drucker sobre a mudana de paradigmas.
Premissas
Desatualizadas
Novos Conceitos
Muitas pessoas no so mais

H uma nica forma de empregados diretos que trabalham em
administrar pessoas,.
tempo integral para um nico empregador.
Essa forma o controle Muitas pessoas usam seu conhecimento,
de cima para baixo
no as habilidades manuais, para
centralizao.
trabalhar. preciso administrar as
pessoas como se elas fossem scios da
empresa.
H diversas maneiras de satisfazer s

Tecnologias, mercados necessidades dos mercados. Ao,
e utilidades so fixos e
alumnio e plstico concorrem entre si. Os
dificilmente sobrepem- computadores comearam como
ferramentas de engenharia e
se. Cada ramo de
negcios tem tecnologia armazenagem de dados e hoje afetam o
e mercado especficos. negcio das telecomunicaes. No h
fronteiras tecnolgicas.
Premissas Desatualizadas
Novos Conceitos
A administrao precisa abranger

Legalmente, o mbito da
todo processo do qual seus produtos
administrao cobre apenas
e servios dependem. Isso inclui
os ativos e os empregados da recursos que esto fora da influncia
organizao
legal dos administradores. Para isso,
preciso fazer parcerias.
A tarefa da administrao
tocar a empresa, em lugar
de concentrar-se no que
ocorre fora dela.
As foras que mais afetam a

empresa vm de fora, no de dentro.
A administrao deve focalizar o
exterior, no o interior.
Premissas Desatualizadas
Novos Conceitos
Motores so feitos em um pas,
carrocerias em outro, componentes
eletrnicos em outro. Administrar
uma empresa administrar uma
rede de fornecedores mundiais.
As fronteiras nacionais
definem a ecologia da
empresa e da administrao.
Originalmente, a reengenharia surgiu da idia de

que, antes de se informatizar um processo,
devemos redesenh-lo eliminando suas
deficincias.
O redesenho de processos e a administrao por
processos ganharam vida prpria dentro dos
conceitos e tcnicas da administrao.
Toda empresa pode ser vista e administrada
como um conjunto de processos mais importantes.
Reengenharia
Existem empresas que so modelos de

administrao (so os benchmarks).
Suas prticas So as melhores prticas do
mercado.
Benchmarking
Essas prticas devem ser limitadas
(benchmarking).
A imitao produz padres novos e mais
avanados de administrao.
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.3 Trs idias analisadas neste captulo do livro.
As empresas no dependem da proximidade ou

da presena fsica de pessoas para funcionar.
As organizaes podem ser administradas como
Administrao
uma rede de relacionamentos, independentes da
Virtual
presena ou proximidade.
A tecnologia da informao a base dos
sistemas de administrao.
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.3 Trs idias analisadas neste captulo do livro.
Presidncia
Compras
Compras
Europa
Europa
Produo
Produo
Recursos
Recursos
Humanos
Humanos
Logstica
Logstica
Engenharia
Engenharia
A empresa sob a perspectiva da estrutura

Vendas
Fornecedores
Suprimento
Recursos
Humanos
Produo
Distribuio
Clientes
Engenharia
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.4 Duas formas de entender a empresa: como uma estrutura hierrquica e como um
conjunto de processos.
Etapa 1
Identificar necessidades do cliente e objetivos do

processo a ser reengenheirado.
Etapa 2
Mapear e medir o processo atual.
Etapa 3
Analisar e modificar o processo existente.
Etapa 4
Fazer o benchmarking para identificar alternativas.
Etapa 5
Redesenhar o processo.
Etapa 6
Implementar o novo processo e monitorar os

resultados.
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.5 Seis etapas de um processo de reengenharia.
Processo
Processo antigo
antigo
Pedido
Compras
Mercadorias
Cpia do
Pedido
Fornecedor
Recepo de
mercadorias
Documento
de recepo
Pagamento
Cobrana
Contas a
pagar
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.6 Sistema antigo e sistema novo de compras, aps processo de reengenharia.
Processo
Processo novo
novo
Pedido
Compras
Fornecedor
Mercadorias
Recepo de
mercadorias
Banco de
Dados
Contas a
pagar
Pagamento
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.6 Sistema antigo e sistema novo de compras, aps processo de reengenharia.
1. Planejamento
Definio das melhores prticas a serem copiadas.
Coleta, estudo e interpretao dos dados do

benchmark.
2. Anlise
3. Integrao
Definio das modificaes
4. Ao
Implementao.
5. Maturidade
Aprimoramento.
MAXIMIANO /TGA Fig. 19.7 Cinco etapas de um projeto benchmarking.

Adm Geral

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Decises de assegurar a realizao dos

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