Cultura Organizacional

Equipo 1.
Jesica Ayala
Julia Acosta
Patricia Gonzlez
Andrs Ceballos

Cultura Organizacional
Sistema de significado compartido por
los miembros, el cual distingue a una
organizacin de las dems.
(Robbins, 2009)

A
R
U N)
T
L
N
U
I
C
U
E &Q
D
S ON
O
P
I
T MER
A
C
(

Tipos de Cultura (Cameron & Quinn)

Flexibilidad y Discrecin

Orientacin Interna e
Integracin

Orientacin Externa y
Diferenciacin

Estabilidad y Control

Cultura de Clan

La organizacin es un lugar muy amistoso para trabajar y donde las

personas comparten mucho entre s.
Los lderes o cabezas de la organizacin se consideran mentores y
quizs figuras paternales con profunda llegada al interior de la
institucin.
La organizacin es unida por la lealtad o la tradicin.
En general el compromiso de sus miembros es alto.

Cultura Adhocrtica
Representa el tipo de organizacin que son altamente
sensibles a los cambios acelerados y las turbulencias
que caracterizan al mundo organizacional del siglo XXI.
Los miembros ven a la organizacin como un lugar
dinmico para trabajar, de espritu emprendedor y
ambiente creativo.
Las personas, por ende, tienden a ser creativas y toman
riesgos aceptados. Los lideres tambin son
considerados innovadores y tomadores de riesgo.

Cultura Jerrquica

La organizacin es un lugar estructurado y formalizado para

trabajar.
Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas qu hacer en
el diario quehacer.
El inters de los lderes de la organizacin es ser buenos
coordinadores y organizadores, manteniendo una organizacin
cohesionada, donde las reglas y las polticas juegan un rol
preponderante.
El xito se define en trminos de entrega fidedigna, planificacin
adecuada y costo bajo.

Cultura de Mercado
Orientada hacia el entorno en lugar de a sus asuntos
internos.
Opera principalmente a travs del manejo de las
transacciones con otros mercados (como grupos de inters)
para generar ventajas competitivas.
Su mayor preocupacin es realizar el trabajo bien hecho.
Las personas son competitivas y orientadas a los resultados
u objetivos.
Los lideres son directivos exigentes y competidores a su vez.

A
R
U
T
L
U
C L
LA NA
E
D CI O
N
A
Z

I
I
N
C
A
A
G
M
R
R
O
O
F

Formacin de la Cultura
Organizacional
La visin que tengan lo fundadores de una organizacin sobre
como enfrentar los problemas y su forma particular de influir y
relacionarse, son fundamentales para la formacin de una
cultura de una organizacin.
Se puede concluir que la cultura organizacional:
Da un sello particular a la empresa en cuanto a su
comportamiento y valores esenciales.
Promueve el sentido de pertenencia e identidad del personal.
Contribuye en la claridad sobre el deber ser en cuanto al
trabajo y las relaciones.
Facilita los procesos de mejora continua.
Puede promover el bienestar y la eficiencia organizacional.

 La formacin de la cultura pasa por distintos ciclos o fases y de no superar

cada una se puede sucumbir ante la ineficiencia:

Visin de los
fundadores
Infancia

Adolescencia

Qu haremos y como lo conseguiremos?

Pasa de las ideas y los propsitos a la accin, aun
sin polticas, sistemas y normas bien definidas.
Se inicia la fijacin de metas, criterios y sistemas
de trabajo aun con cierta ambigedad.

Madurez

La organizacin se consolida con mtodos de

trabajo bien definidos, polticas y sistemas de
informacin y se fortalece para enfrentar las crisis.

Plenitud

La organizacin sustenta creencias, valores y

criterios sobre el trabajo bien definidos y que dan
un sello caracterstico.

S
E
N
O
I
C
C
A
L
A
E
Y L
D
S
A A E TO
I
G R
N
.
E
L
E
A
T
I
A
A
P
A
R
M
N
I
R
U
O
C
T
T
I
E
S
L
C
L
E
U
A
A
C
Z
T
I
R
N
O
A
F
G
R
O

Estrategias y acciones para el fortalecimiento

de la cultura organizacional.

Acciones de fundadores y lderes.

Sistemas de reconocimiento relacionados
con la cultura
Adecuada seleccin y
socializacin del
personal

Administracin del cambio de cultura

organizacional

Descongelar
Congelar

Cambio mediante la
reestructuracin cognitiva

L
A
N
O
I
C
A
Z
I
N
A
L
G
I
R
B
O
E
D
A
R
S
V
U
T
E
L
T
U
R
C
E
U
F

La Fortaleza de la Cultura
La fortaleza en la cultura se mide en trminos de tres
consideraciones:
el nmero de supuestos significativos presentes en
la organizacin;
la medida en la cual los miembros de la
organizacin comparten esos supuestos;
el grado en que los miembros de la organizacin
ordenan esos supuestos.

La Fortaleza de la Cultura
Es determinada por la congruencia de la gente con
los valores, creencias y elementos de esa cultura.
Si los cambios chocan de frente con las creencias y
valores primarios del individuo es muy difcil hacer
cambios porque es lo que nos define como seres
humanos.

Cultura Fuerte
Los valores centrales de la organizacin se sostienen
con firmeza y son ampliamente compartidos por los
miembros.
Existe consenso amplio sobre la importancia de
ciertos valores.
Cuantos ms miembros aceptan los valores centrales
y mayor es su compromiso con los mismos, ms
fuerte es la cultura.

Cultura Fuerte
Se apoya en elementos simblicos, como las
ceremonias, rituales, historias, slogans, etc.
Tendr
una
gran
influencia
sobre
el
comportamiento de sus miembros porque la
intensidad y el alto grado en que se comparte crea
un clima interno de mucho control conductual.

Cultura Fuerte
Un resultado especfico de una cultura fuerte debe
ser una menor rotacin de empleados, ya que
muestra un alto grado de acuerdo entre los
miembros acerca de lo que simboliza la
organizacin.
La cohesin, lealtad y compromiso organizacional
disminuye la propensin de los empleados a
abandonar la organizacin.

Cultura Dbil
Los valores centrales de la organizacin no son
aceptados ni compartidos por todos los miembros
de la organizacin, les falta claridad y firmeza.
Existe poco acuerdo sobre la importancia de esos
valores.
Se manifiesta la poca promocin de valores
organizacionales, como tambin de misin y visin
organizacional que concentren esfuerzos en la
consecucin de objetivos.

A
R
U
T
L
U
C L
A
A
L
N
O
E
I
D C
S
A
Z
O NI
T
N
A
E
G
M
R
E
O
L
E

Elementos de la Cultura
Organizacional
Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y
ceremonias organizacionales y el lenguaje comn;
Las normas que comparten individuos y equipos de toda
la organizacin, como no tener espacios de
estacionamiento reservados;
Los valores dominantes que mantiene la organizacin,
como la calidad del producto o el liderazgo en precios;

Elementos de la Cultura
Organizacional
La filosofa que gua las polticas y la toma de
decisiones de la organizacin;
Las reglas del juego para llevarse bien en la
organizacin o los trucos que el recin llegado tiene
que aprender para convertirse en un integrante
aceptado;
El sentimiento o clima que se transmite en una
organizacin por la disposicin fsica y la forma en que
los integrantes interactan con clientes, proveedores y
otras instancias externas.

B
U
S

S
A
R
U
T
L
U
C

Subculturas:

Miniculturas en la organizacin, por lo regular definidas

por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica.

Es inevitable que se formen subculturas. Cada

rea tiene un gerente diferente que valora
aspectos diferentes y que tienen un pasado,
experiencia y carrera diferente.

Las diferentes reas de la empresa generan

subculturas con supuestos distintos, si bien
comparten algunos supuestos de empresa, es
posible encontrar supuestos muy diferentes en las
distintas reas.

Las subculturas sientan sus bases, sus

races, desarrollan sus creencias y generan
sus propias pautas de conducta. Deberan ir
en consonancia con la cultura de la cual
derivan pero puede que esto no ocurra.

El/los creador/es de la subcultura se

endiosan de forma consciente y empiezan a
actuar con un estado de mando que no tiene
porque ir en la misma direccin que la cultura
organizacional de la que forma parte

 -Raras veces las subculturas derivan en algo positivo para la organizacin.

Segn evolucione, la organizacin puede tomar dos decisiones:

a) Cortarla de raz, con lo cual los elementos deben volver a los principios de
la cultura organizacional.
b) Permitirla o incluso fomentarla, con lo cual permite su extensin y en
alguna ocasin acaba imponindose a la cultura organizacional de la que
procede.

A mayor tamao de la organizacin, el riesgo a crear una

subcultura con todos los riesgos que ello conlleva, aumenta.

L
A
N A
O R
I
C
L
U
A
T
A
N UL N
O
A
I
C C
R
A
U
A
T
R
Z
I
L
T
N
U
N
C O GA
C R
O

CULTURA NACIONAL
CONTRA CULTURA
ORGANIZACIONAL

FACTORES QUE DAN

DIVERSIDAD Y COMPLEJIDAD A
LA SOCIEDAD NACIONAL:

contrastes geogrficos y
regionales,
niveles econmicos
educativos,
edad,
el gnero,
la ocupacin
sitio de residencia.

La diversidad trae:
expresiones del
habla,
modos de
conducta,
valores y smbolos,
habilidades,
creencias
conocimientos
subculturas

Contraparte: factores que actan en favor de la uniformidad cultural:

el sistema escolar,
los medios masivos de comunicacin y
la movilidad social;
acciones de poltica gubernamental, religiosa o partidaria y
organizacional

Los agentes para el estudio de la cultura mexicana y su influencia

dentro de las organizaciones:

En primer lugar, es importante partir los hechos histricos que han

animado la formacin de la cultura nacional;
segundo, la transformacin derivada de los diferentes estatus hasta
llegar al momento presente.

Los pases tienden a

formar
bloques
y
alianzas
estratgicas para ocupar un lugar
importante en la economa global,
por tanto, se precisa la reunin de
diferentes
culturas,
en
estas
mezclas aquellas con mayor
capacidad productiva son las que
dominan.

Los valores culturales en Mxico reflejan dependencias hacia lo

gubernamental, lo divino y lo familiar; es decir:

Presidencialismo,
Paternalismo,
Centralismo;
Devociones,
Promesas,
Mandas,
Doctrinas
Dependencias familiares: matriarcales, patriarcales y de tipo clan.

Se podra afirmar que en

la cultura mexicana predominan
la
inseguridad,
la
baja
autoestima, la
tendencia
a
minimizar el yo para privilegiar al
otro. Ante situaciones de tensin
o desequilibrio, se generan
ajustes
y
enfrentamientos
pasivos, tales como tolerar,
buscar proteccin y refugio en
roles convencionales; es decir, se
evita comprometerse en la
resolucin de conflictos.

En este contexto se pueden encontrar otras caractersticas

de la nacionales que se han extendido, como son: el soborno, la
extorsin, la llamada "grilla", la colusin del sector gubernamental
con el patronal, muchas veces en detrimento del sector de los
trabajadores, el contrabando y los fraudes al sistema fiscal por citar
algunos.

Otras connotaciones de la cultura mexicana son las que evidencian expresiones

tales como "mande usted", que delatan actitudes de sumisin; las acciones
de las personas estn condicionadas por el pasado ms que por su
orientacin al futuro y se adaptan actitudes de resignacin y conformismo,
en lugar de confrontacin, superacin y participacin proactiva en los
problemas, esto se trasciende en la vida social y laboral, en las que no se ha
logrado consolidar una cultura organizacional creativa y participativa.

Se puede ver el reflejo de los aspectos mencionados anteriormente en las

actividades organizacionales en Mxico. Rasgos como la dependencia y el
individualismo estn presentes en muchas culturas organizacionales, lo cual puede
explicar la escasa motivacin para el trabajo en equipo y el excesivo deseo de obtener
beneficios a travs de las influencias o el compadrazgo, que generan la bsqueda de
beneficios individuales y no colectivos.

Tambin es cierto que otras culturas nacionales

ayudan a sus organizaciones a competir con mayor
efectividad,
mientras
algunas
realmente
obstaculizan el desarrollo.

MEXICO
(CULTURA LATINOAMERICANA)

ESTADOS UNIDOS
(CULTURA NORTEAMERICANA)

Permanencia de valores y actitudes basados en

tradiciones culturales: por ej.. autoritarismo,
dependencia y sumisin, resistencia al cambio,
fatalismo, resignacin, impulsividad

Nuevos valores y actitudes basados en la

modernidad. Por ej. racionalismo, cambio y
eficiencia, independencia y autonoma, orden y
responsabilidad.

Actitudes pasivas, resignadas, dependientes,

reforzadas por una cultura colectivista de marcos
sociales extensos y autoritarios, por ej. familia,
escuela, organizaciones de trabajo.

Actitudes activas, agresivas e independientes,

reforzadas por una cultura individualista de
marcos sociales flexibles.

Idealismo y proyectismo en el trabajo; planes no

realizables y metas idealistas.

Pragmatismo y realismo en el trabajo; planes y

metas concretas y alcanzables.

Individualidad como una forma de diferenciarse

de los dems en posicin y status.

Individualidad como una expresin de los drechos

de cada persona independientemente de su
posicin y status

Valores particularistas; intereses personales sobre Valores universalistas; las obligaciones antes que
las obligaciones; relaciones para superarse en el
los intereses personales; habilidad y desempeo
trabajo; pensar a corto plazo.
para progresar en el trabajo; pensar a alargo
plazo.

MEXICO
(CULTURA LATINOAMERICANA)

ESTADOS UNIDOS
(CULTURA NORTEAMERICANA)

Actitud instrumental; el trabajo es slo un medio

para satisfacer necesidades. Devaluacin del
trabajo manual.

El trabajo es visto como un fin en s mismo. Todo

trabajo es valioso.

Dbil identificacin con las organizaciones de

trabajo; actitud descuidada hacia los objetivos
organizacionales.

Fuerte identificacin con las organizaciones de

trabajo; compromiso con el logro de los
objetivos.

Desdn por el riesgo, la incertidumbre y la

competencia.

Aceptacin del riesgo y la competencia como

elementos hacia la eficacia organizacional.

nfasis en guardar distancias entre personas con nfasis en la igualdad a pesar de las diferencias
distintos niveles de poder y autoridad.
de poder y autoridad.
Motivacin laboral: satisfaccin de necesidades
materiales y de seguridad; la afiliacin y el
reconocimiento social se valoran ms que el
logro de resultados.

Motivacin laboral: satisfaccin de las

necesidades de logro y superacin; dbil
motivacin por necesidades sociales o de
afiliacin con otras personas.

Baja autoestima; desconfianza de las intenciones Confianza en s mismo y en los compaeros de

y motivos de los compaeros de trabajo.
trabajo.
Baja disposicin a trabajar en equipo.

Alta disposicin a trabajar en equipo.

ORGANIZACIONES JAPONESAS:

ORGANIZACIONES
NORTEAMERICANAS:

COLECTIVISMO

INDIVIDUALISMO

EMPLEO DE POR VIDA

EMPLEO A CORTO PLAZO

PROCESO LENTO DE EVALUACIN Y

PROMOCIN

PROCESO RPIDO DE EVALUACIN Y

PROMOCIN

CARRERAS NO ESPECIALIZADAS

CARRERAS ESPECIALIZADAS

MECANISMOS IMPLCITOS DE CONTROL

MECANISMOS EXPLCITOS DE CONTROL

PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE

DECISIONES

PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE

DECISIONES

RESPONSABILIDAD COLECTIVA

RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

INTERS "INTEGRALISTA"

INTERS SEGMENTADO