INDICE

INTRODUCCION

3.1. El control estratgico comercial

3.1.1 Anlisis de los avances de la competencia

3.1.2 Descripcin de los clientes claves: key account management

3.1.3Anlisis de la ventaja competitiva

3.3 EVALUACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

3.3.1COMPATIBILIDAD DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO

3.3.2 ANALISIS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES

INTRODUCCIN
A continuacin se presentara el desarrollo de la Unidad Tematia No.3 donde se
habla de la evaluacin de la estrategia comercial.
Esta evaluacin se hace tomando en cuenta la informacin del entorno de la
empresa, tanto de manera interna como externa, tomando en cuenta la
competencia, los clientes, la ventaja competitiva, la cadena de suministros, los
precios, los estados financieros de la empresa, los recursos disponibles, los
riesgos y las contingencias.

3.1 El control estratgico comercial

Este tipo de control analiza la existencia de puntos dbiles con respecto

a la estrategia de marketing (productos , canales de distribucin
,etc. ).En el caso de existir importantes discrepancias entre los objetivos
previstos y los resultados obtenidos , la empresa debera iniciar una
auditoria de marketing para identificar las debilidades del plan de
marketing y recomendar acciones de mejora .

Procedimientos y etapas del control

Para que el control del plan de marketing sea efectivo , es necesario satisfacer cuatro condiciones
clave que corresponden a cada una de las etapas de la fase de control

Determinacin de estndares a adoptar para cada uno de los elementos del plan que
ofrecen un control individual exhaustivo
Medicin De los resultados reales alcanzados con la actividad que se esta
analizando
Comparacin de los estndares y las medidas alcanzadas
Aplicacin de medidas correctoras en caso de apreciar desviaciones
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3.1.1 Anlisis de los avances de la

competencia

El anlisis de la competencia consiste en el anlisis de las capacidades, recursos,

estrategias, ventajas competitivas, fortalezas, debilidades y dems caractersticas
de los actuales y potenciales competidores de una empresa o negocio, con el fin de
podertomar decisiones o disear estrategias que permitan competir con ellos de la
mejor manera posible.

para saber qu informacin acerca de nuestros competidores

debemos recolectar, podramos hacernos las siguientes
preguntas:

quines son nuestros competidores.

cuntos son.

cules son los lderes o los principales.

dnde estn ubicados.

cules son sus mercados.

cul es su volumen de ventas.

cul es su participacin en el mercado.

cul es su experiencia en el mercado.

cules son sus recursos.

cul es su capacidad de produccin o de abastecimiento.

cules son sus principales estrategias.

cules son sus precios.

qu medios publicitarios que materiales o insumos usan

para sus productos.

utilizan.

cules son sus canales o puntos de venta.

cules son sus ventajas competitivas.

cules son sus fortalezas y debilidades.

3.1.2 Descripcin de los clientes claves: key account management

El concepto de Key Account Manager (KAM) hace referencia a aquella

persona que se encarga de gestionar las cuentas claves de la organizacin, es
decir, los clientes. Podra decirse que el KAMes un consejero estratgico,
cuyo objetivo principal es asegurar el mantenimiento de las relaciones entre
un cliente y una empresa a largo plazo.

Funciones

Gestionar la informacin: es fundamentalque el KAM

evale, analice y y sintetice previamente toda la
informacin obtiene tanto de la competencia como del
futuro cliente que quiereconseguir.

Gestionar relaciones: el Key Account Manager ha de

identificar a aquellas personas que van a tomar las
decisiones en la cuenta y a aquellas personas que pueden
influir en ellas.

Es importanteque con su actividad consiga crear una

diferenciacin respecto a la competencia.
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3.1.3Anlisis de la ventaja competitiva

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la

estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear
una posicin defendible en una industria, con la finalidad de hacer
frente, con xito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre
la inversin. Segn Michael Porter: la base del desempeo sobre el
promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.

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TIPOS BSICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

1. Liderazgo por costos (bajo costo)

2. Diferenciacin Ambos tipos de estrategia pueden ser acercados o

estrechados ms ampliamente, lo cual resulta en la tercera estrategia
competitiva viable:

3. Enfoque

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3.3 EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA

COMERCIAL
Una vez planteadas las opciones estratgicas, debe procederse a su
evaluacin, lo que puede hacerse utilizando los criterios de adecuacin,
validez, consistencia, posibilidad, vulnerabilidad y resultados potenciales.
Adecuacin: la estrategia ser adecuada si proporciona una
respuesta afirmativa a las siguientes preguntas: Permite la
estrategia desarrollar una ventaja competitiva o mejorar la actual?
es la adecuada para aprovechar las oportunidades del mercado?

Validez: se referir a la informacin utilizada, a los supuestos

contemplados y a las previsiones efectuadas. Son realistas los supuestos
sobre el entorno y competencia en los que se basa?pueden aceptarse las
previsiones sobre los resultados de la estrategia?
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Posibilidad: considerar restricciones bsicas

que puede plantear la organizacin
Consistencia: debe existir armona entre
objetivos y estrategias
Vulnerabilidad: supone contemplar los riesgos
a los que debe enfrentarse la estrategia
Resultados potenciales: deben superar los
mnimos exigidos por la empresa.

Una vez evaluada la estrategia, se seleccionarn las que

hayan superado los distintos criterios establecidos y se
proceder a su implantacin y control.
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3.3.1COMPATIBILIDAD DEL AMBIENTE

INTERNO Y EXTERNO

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3.3.2 ANALISIS DE LOS RECURSOS

DISPONIBLES
El anlisis de los recursos disponibles de una empresa comprende tres elementos claves:

Identificar si la estrategia utilizada exploto los principales recursos y capacidades de la empresa.

Asegurar que los recursos de la empresa se emplearon completamente y que su beneficio

potencial es explotado al lmite.

Construir la base de recursos de la empresa. El anlisis basado en los recursos no es solo el

despliegue de los activos actuales, se refiere tambin a cubrir las carencias de los recursos y
construir la futura base de recursos de la empresa.

El punto de partida para el anlisis es identificar y valorar los recursos y capacidades

disponibles en la empresa.
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Recursos tangibles.

Son los ms fciles de detectar y evaluar ya que los estados contables identifican
y valoran los recursos financieros y los activos fsicos.
Aunque en ocasiones la contabilidad puede ocultar informacin estratgica o
infravalorar los activos. Ya que solo no nos basta con la informacin contable sino
que hay que considerar los factores bsicos pertinentes para evaluar el potencial
de recursos capaces de crear una ventaja competitiva.

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Recursos intangibles.

Los activos intangibles suelen no estar visibles en los estados financieros de las
compaas. Por eso, las valoraciones contables del patrimonio neto guardan
normalmente poca relacin con el valor real de los recursos de la empresa, es
decir, recursos intangibles como la calidad, la marca, tecnologa, etc. no
figuran valoradas en el balance pero son de mucho valor.
En los sectores donde la calidad de los productos o servicios no se puede percibir
fcilmente por los clientes potenciales, la reputacin es un recurso de
importancia crucial.

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Recursos Humanos

Los recursos que ofrecen las personas a las empresas son sus destrezas,
conocimientos y habilidades de razonamiento y de toma de decisiones, o sea
intangibles.
La capacidad productiva de las personas se denomina "capital humano".
Identificar y valorar el stock de capital humano es complejo. Por ello, la
capacidad de la organizacin no slo depende de los recursos que contiene sino
tambin de la habilidad para integrarlos. La habilidad de la empresa para hacer
trabajar a los recursos humanos eficazmente depende de la capacidad de
relacin entre los empleados, que a su vez es un resultado de otro recurso
intangible: la cultura de la organizacin que es potencialmente muy valiosa y de
una gran importancia estratgica como recurso.
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