Tipos de Indicadores

Por Carlos Reis

Conceito
Caractersticas mensurveis de
processos, produtos ou servios,
utilizadas pela organizao para
acompanhar, avaliar e melhorar o seu
desempenho.
OS INDICADORES NECESSITAM DA
DEFINIO DO QUE MEDIR E O
PADRO DE REFERNCIA DE
COMPARAO
2

O que medir...
Observam-se os objetivos relacionados aos nveis de:

Organizao

Processo

Trabalho/Executor
3

Medir os objetivos em 3 nveis

Gerenciamento do desempenho

MEDIMOS PARA
QUE POSSAMOS
MONITORAR,
CONTROLAR E
APERFEIOAR O
DESEMPENHO DO
SISTEMA EM
TODOS OS TRS
NVEIS.

(Geary A Rummler)

A partir dos indicadores, podemos

definir ndices e, a partir destes,
estabelecer padres e metas.
1. ndice: o valor numrico do indicador num
determinado momento.
2. Padro: um ndice arbitrado ou
convencionado como referncia de
comparao para o indicador.
3. Meta: o ndice desejado para o indicador a
ser alcanado por um processo num
determinado perodo de tempo.
6

PADRES DE DESEMPENHO
Padres Histricos => A utilizao dos padres
histricos consiste em comparar o desempenho
atual com desempenhos anteriores. Os
padres histricos devem ser usados quando se
deseja verificar se a operao est melhorando
em relao ao passado.
Padres de Desempenho Alvos => Esses
padres so estabelecidos arbitrariamente para
refletir um nvel de desempenho visto como
adequado ou razovel. Ex.: ganhar $1 milho.
8

PADRES DE DESEMPENHO
Padres de Desempenho da Concorrncia
=> A idia deste padro comparar o
desempenho da organizao com o da
concorrncia. A vantagem deste tipo de padro
que no se concentra em padres internos,
sendo estratgico para o melhoramento.
Padres de Desempenho Absolutos => So
padres relacionados com objetivos tericos
como o de zero defeitos, ou seja, o alcance do
grau de excelncia.
9

Tipos de Indicadores

Indicadores de Eficincia
Indicadores de Eficcia
Indicadores de Capacidade
Indicadores de Produtividade
Indicadores de Qualidade
Indicadores de Lucratividade
Indicadores de Rentabilidade
Indicadores de Competitividade
Indicadores de Efetividade
Indicadores de Valor
10

Eficincia
Fazer certo a coisa.
Foco no processo.
Ligada aos recursos aplicados.
Reduzir os custos.

Relao das entradas consumidas com as metas estabelecidas.

11

Eficcia

Fazer a coisa certa.

Foco no produto.
Obter resultados.
Aumentar o lucro.

Relao das sadas geradas com as metas estabelecidas.

12

Exemplo
Construir a ponte com os melhores
recursos
eficiente;
Terminar de construir a ponte
eficaz;
Mas se a ponte levou o nada a lugar
nenhum, no foi efetiva!
100 % eficaz, no garante o sucesso!
Se o objetivo mal traado, 100% eficaz
100% ruim.
13

Capacidade
O indicador de capacidade relaciona uma
determinada produo realizada em um
intervalo de tempo.
Cada mquina tem a capacidade de
produzir 1000 peas por dia.

14

Produtividade
Representa o resultado da relao entre
as sadas de um trabalho e os recursos
utilizados para sua produo.
No representado em forma de percentual
Podem ter diversas medidas, como,
quantidade por homens/ hora/ mquina.
RELAO DAS SADAS GERADAS COM AS ENTRADAS CONSUMIDAS

15

Exemplo
Analisando o trabalho de uma rea de
produo, verificou-se que cinco diretores
expediram 1000 boletins em 1 hora de
trabalho. Assim, teramos:
Produo: 1000 boletins
Recursos consumidos: 5 diretores e 1hora
IP = 1000 = 200 boletins/diretor/hora
5
16

Qualidade

Qualidade do processo eficincia;

Qualidade do produto eficcia;
Qualidade para o cliente efetividade.
Qualidade a relao entre as sadas totais
e as conforme ou adequadas ao uso (sem
defeitos, desvios, problemas ou erros)
TOTAL DE DESVIOS/PROBLEMAS/ERROS x 100
QUANTIDADE TOTAL PRODUZIDA
17

Exemplo
Se a diretora da Escola X expediu 40
boletins errados em 200 boletins que se
preparou ao todo, o indicador de
qualidade ir apontar:
(160 boletins corretos x 100) = 80%
200 boletins totais
80% de conformidade ou 20% de
oportunidade de melhoria!
18

Lucratividade
Mede a relao entre os valores ($)
obtidos pelo lucro e o valor total das
vendas.
LUCRATIVIDADE = LUCRO / SADAS GERADAS

demonstrado em forma de percentual.

19

Rentabilidade
Rentabilidade indica o percentual de
remunerao do capital investido na
empresa.
Rentabilidade = Lucro Lquido / Entradas

A rentabilidade esperada para micro e

pequenas empresas de 2% a 4% ao
ms sobre investimento.
20

Exemplo
- Lucro Lquido mensal: R$ 2.000,00;
- Investimento total: R$ 80.000,00;
- Taxa de rentabilidade: 2,5 % ao ms.
O prazo de retorno do investimento realizado
calculado da seguinte forma:

Prazo = Investimento / Lucro Lquido.

- Prazo de retorno: 40 meses.
21

Competitividade
Relao de concorrncia que se
estabelece entre 2 ou mais organizaes
no sentido de atender as necessidades de
um mesmo cliente.
Pode ser avaliado com, por exemplo, a
participao do mercado que a empresa
possui.
Para que a organizao seja competitiva
necessrio ter qualidade e produtividade.
22

Efetividade
Fazer certo as coisas certas.
Para a organizao ser EFETIVA, precisa
ser, tambm, EFICIENTE e EFICAZ.
Apresentar resultados globais positivos ao
longo do tempo (permanentemente).

23

Efetividade
Em ONGs a efetividade pode estar ligada a
misso ... Exemplo: uma escola no deseja
apenas que seus alunos se formem, mas
que consigam se colocar no mercado.
Dentre as atividades gerenciais, uma das
que mais se destacam o
acompanhamento Ps-venda.

24

Valor
Valor a razo entre o que
se recebe e o que se dispende.
benefci
os
Prticos
Intangveis

custos

Monetrios
Tempo
Energia
Intangveis

Valor = benefcios = ____benefcios prticos + benefcios intangveis_______

25
custos
custos monetrios + de tempo + de energia + intangveis

Indicadores & Estratgia

Os objetivos e metas podem variar em
funo do tempo, por exemplo:
Hoje: Reduzir custos (meta), indicador de
eficincia;
Amanh: melhorar o atendimento ao cliente,
indicadores da qualidade.

26

Limitaes
Um indicador no diz o que fazer para
melhorar, ele apenas oferece relaes
numricas que refletem a situao atual.
Se hoje estamos gastando R$ 1.000,00
para atender a 500 clientes, o indicador
no vai dizer se isso bom, ruim ou se
est de acordo com o esperado.

27

Necessidades do Gestor
Para exercer seu papel de forma eficiente
um gestor precisa de:
Logstica

Projeto

Equipe

Recursos
.....
Sistemas

Mais importante: O gestor precisa saber o que fazer

Necessidades do Gestor
Voc sabe o que est fazendo?
A resposta s pode ser sim, se voc sabe qual a

misso, quais os objetivos, as metas e resultados que

voc tem de apresentar no fim de um prazo
determinado.
Portanto se voc tem um plano de trabalho
definido.
No basta saber o que fazer! preciso saber
se est fazendo o que deve ser feito.

Necessidades do Gestor
Voc est fazendo o que deve ser feito?
A resposta s pode ser sim, se seus projetos esto

alinhados com os objetivos e metas de sua

Organizao. E se contribuem com o resultado dela.
Portanto, se seu plano de trabalho est aderente ao

Planejamento da Organizao.
No basta fazer o que deve ser feito! preciso
saber se est sendo bem feito.

Necessidades do Gestor
O que voc faz est sendo bem feito
Voc s pode saber se seu trabalho bem feito se ele

est completamente detalhado e organizado.

Portanto, se voc tem seu processo de trabalho

mapeado.
No basta achar que o trabalho bem feito.
preciso provar que .

Necessidades do Gestor
Como provar que o trabalho bem feito?
A nica possibilidade ter mtricas de referncia e

avaliar periodicamente o seu processo para

comparar com as mtricas.
Portanto, se voc tem indicadores de desempenho.

Um bom gestor no demonstra seu trabalho

s com palavras, ele tambm usa nmeros.

Necessidades do Gestor
Resumindo:

Um bom gestor para fazer bem o seu trabalho precisa

ter:
Um Planejamento alinhado com o Plano da

Organizao;
Todos os processos de trabalho mapeados e
otimizados;
Indicadores de Desempenho medidos
periodicamente e comparados com mtricas de
referncia.

Este modelo de gesto empresarial foi introduzido

por Kaplan e Norton (1977) com o nome de Balanced
ScoreCard BSC.

Necessidades do Gestor
O BSC estrutura a Organizao em quatro
1 perspectivas:
Financeira trata da gesto dos custos, dos lucros

e da

aplicao. No Setor Pblico a gesto do oramento.

2 Cliente identifica os segmentos de clientes onde quer competir e
avalia o nvel de atendimento e satisfao do cliente. No Setor Pblico
o atendimento ao cidado.

3 Processos Internos mapeia e prioriza os processos mais

importantes para atingir os objetivos e metas do cliente e financeira.
4 Aprendizado e Crescimento desenvolve a estratgia para o
aprendizado e crescimento da equipe para que se possa cumprir os
objetivos das outras perspectivas.

Resultados
Perspectiva
Financeira

Garantia de recursos
para os projetos

Perspectiva dos
Clientes

Perspectiva
Processos
Internos

Perspectiva de
Aprendizado e
Crescimento

Melhorar o
atendimento aos
clientes

Melhorar os
processos
Internos

Acompanhar o grau de
Satisfao dos clientes

Implantar novas
tecnologias

Treinar e Capacitar
a fora de trabalho

Financeiro
Oramentrio

Vamos falar um pouco sobre Processos Internos e Aprendizado e

Viso e
Cliente
Aprendizado e
Crescimento.
Estratgia
Cidado
Crescimento

Processos Internos

Gesto de Processos
O que Processo?
Processo um conjunto de aes
realizadas para gerar um determinado
produto a partir de insumos definidos.
Fornecedor

Insumo

Cliente

Ao 1

Ao 2
Cliente

Fornecedor

Produto

Gesto de Processos
Quais os componentes de um Processo?
Fornecedor,
Equipe,

responsvel pela entrega dos insumos;

responsvel pela execuo das aes;

Cliente, a quem se destina o produto das aes

Gesto de Processos
Para definir um Processo, voc precisa:
Identificar e nomear o processo e indicar seu gestor;
Detalhar o produto e identificar todos os clientes;
Especificar os insumos e identificar os fornecedores;
Estabelecer o diagrama de interao do processo;
Desenhar e otimizar o fluxograma do processo; e,
Descrever os indicadores de desempenho de todas
as suas partes.

Gesto de Processos
Vamos considerar o processo:
Nome: Elaborao do Plano de Treinamento.
Perspectiva: Aprendizado e Crescimento
Gestor: Responsvel pelo Setor de Desenvolvimento Pessoal.
Produtos: Plano de treinamento das Unidades Aprovado,
definindo servidores que sero treinados, cursos
que sero ministrados, objetivos que sero
alcanados.

Gesto de Processos
Clientes: Toda a Organizao e todos os Servidores.
Insumos: Misso, objetivos, metas e regimento de cada
Unidade, estrutura de carreiras, cargos e funes, perfil dos
servidores.
Fornecedores: Gestores das Unidades e Empresas
Fornecedoras de Eventos de Capacitao.

Fluxograma do Processo
Incio

Definir
Procedimento e
Diretrizes

Elaborar
Plano
detalhado

Preparar
Oramento

Levantar
Necessidades
da Unidade

Consolidar o
Plano

Definir
Valores
Unitrios

Identificar
Ofertas de
Eventos

BD
Treinamento

Submeter
Aprovao da
Direo

Elaborar Plano
da Unidade

Validar o Plano
da Unidade

Plano de
Treinamento

Indicadores de Desempenho
O passo seguinte a construo de indicadores
Para construir indicadores preciso identificar o que preciso
acompanhar, ou seja, o que importante no processo para o
resultado final.
No processo exemplificado, existem 3 pontos de interesse:

Unidade - Medir se as necessidades esto atendidas ou no

Organizao Identificar custos e retorno;
Servidor - Identificar presena, produtividade, crescimento.

Exemplos de Indicadores para o Processo

Foco na Unidade

Participao

Unidade
Organizacional

Horas
Treinadas

Custo
Total

Foco na Organizao

Retorno

Foco no Servidor

Crescimento

Organizao

Servidor

Investimento

Desempenho

Indicadores de Desempenho
1 Foco na Unidade Organizacional
Indicador de Custo do Treinamento por Unidade

Indica o percentual do valor gasto com todos os treinamentos de

uma Unidade e relao ao total de gastos da Organizao.
Indicador de Horas Treinadas por Unidade

Indica o percentual de horas de treinamento de todos os

Servidores de uma Unidade e relao ao total de horas treinadas
da Organizao.

Indicadores de Desempenho
2 Foco na Organizao
Indicador de Custo do Treinamento

Mede o percentual do custo total de todos os treinamentos

realizados em relao ao oramento total da Organizao.
Indicador de Retorno do Investimento

Mede a relao entre os benefcios obtidos com os resultados do

treinamento e os custos totais de sua realizao.

Indicadores de Desempenho
3 Foco no Servidor
Indicador de Necessidades Individuais

Mede o grau de necessidade de cada competncia para que o

Servidor esteja preparado para executar suas funes na
Unidade onde est locado. Permite montar uma estratgia de
capacitao combinando as necessidades da pessoa com os do
cargo e da Unidade.
Indicador do Potencial do Servidor

Mede, a partir do mapeamento das competncias individuais,

em quais Unidades o Servidor poderia ser alocado ou que
cargos poderia ocupar.

Indicadores de Desempenho
Para construir um Indicador preciso:
Nomear o Indicador
Definir seu Objetivo
Estabelecer sua Periodicidade de clculo
Indicar o Responsvel pela gerao e divulgao
Definir sua Frmula de Clculo
Indicar seu Intervalo de Validade
Listar as Variveis que permitem o clculo
Apontar onde e como as variveis sero
capturadas.

Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo 1
Indicador do Custo de Treinamento por Unidade
Objetivo: Medir a participao da Unidade no custo total
de treinamento.
Periodicidade: Anual.
Responsvel: Gestores da Unidade e de Treinamento.
Frmula de Clculo:
(CTs) / Vt * 100, onde:
CTs = Somatrio de custo de cada treinamento feito por
cada servidor da Unidade.
Vt = Custo total do treinamento no perodo

Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo
Indicador do Custo de Treinamento por Unidade
Intervalo de Validade:
Ideal = De 0,80 a 1,00 (da mdia por Unidade)
Unidade Pouco Treinada = Abaixo de 0,80
Unidade com excesso de treinamento = Acima de 1,20

Variveis Necessrias:
Nome da Unidade
Data de Apurao dos dados
Custo de treinamento por servidor
Registro de curso feito por servidor
Custo total do treinamento no perodo

Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo 2
Indicador do Custo de Treinamento
Objetivo: Medir qual o percentual do oramento
aplicado em capacitao dos servidores.
Periodicidade: Anual.
Responsvel: Gestor da Unidade de Treinamento e
Direo da Organizao.
Frmula de Clculo:
Vt / LOA* 100, onde:
Vt = Custo total do treinamento no perodo
LOA = Dotao Oramentria do perodo.

Indicadores de Desempenho
Construo do Indicador: Exemplo 2
Indicador de Custo de Treinamento
Intervalo de Validade:
Adequado = Acima de 90 % da meta estabelecida
Razovel = Entre 75 % e 90 % da meta estabelecida
Ruim
= Abaixo de 75 % da meta estabelecida

Variveis Necessrias:
Data da Apurao
Custo de cada treinamento realizado
LOA do Perodo
Meta Estabelecida

Indicadores de Desempenho
Apresentao do Resultado
Em forma de Planilha
Custo do
Treinamento

Horas de
Treinamento

Participao
em
treinamento

Custo por
Servidor

Unidade A

1,35

0,80

0,65

1,12

Unidade B

0,90

0,55

0,86

1,45

Unidade C

0,40

0,85

0,90

0,95

Unidade D

1,20

1,10

1,30

1,02

Unidade E

1,09

1,26

0,89

0,94

Indicadores de Desempenho
Apresentao do Resultado
Em forma de Grfico
2,5
2
1,5
1
0,5
0

Estratgias e Indicadores
Os sistemas de medio de desempenho
constituem os elos de ligao entre os objetivos
estratgicos e o alinhamento da execuo prtica
das atividades nas empresas.

GRAEML, A. R. Sistemas de Informao - o alinhamento da estratgia de TI

com a estratgia corporativa. So Paulo : Atlas, 2000

55

Sem que sejam estabelecidas metas e objetivos para o

negcio, este caminha sem direo.
Mas de nada adianta existirem os objetivos se no
houver formas de verificar o seu atingimento. por isso
que se procura definir indicadores, para auxiliar na
medio da extenso em que a empresa est
conseguindo realizar aquilo que se prope.
Gerenciar significa monitorar os valores dos indicadores
disponveis, intervindo para corrigir desvios de rumo,
quando tais indicadores no apontam para os resultados
pretendidos.
GRAEML, A. R. Sistemas de Informao - o alinhamento da estratgia de TI com a estratgia
corporativa. So Paulo : Atlas, 2000
56

Medidas de Desempenho
Medidas de desempenho so sinais vitais da
organizao.

Elas comunicam a estratgia para baixo, os resultados

dos processos para cima e o controle e melhoria dentro
dos processos.

a quantificao de quo bem as atividades dentro de

um processo ou seu output atingem uma meta
especificada.

57

Indicadores de Desempenho
Gerenciar controlar e agir corretivamente. Sem indicadores, no h
medio. Sem medio no h controle. Sem controle no h
gerenciamento.
Joseph M. JURAN.

Medidas so necessrias: se no podemos medir, no podemos controlar.

Se no podemos controlar, no podemos gerenciar. Se no podemos
gerenciar, no podemos melhorar.
DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de Processos. Harvard
Business School Press, Rio de Janeiro: Campus. 1994.

Um conjunto de medidas de resultados passados, somado a vetores que

apontem para o desempenho futuro planejado a base para o
gerenciamento das empresas na era da informao.
KAPLAN, Robert e NORTON, D. P."Putting the balanced scorecard to work".
Harvard Business Review, Sep./Oct. 1993.c
58

Indicadores de Desempenho
POR QUE USAR INDICADORES?
Objetividade de avaliao;
Profissionalizao das decises;
Compreenso de prioridades de atuao;
Transparncia com o trmino dos feudos internos;
Possibilidade de acompanhamento histrico;
Definio sobre papis e responsabilidades;
Permitir o AUTO-GERENCIAMENTO.
AUTO-GERENCIAMENTO
59

Indicadores de Desempenho
Definio:
Informaes de natureza qualitativas e/ou quantitativas,
que registram e retratam o comportamento de uma
atividade, funo ou toda uma organizao.
Normalmente representadas por VALORES E GRANDEZAS
MENSURVEIS, absolutas ou relacionadas, que variam
no tempo e/ou espao.

60

Caractersticas dos indicadores

Idealmente, os indicadores devem ser:

Objetivos no sentido de serem obtidos os mesmos resultados, caso

duas pessoas distintas realizem a medio (a subjetividade da
opinio de cada uma no deve ter qualquer impacto sobre os
resultados obtidos).
Comparveis, indica que medies distintas devem apresentar as
mesmas unidades e escalas, podendo ser colocadas lado a lado
para uma avaliao comparativa de desempenho (utilidade).
Acessveis, significa que os dados necessrios devem ser de fcil
obteno, pelos prprios processos e sistemas de informaes
(custo x benefcio)
Vlidos, indica que as medies devem realmente se referir quilo
que se propem medir (reproduzveis).

61

Planejamento da Medio de Desempenho

Um sistema de indicadores deve ser congruente
com o Plano Estratgico, para mensurar o grau de
sua realizao.
Nveis de um Plano de Medidores:
Estratgicos Objetivos, metas e indicadores da
Empresa.
Ttico Metas e Prazos das UEN e seus indicadores.
Operacional alvos e metas de equipes e de
indivduos e seus desempenhos.

62

Ferramenta de medio de desempenho

Sistemas de Informaes Gerenciais

Desempenho Geral da Organizao/Empresa:

Mercado/Clientes/Vendas
Econmico/Financeiro
Produo/ Produtividade Geral
Inovao/Sustentao

Desempenho dos Recursos Produtivos:

Recursos Humanos: Capacitao, motivao, empreendedorismo

Matria-Prima, Insumos e Produtos: Qualidade, Produtividade
Capital: Equipamentos, Infraestrutura, Rentabilidade, Lucratividade, ROI
Informao: Mercado, Industria, Sociedade

63

Estratgias e Indicadores

A manuteno da competitividade depende do

alinhamento da organizao com a estratgia
escolhida.

O sistema de medio de desempenho deve induzir a

preocupao com os objetivos e estratgias que os
motivaram nos processos da empresa.

No basta escolher a rota; preciso medir se estamos

nela e a quanto estamos.

64

Aula 4
Os consumidores
percebem
risco na
Estratgia de
Operaes maior
e
compra de servios
do que na compra de
Competitividade

produtos
Os consumidores usam o preo e evidncias
fsicas como as maiores pistas da qualidade
do servio

Importante!!
Para melhor aproveitar o contedo da
aula...
Ler os Captulos 3 e 18(at pag.601)
Administrao Produo - Slack

 Planejamento da
Operao
Como desenvolver a
estratgia de operao
adequada aos objetivos
estratgicos?

Objetivos
Estratgicos

Estratgia de
produo

Recursos
Materiais

Consumidor
Projeto

Melhoria

Sadas
Produtos

Informaes
Pessoal

Papel e posio
competitiva da
operao

Planej. e
Controle

Instalaes

Ambiente

Servios

Perspectiva Top -Down

O que a empresa deseja
que as operaes faam
Perspectiva dos
Recursos
da Operao
O que os
recursos
de operaes
podem fazer

Perspectiva do
Mercado

Estratgia de
Operaes

Perspectiva Bottom-Up
O que a experincia diria
sugere que as operaes
devam fazer

O que o
posicionamento
do mercado
requer

Importncia Relativa dos

Fatores Competitivos
Fatores Ganhadores de Pedidos:
So aqueles contribuem direta e
significativamente para realizar um
negcio. So considerados pelos clientes
como razes-chave para comprar o
produto ou servio.

Importncia Relativa dos

Fatores Competitivos
Fatores Qualificadores:
So aspectos da competitividade nos
quais o desempenho da produo deve
estar acima de um nvel determinado, para
pelo menos, ser considerado pelo cliente.
Desempenho inferior desqualifica a
empresa.

Servios Bancrios de Varejo

Servios Bancrios Corporativos

Produtos

Servios financeiros pessoais,

como emprstimos e carto de
crdito

Servios especiais para clientes

corporativos, como assessoria
em Fuses e Aquisies,
Grandes emprstimos

Clientes

Indivduos

Empresas

Gama de Produtos

Mdia, mas padronizada

Ampla; necessidades
customizadas

Mudanas de Projetos

Ocasionais

Contnuas

Entrega

Decises rpidas

Servio Confivel

Qualidade

Transaes sem erros

Relacionamento Prximo

Volume por tipo de servio

Alto

Baixo

Margens de Lucro por servio

Baixa e Mdia (Alta em alguns

casos)

Alta

Fatores Competitivos
Ganhadores de Pedidos

Preo
Acessibilidade
Rapidez

Customizao
Qualidade do servio

Qualificadores

Confiabilidade
Qualidade
Gama de Servios

Confiabilidade

Objetivos de Desempenho Internos

Custo
Rapidez
Qualidade
Confiabilidade

Flexibilidade
Qualidade
Confiabilidade

Matriz de Estratgia de
Operaes
O que o mercado requer
X
Escolhas estratgicas da operao
Planejamento da Operao e
Infra-Estrutura

Matriz de Estratgia de Operaes

Qualidade

Implantao de TQM

Rapidez

Sistema Informatizado de
PCP integrado ao cliente

Confiabilidade

Sistemas de monitoramento
de desempenho junto ao
cliente

Flexibilidade

Terceirizao da
Produo

Custo

Ganhos de escala em
funo de terceirizao
Decises Estruturais

Decises Infra Estruturais

Decises Estratgicas
de Operao

Competitividade do mercado

O bjetiv os de Des em penho

Uso de Recursos

Medida e Melhoramento de
Desempenho
Como mensurar desempenho frente aos
cinco objetivos competitivos?
Criar indicadores para cada um dos
objetivos. Exs.:
Qualidade: Nos. defeitos/unidade, Nos. de
reclamaes de consumidor
Rapidez:Lead-time de pedido
Confiabilidade: Nos de pedidos entrgues com
atraso
Flexibilidade: No. de produtos em carteira
Custo: Produtividade de mo de obra

Medida e Melhoramento de
Desempenho
Como avaliar o desempenho frente aos
cinco objetivos competitivos?
Comparando com padres de
desempenho:

Padres Histricos
Objetivos definidos
Padres da concorrncia (benchmarking)
Padres absolutos (nveis de perfeio
absolutos). Ex. Zero Defeito

Melhoramento de Desempenho
Por onde comear??
Priorizao
Necessidades e preferncias dos
consumidores
Fatores qualificadores e ganhadores de pedido

Comparando contra a concorrncia

Matriz Importncia/ desempenho

Melhoramento de Desempenho
Importncia para os consumidores
Forte
Mdio
Fraco

1
2
3

Forte
Mdio

4
5

Fraco

Forte

Mdio
Fraco

8
9

Ganhadores de Pedidos
Proporciona vantagem crucial
Proporciona vantagem importante
Proporciona vantagem til
Qualificador
Precisa estar dentro do bom padro da
indstria
Precisa estar dentro do padro da
indstria
Precisa estar prximo do padro da
indstria
Menos Importante
No usualmente importante, mas pode
tornar-se
Muito raramente considerado por
consumidores
Nunca considerado por consumidores

Melhoramento de Desempenho
Desempenho Frente a Concorrncia
1
2
3
4
5
6
7
8
9

Melhor que os concorrentes

Consideravelmente melhor
Claramente melhor
Marginalmente melhor
Igual ao dos concorrentes
Algumas vezes marginalmente melhor
Mais ou menos igual a maioria
Levemente abaixo da mdia
Pior que os concorrentes
Usualmente marginalmente pior
Usualmente pior
Consideravelmente pior