LA QUINTA DISCIPLINA

PETER SENGE

Integrantes :
Jorge Chunga G.
Carlos Matta R.
Alain Yance P.

CAPITULO 1: DADME UNA PALANCA Y MOVER EL

MUNDO
Hay que romper con el
paradigma de la
fragmentacin

Las 5 Disciplinas del

Aprendizaje:
Dominio Personal
Modelos Mentales
Visin compartida
Aprendizaje en Equipo
PENSAMIENTO SISTEMICO

METANOIA =

CAPITULO 2: SU ORGANIZACIN TIENE

PROBLEMAS DE APRENDIZAJE
Barreras del Aprendizaje
Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad.
El enemigo externo
Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar.
La ilusin de hacerse cargo
Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud
reactiva
La fijacin en los hechos
las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
La parbola de la rana hervida
Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en
el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales.
La ilusin de que se aprende con la experiencia
Las decisiones ms importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque
la memoria es corta. Los ciclos son muy difciles de ver y por tanto es difcil aprender de ellos.
El mito del equipo administrativo
El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos
que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu del equipo se va al traste

CAPTULO 3: PRISIONEROS DEL SISTEMA O DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO

Lecciones del Juego de los Distribuidores de
Cerveza
La estructura influye sobre la conducta
Cuando hay problemas o el desempeo no satisface
las expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o
alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus
propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a
errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil
La estructura sistmica alude a las interrelaciones
clave que influyen sobre la conducta a lo largo del
tiempo
El punto de apalancamiento se descubre a
menudo mediante nuevos modos de pensar
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones
e ignora como afectan a los dems.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos
de pensar operan en el juego.
los equipos que ocupan las diversas posiciones se
concentran por culpar a los dems jugadores por sus
problemas arruinando toda oportunidad de aprender
de la experiencia ajena.

CAPTULO 4: LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de
ayer
Lo ms grave es que las soluciones que desplazan los problemas,
en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien
resolvi el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo
problema.
2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema
Es lo que se llama realimentacin compensadora que se presenta
cuando la intervencin bien intencionada genera respuestas del
sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervencin.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Los problemas sistmicos son difciles de reconocer. En ciertos
casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. .
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones sencillas, pero a
veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los
problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar
asistmicamente.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el

espacio.
Muchas veces las dificultades no estn en el mismo lado.
8. Los cambios pequeos pueden producir resultados
grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a
menudo son menos obvias.
Algunos hablan del pensamiento sistmico como la nueva ciencia
del desconsuelo porque ensea que las soluciones ms obvias no
funcionan. Pero tambin ensea que los actos pequeos bien
focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se
realizan en el sitio ms apropiado. A esto lo llaman el principio de
la palanca.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias
Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se est
dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la
otra.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
pequeos

A veces la solucin fcil no slo es ineficaz sino aditiva y peligrosa.

La consecuencia ms grave de una solucin asistmica es que
esas soluciones se necesitan cada vez ms, se tornan aditivas,
incrementan la dependencia. Esto se llama desplazamiento de la
carga.

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad.

La comprensin de la mayora de los problemas administrativos
requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas.
Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observacin del
sector que los origina, pero la mayora se detectan analizando
globalmente.

6. Lo ms rpido es lo ms lento

11. No hay culpa

La tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El camino ms rpido

no necesariamente es el ms ptimo.

Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas. El

pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo.
Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un
mismo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

CAPTULO 5: UN CAMBIO DE ENFOQUE

La prctica del P.S. comienza con el concepto de
feedback o realimentacin donde se busca reconocer
estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un
nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes
latentes pero que debemos desarrollar.

La

primera limitacin que tenemos de pensar

sistmicamente es que vemos la realidad como lneas
rectas cuando en realidad son crculos.

Al
dominar
el
pensamiento
sistmico,
abandonamos el supuesto de que debe haber
un
agente
individual
responsable.
La
perspectiva de la realimentacin sugiere que
todos comparten la responsabilidad por los
problemas generados por un sistema. Se acaba
con los chivos expiatorios.

Proceso
de
Realimentacin:
reforzadora y compensadora.
Minimizar las demoras.

CAPTULO 6: CONFIGURACIONES NATURALES:

PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS
Decimos que estructuras cuya
existencia ignoramos nos retienen
prisioneros; pero cuando
aprendemos a ver las estructuras en
las que operamos, logramos
capacidad para trabajar con ellas y
modificarlas.
Estos arquetipos sistmicos o
estructuras genricas constituyen la
clave para ver estructuras en
nuestra vida personal y laboral.
El propsito de los arquetipos
sistmicos es reacondicionar
nuestras percepciones para que
sepamos ver las estructuras en
juego, y ver el punto de
apalancamiento de esas estructuras.

CAPTULO 7 :EL PRINCIPIO DE LA PALANCA

La clave del pensamiento sistmico es la

palanca: es hallar el punto donde los
actos y las modificaciones en estructuras
pueden conducir a mejoras significativas y
duraderas.

CAPTULO 8 :EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE

Uno de los mayores

beneficios del
pensamiento sistmico
(P.S.) consiste en
ayudarnos a distinguir
entre cambios de bajo y
alto apalancamiento en
situaciones complejas.
No significa ignorar la
complejidad, sino
organizarla en forma
coherente que permita
ver los problemas y
como remediarlos en
forma duradera.

CAPTULO 9: DOMINIO PERSONAL

No hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual

De la bsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo

surge el espritu de la organizacin inteligente

Dominio personal significa abordar

la vida en forma creativa y no
meramente reactiva

CAPTULO 10 :MODELOS MENTALES

Los modelos mentales pueden impedir el
aprendizaje de las organizaciones; pero
tambin pueden acelerar el mismo.

CAPTULO 11: VISIN COMPARTIDA

Una visin compartida no es solamente una idea, es una

fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder.
La visin compartida es esencial para la organizacin
inteligente, dado que esta brinda concentracin de energa
para el aprendizaje
El aprendizaje generativo acontece solo cuando la gente se
afana en lograr algo que le concierne profundamente.
Aprendizaje generativo = expandir la capacidad para
accionar.
Una visin compartida modifica la relacin de la gente con
la organizacin, establece un lazo comn entre las partes,
entre todos los participantes.

CAPTULO 12: APRENDIZAJE EN EQUIPO

La disciplina del aprendizaje en equipo

implica dominar las prcticas del
dilogo y la discusin (las dos formas
de conversar en equipo).
En el dilogo existe la exploracin libre
y creativa de asuntos complejos y
sutiles, donde se escucha a los
dems y se suspenden las perspectivas
propias.

CAPTULO13: APERTURA

La apertura participativa puede inducir mayor

adhesin ante ciertas decisiones, pero rara
vez conduce a mejores decisiones porque no
influye sobre el pensamiento de la gente.
As como la apertura participativa induce a la
gente a hablar, la apertura reflexiva induce a
la gente a examinarse, a cuestionar su propio
pensamiento con frases como: quiz yo est
equivocado y el otro est en lo cierto.

CAPTULO14: LOCALISMO

Localismo significa liberar el compromiso, dando a la gente

libertad para actuar, poner a prueba sus propias ideas y ser
responsable de los resultados. En la organizacin jerrquica
tradicional, la cima piensa y el directivo local acta. En una
organizacin inteligente, hay que fusionar el pensamiento y la
accin en cada individuo.
Para que el localismo sea efectivo, los managers locales
deben asumir riesgos, y por lo tanto debe haber tolerancia.
El perdn autntico, incluye el perdn y el olvido. Sin embargo,
en muchas organizaciones el perdn no implica olvido
(siempre se le remarca el yerro - rencor)

CAPTULO15 : EL TIEMPO DE UN MANAGER

Cmo crean los ejecutivos el tiempo para aprender?

En una organizacin, el experto es el manager. Pero no hay lugar para la reflexin.

Muchos culpan la falta de tiempo y las permanentes presiones como las causas por
las cuales no se reflexiona.
Sin embargo algunos experimentos demostraron que la mayora de los managers no
reflexionan sobre sus actos, y en una situacin dada cambian permanentemente de
estrategia sin examinar el porqu del fracaso y porqu la nueva podr ser efectiva
(actuar reactivo)
El tiempo se obtiene con el mejor uso del mismo. En una organizacin bien diseada,
los nicos problemas que llegan a los directivos superiores son cuestiones
divergentes (problemas que crean dilemas) Los convergentes deben ser tratados
localmente.
Una de las formas de propiciar estos cambios es analizar cuanto tiempo los
managers dedican a pensar? son las presiones laborales o es nuestro estilo?

CAPTULO16 :FINALIZANDO LA GUERRA ENTRE EL

TRABAJO Y LA FAMILIA

La organizacin
inteligente no
puede impulsar una
visin compartida
sin invocar visiones
personales
La estructura del
desequilibrio
trabajo - familia

CAPTULO17 :MICRO MUNDOS: LA TECNOLOGA

DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Se aprende con experiencia aprendemos haciendo . Los chicos al jugar
con muecos, ensayan la forma de actuar como seres humanos, descubren
principios y desarrollando aptitudes en la interaccin con otros.

El aprendizaje organizacional acontece de tres maneras:

1) enseanza
2) cambio de pautas
3) juego (apertura, terreno de todos)
Micro mundo 1: aprendizaje sobre futuro ( detrs de todaestrategia, hay
supuestos bsicos, hay que sacarlos a laluz)
Micro mundo 2: Influencia sobre nuestras creencias
Micro mundo 3: potenciales desaprovechadas, captar escenarios en el
futuro

CAPTULO18 : LA NUEVA FUNCIN DEL LDER

El lder (jefe de tropa) segn la nueva Visin, es

el responsable de colaborar en laconstruccin
de organizaciones y espacios de aprendizaje
que permitan que la gente se expanda
constantemente y desarrolle aptitudes para
comprender la complejidad (interrelaciones del
sistema). As tambin comunicar la visin y
ampliar, modificar los modelos mentales
compartidos, es decir son responsables de los
aprendizajes realizados.

CAPTULO 19 : UNA SEXTA DISCIPLINA

.......... el desarrollo de las 5 disciplinas

puede ser la semilla de una nueva que
hoy no distinguimos......

CAPTULO 20 : RESCRIBIENDO EL CDIGO

Los sistemas humanos son

infinitamente complejos. No podemos
comprenderlos del todo porque es
imposible comprenderlos del todo. No
obstante, podemos agudizar nuestro
dominio de la complejidad.

CAPTULO 21: LA TOTALIDAD INDIVISIBLE

Cuenta las sensaciones de un astronauta al ver

la tierra desde el espacio. Al verla tan pequea,
capaz de ser cubierta con su dedo, desaparecen
los lmites, la ve como una totalidad indivisible
(descubre el pensamiento sistmico con una
experiencia directa) tal como cada uno de
nosotros somos una totalidad indivisible. Todos
los lmites (las fronteras, etc.) los inventamos
nosotros y luego nos hallamos atrapados dentro
de ellos