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Tcnicas de medida do trabalho

Ferramentas para a produtividade

g u e ir a

C o n s u lt o r ia & T r e in a m e n t o

Tcnicas de medida do trabalho


Ferramentas para a produtividade
Objetivo:
Apresentar aos participantes conceitos e ferramentas utilizados na
anlise do trabalho de forma a capacit-los para contribuir de forma
efetiva na anlise crtica e na proposio de

melhorias nos processos

produtivos da organizao.
Contedo
Mdulo I
1. A Empresa;

Produo;

Competitividade;

Eficincia;

Eficcia;

Produtividade.
2. Medida
do Trabalho Definio e Tcnicas de Medida do Trabalho
3. Tempo Mdio e o clculo do nmero de ciclos a cronometrar; A
avaliao do ritmo e o Tempo Bsico; Determinao das tolerncias e o
Tempo-padro; Concesses; Clculo da necessidade de recursos.
Mdulo II
1. Gesto da capacidade de produo Balanceamento das linhas de
produo; Gargalos e a vazo do sistema.
2

Mdulo III
1. Introduo de novos produtos (processo geral)
2. Ferramentas para o mapeamento e melhorias do processo produtivo.
3. Noes de ergonomia; Concepo dos postos de trabalho, ferramentas
e dispositivos.
4. Avaliao Ergonmica O Check-list de Couto

Mdulo IV
1.Indicadores Financeiros A Contabilidade de Ganhos da TOC

Metodologia:
Aulas expositivas com recursos udio visuais (datashow), trabalhos
prticos.
Carga horria :
20 horas-aula.

Instrutor:
Wallace Roberto M.Nogueira, consultor de empresas com 25 anos de
experincia
no Plo Industrial de Manaus; Administrador de Empresas (UFAM) e
Mestre em Engenharia de Produo (UFPA); Professor da disciplina
Estudo de Tempos & Mtodos do curso de Eng. de Produo Eltrica
do CESF-Fucapi.

A empresa
A Empresa pode ser entendida como uma entidade que rene :
Recursos

de

patrimnio

(capital)

>>

Instalaes,

mquinas,

equipamentos, matria-prima, etc.


Trabalho >> Ato consciente praticado para conseguir um objetivo;
aumenta a utilidade;
Gesto >> Estabelecer ou interpretar os objetivos da empresa e
decidir o que fazer para atingi-los da melhor forma possvel;

Empresa
Capital
Gesto

Tem como objetivo essencial...

Trabal
ho

a gerao de riqueza.
5

Produo
Conceito tradicional:
a atividade pela qual os recursos, fluindo dentro de um sistema definido, so reunidos
e transformados de forma controlada, a fim de agregar valor de acordo com os objetivos
empresariais.
Conceito atual :
a atividade que agrega valor ou utilidade a um bem ou servio.
Mas, como se agrega valor ?

Processo de transformao !
R$1,0
0

R$6,0
0
Capital
Trabalho

Gesto

Objeto de
estudo

Medir
Planejar
Organizar
Melhorar

Ambiente de atuao das empresas


industriais
Polticas
econmicas

Economia
globalizada

O drago
chins

Empresa

Capital
Gesto

Demandas
ambientais

Gray
Market
Taxas de
juros

Pirataria

Trabal
ho

O grande
desafio das
empresas hoje
...

A busca
constante

Competitividade
7

da
Competitividad
e

O que competitividade ?

a capacidade e a probabilidade de ganharA empresa que mais competitiva ganha o qu ?

Uma maior fatia do mercado...

Que se traduz em mais clientes...

Acionistas satisfeitos

Que se traduz em mais Dinheiro!

Mais empregos

Melhores salrios

A empresa se pereniza...
8

O que faz a empresa ser competitiva ?

Sistema Produtivo
Produtos

Capital
Servios

Ambiente

Ambiente

Materiais

Trabalho
Entrada
s

Sadas

Eficincia
Mede o grau de racionalidade na utilizao dos recursos empregados.
A eficincia est relacionada a padro ou referncia.
Pode ser medida na entrada ou na sada

Eficincia na entrada=

Qt. Pessoas calculada


Qt. Pessoas real

X 100

(1)

Fazer certo a coisa

Eficcia
A eficcia de uma empresa est relacionada ao
cumprimento de seus objetivos e metas
Meta atingida

Eficcia

Meta programada

X 100

(3)

Fazer a coisa certa

Produtividade
Compara as sadas geradas em relao s entradas
consumidas

Produtividade

Sada Gerada

Fazer certo a coisa certa

Entrada consumida

Para Michael Porter, o principal objetivo de um pas


garantir um melhor nvel de vida para sua populao
e

para

que

isso

se

concretize

depende

da

produtividade com a qual o trabalho e o capital so


empregados.

10

Medida do
trabalho
Para podermos calcular a eficincia do sistema produtivo e aumentar
sua produtividade e em consequncia tornar a empresa mais
competitiva, precisamos medir de forma confivel o fator de produo
trabalho .
Existem vrias tcnicas para medir o trabalho, veremos rapidamente a
cronometragem direta, que o mtodo mais utilizado no PIM (Polo
Industrial de Manaus). A cronometragem um mtodo relativamente
barato e, se efetuado respeitando determinadas regras, apresenta bons
resultados.
Cronometragem Definio
A cronometragem ou estudo de tempos a anlise de uma operao ou
conjunto de operaes, para determinar os elementos de trabalho; a
seqncia em que ocorrem esse elementos e o tempo necessrio para
realizar efetivamente a(s) operao(es).
Cronometragem - Objetivos
1.

Analisar as operaes e condies de trabalho para verificar as


possibilidades de melhoria dos mtodos existentes;

2.

Estabelecer os Tempos-Padres para o todo o gerenciamento da


produo;

3.

Estimar o custo de um produto novo;

4.

Fornecer dados para o balanceamento de estruturas de produo;


11

Trabalho

Equipamentos para o estudo de tempos


1. Cronmetro de boa qualidade;
2. Folha de cronometragem (formulrio ou planilha eletrnica);
3. Prancheta, lpis, borracha;
4. Trena, escala, paqumetro;
5. Calculadora de bolso ou planilha eletrnica.

Tipos de cronmetros

Converso de unidades

1 hora x 60 = 60 minutos
0:0130

1 horas x 60 x 60 =3600 segundos


Jornada de trabalho

Centesimal (1
min/100)

Sexagesimall (1
min/60)

8,00 horasX 60 = 480 min.


8,00 horas
X 60 x 60 = 28.800 seg.

12

Passos p/ a determinao do Tempo-padro

Definir os postos a cronometrar e


conscientizar operadores e supervisores

Descrever a operao, dividi-la


em elementos e registrar
!No esquecer!

Fazer um rascunho do local de trabalho com


A localizao das peas e ferramentas,
dimenses da bancada, etc.

Realizar uma cronometragem preliminar


(10 ciclos)

Calcular o N. de ciclos a cronometrar,


para que o padro de tempo seja confivel
usando a frmula abaixo

N=

CxA
ExDxM

N de ciclos OK ?

(4)

Tempo Mdio ou
Tempo Elementar: o
tempo necessrio
para se executar o
elemento. calculado
dividindo-se o
somatrio das
leituras individuais
pelo nmero de
leituras vlidas.

No

Sim

Onde:
N= N. de ciclos a cronometrar
C=Coeficiente de distribuio normal
A =Amplitude da amostra (maior - menor)
E =Erro relativo (0,05 ou 0,10)
D =Coeficiente da cronometragem preliminar (3,078)
M =Mdia da amostra

13

Tempo Mdio

O estudo de tempos um processo de


amostragem; consequentemente, quanto
maior o n de ciclos cronometrados mais
representativos so os resultados obtidos.
Geralmente usa-se o nvel de confiana
95% e um erro relativo de +/-5%. Isto
significa que, com 95% de probabilidade, a
mdia dos valores obtidos no diferir +/5% do valor verdadeiro do elemento
observado.

Tempo Mdio

No serve para planejar a


produo...

Determinar a freqncia com que


o elemento ocorre no ciclo

Por exemplo: se o operador troca a caixa de material a cada 10 ciclos, dividir o


tempo mdio por 10.

A avaliao do ritmo o processo durante o qual o engenheiro de


processos compara o ritmo do operador observado com o seu prprio
conceito de ritmo normal. O sistema mais usado e consiste em avaliar
Avaliar o ritmo do operador

um nico fator a velocidade do operador. Este fator expresso em


termos

percentuais

considera

nvel

normal

de

execuo

!No esquecer!
Ao
cronometrar,
evitar os operadores
muito
rpidos,
os
muito
lentos
ou
operadores novos na
funo.

correspondente a 100%. Operadores mais lentos- 80% a 95% e


Calcular o Tempo Normal
operadores mais rpidos- 105% a 120%
(ritmo avaliado/100 x Tempo Mdio) Tempo Normal: o tempo necessrio para que um operador
qualificado, execute
Tempo Normal

um trabalho especificado com um desempenho

padro.
Operador qualificado: aquele que aceito como tendo os
atributos fsicos necessrios, inteligncia, habilidade, educao e

Determinar as tolerncias

conhecimento
desempenhar
a tarefa
padres
satisfatrios
Durante
a jornadapara
de trabalho
normal
que com
o trabalho
sofra
algumas
de segurana,
qualidade
e quantidade;
interrupes,
o operador
pode
despender seu tempo em necessidades
pessoais, descansando ou por motivos fora de seu controle. As
tolerncias para essas interrupes na produo podem ser classificadas

Calcular o Tempo-padro
(T. Normal x fator Tolerncia)

em:
Tolerncia pessoal; Tolerncia para fadiga; Tolerncia de espera;
Tolerncia para contingncias;
No esquecer jamais!!!

Tempo-padro

Tempo Padro: uma extenso do Tempo Normal e refere-se ao tempo


concedido para o trabalho sob circunstncias especficas, pois o Tempopadro inclui tolerncias diversas, que variam de acordo com as
condies em que o trabalho realizado. o dado fundamental em todo
o planejamento da produo.
14

! Dica Importante
Cronometrar,
sempre,
separadamente os
tempos manuais dos
tempos
mquina.

Tabela de Tolerncias
Tabela para determinao de tolerncias p/ fadiga (* )
Energia necessria

Tolerncia (% )

Muito leve

0 ~ 3 kg.

Leve

3 ~10 kg.

Mdia

10 ~20 kg.

Pesada

20 ~ 30 kg.

Muito pesada

3
5
10
15

acima de 30 kg.

15 ~ 30

Postura exigida
Normal
Ereta
continuamente ereta
Deitada
Difcil

Tolerncia (% )

Sentada

em p

em p por longos perodos

de lado, de frente ou de costas

agachada

4 ~10

Exigncia visual

Tolerncia (% )

Ateno contnua

Ateno contnua c/ foco varivel

Ateno contnua c/ foco fixo

Temperatura
Baixa

Tolerncia (% )

0 ~ 12o C

0 ~ 10

Normal

12o ~ 23o C

Alta

23o ~ 30o C

0~10

Muito alta

acima 30o C

acima de 10

Condies atmosfricas
Boas

Tolerncia (% )

bem ventilado

Regulares

abafado/ mal cheiroso

I nsatisfatrias
Ruins

partculas em suspenso

2~7

uso de mascra respiratria

7 ~12

* - Adaptado de Slack, Nigel in "Administrao da Produo" - S. Paulo, Atlas 2000

Ex: um posto de insero manual:

5 /100 + 1= 1,05

Fator Tolerncia
15

Concesses
So as paradas definidas na jornada de trabalho para que os operadores satisfaam
suas necessidades pessoais, ou faam ginstica de distensionamento ou
aquecimento. Dependem exclusivamente da poltica da empresa e variam num
amplo leque. Naturalmente estas paradas precisam ser deduzidas da jornada de
trabalho bruta quando do planejamento da produo.
Ex: Jornada Bruta: 9,0 horas/dia
(-) 10 minutos para banheiro/gua, etc.
(-) 10 minutos para ginstica laboral
Jornada Lquida = 8,66 horas ou 8:40

Clculo da necessidade de recursos

Vimos anteriormente
que tempo-padro
o tempo normal
acrescido de
tolerncias. Pode ser
expresso em
horas,minutos ou
segundos e refere-se,
normalmente, ao
tempo necessrio para
produzir uma unidade
do produto.

Para que um sistema produtivo funcione de forma eficiente e eficaz e, em conseqncia,


seja mais produtivo precisamos dimension-lo corretamente em termos dos recursos
(pessoas, equipamentos, mquinas, reas, etc.) necessrios. Para tal preciso conhecer
duas grandezas fundamentais:
A primeira o Tempo-padro do bem (ou servio) que ser produzido neste
sistema;
A segunda, a Demanda por esse bem (ou servio) que o sistema pretende atender.
Ao contrrio do tempo-padro, que no deve variar (a menos que se mude a tecnologia
empregada), a demanda

pode flutuar devido a diversos fatores externos ao sistema

(sazonalidade, economia, moda, etc.). preciso cuidado na leitura do mercado para


estabelecer corretamente a demanda a ser atendida de modo que o sistema opere de
forma estvel ao longo do tempo. Em sistemas de produo em massa as mudanas
abruptas (seja para mais ou para menos) causam perda de produtividade.
16

a quantidade de
mercadorias que um
individuo pretende
comprar, durante um
perodo de tempo.
Depende do preo, da
renda, do preo de
outras mercadorias e
do gosto do individuo.

Sabendo-se o tempo-padro e tendo-se estabelecido uma demanda mais ou menos


estvel, precisamos agora definir o takt-time do sistema. Mas, o que takt-time ?
a relao entre o tempo disponvel (jornada de trabalho) e o volume da demanda do
cliente que se pretende atender dentro do perodo considerado. Determina o intervalo de
tempo entre as sadas de um produto ou lote de produtos do sistema. o tempo mximo
em que cada estao de trabalho deve operar de forma a no comprometer a vazo
esperada. a cadncia de produo.

Takttime

Jornada de trabalho
Demanda

Takt : palavra de
origem alem que
significa cadncia.
No caso, a cadncia
de produo.
Tambm conhecido
como Fator de
Balanceamento ou
Ciclo da linha.

(5)

Agora sim, podemos dimensionar a necessidade de recursos para que o sistema produtivo
atenda a demanda do cliente com eficincia, eficcia e produtividade:

Nec. recursos =

Tempo-padro x Demanda
Jornada

(6)

Ou,
tambm...

Nec. recursos =

Tempo-padro

(7)

Takt

! Dica importante: uma prtica heurstica, arredondar o


resultado das frmulas (6) e (7) para cima e somar 1 ou 2 ao
resultado final. Isto varia devido a qualidade da coleta de dados na
cronometragem, indivisibilidade dos elementos do trabalho, s
restries de precedncia...
17

Veremos mais
detalhes no mdulo
II.

Aplicao 1

2,5 m

Considere o sistema produtivo mostrado


na figura ao lado. Aps um levantamento
preliminar obteve-se os dados
cronometrados mostrados na tabela
abaixo. Com base nesses dados calcule o
tempo-padro do produto que
produzido nessa linha. Com base nesse
tempo calcule a necessidade de recursos
para atender a demanda de 3500
un/turno. Em seguida calcule a eficincia
desse sistema e sua produtividade. A
jornada lquida de 8,46 h.

Considere que todos os


trabalhadores trabalham
num ritmo normal (nem
muito rpido nem muito
lento) e que no so
movimentadas cargas
maiores que 3 kg.

7m

T-P = T-P Posto 1 + T-P


Posto 2 + T-P Posto 6
= 31,8 segundos

18

Soluo

D
e
m
a
n
d
a
:
3
5
0
u
n
JT
o
r
n
d
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4
6
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0
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r
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d
.
/
m

(capital) 7m
x2,5m

A produtividade da mode-obra medida em


funo das horas
trabalhadas evita as
distores causadas pelo
emprego de horasextras.

Aplicao 2

Um posto de teste foi analisado conforme mostram a tabela e a figura abaixo. Com base nessa anlise
calcule a necessidade de recursos para que seja atendida uma demanda de 2500 unidades/turno.
Considere os mesmos parmetros do exerccio anterior.

T-P = T-P Elemento 1 + T-P Elemento 2 +


T-P Elemento 6 = 35,93 segundos

19

Soluo
Demanda = 2500 un/turno

Eficincia = 2,9
3

Jornada = 30456 segundos


Tempo-padro = 35,93 segundos
Takt-time = 304556
2500

Produtividade =

X 100= 96 %

2500 = 98,5 produtos por homemhora


3x
8,46

= 25,38 segundos

Rec. nec = 35,93 x 2500


= 2,9 = 3 operadores
30456

20

Um pouco mais sobre cronometragem


A cronometragem de uma operao inteira como um nico elemento raramente
satisfatria, e um estudo agregado no substitui um estudo de tempos detalhado. A
diviso da operao em elementos curtos e a cronometragem individual de cada um
deles so partes essenciais do estudo de tempos pelas seguintes razes :

Uma das melhores maneiras para se analisar uma operao subdividi-la em um


nmero

definido

de

elementos

mensurveis

descrever

cada

um

deles

separadamente;

Pode-se determinar tempos padres para os elementos da operao e us-los


posteriormente para a determinao sinttica dos tempos padres de outras
operaes similares;

Um estudo de tempos pode demonstrar que se est gastando um tempo excessivo


na execuo de certos elementos da operao que no agregam valor ao produto
como, por exemplo, inspecionar peas plsticas. Sem a diviso em elementos esta
situao no seria facilmente detectada;

1.

Os tempos dos elementos tomados individualmente facilitam a tarefa de se

Algumas definies
balancear as estruturas de produo.
teis

Movimento: uma srie de aes musculares, com um objetivo definido (exemplo:


alcanar 50 cm para agarrar uma pea no recipiente)

2.

Elemento: uma das partes componentes de uma operao e consiste em um ou


mais movimentos que pertencem a uma fase distinta da operao (exemplo:
agarrar a pea no recipiente, mover ao dispositivo, posicionar no dispositivo e
soltar);
21

Os elementos podem ser:


Elementos constantes: variam no tempo devido somente s variaes no mtodo
ou nas condies de trabalho (ex: pegar ferro de soldar, pegar ao fio de solda e
mover at o terminal a ser soldado);
Elementos variveis: variam no tempo devido a alguma caracterstica do trabalho,
tais como material, peso, tamanho, tolerncia e fatores similares;
Elementos ocasionais ou intermitentes : so os que se repetem com freqncia
relativa de acordo com o nmero de unidades produzidas ( ex: trocar a caixa de
componentes vazias a cada 10 produtos).
Elementos estranhos : so os que no fazem parte da operao (ex: queda de
peas, quebra de ferramentas, etc.);
3.

Operao: um grupo de elementos necessrios para a execuo de um trabalho


numa dada estao de trabalho;

4.

Tempo manualmente controlado: aquele que est sob controle do operador e,


durante o qual, este (o operador) pode exercer esforos que influenciaro no
tempo;

5.

Tempo

controlado

tecnologicamente:

aquele

que

comandado

pelas

caractersticas operacionais de uma mquina (ex: o nmero de R.P.M de uma


parafusadeira, velocidade de avano de um transportador, etc.)
Opera
o

Elementos
Mais detalhes em Noes
de RWF

Movimentos
Micromovimentos

22

Mtodos de cronometragem
Mtodo da leitura contnua:
o observador comea a cronometragem no incio do primeiro elemento e mantm o
cronmetro em movimento durante toda a realizao do estudo. O observador verifica a
leitura ao fim de cada elemento e registra essa leitura na folha de observaes no campo
apropriado. O tempo de cada elemento determinado por subtrao.
Mtodo da leitura repetitiva:
no mtodo repetitivo de leitura, os ponteiros do cronmetro so retornados ao zero no fim
de cada elemento. Este mtodo de leitura fornece tempos diretos sem necessidade de
subtraes.
Mtodo de leitura contnua X mtodo de leitura repetitiva
Muitos estudos foram efetuados para determinar a preciso relativa dos dois mtodos.
Chegou-se as seguintes concluses:
Tanto os tempos do ciclo como o tempo do elemento obtido pelo mtodo repetitivo so
geralmente menores do que os obtidos pelo mtodo contnuo;
As pequenas perdas no registro de tempos em leituras repetitivas implicam em uma
diferena considervel no tempo total do estudo;
O retorno do ponteiro ao zero aps cada elemento introduz um erro de a 3% a 9% em
cada elemento.

23

Gesto da capacidade de produo


Aps a concluso do estudo de tempos deve-se traar
o grfico de balanceamento do sistema analisado.
Este grfico deve relacionar as estaes de trabalho,
seus tempos-padres e o takt-time (ou ciclo do
processo). O grfico, normalmente um grfico de
barras, nos mostra:
a ocupao de cada estao de trabalho;
o gargalo do sistema;
e nos permite calcular:
as perdas por desbalanceamento;
a vazo do sistema.
24

Ocupao ou saturao
a relao entre o tempo padro da estao de
trabalho e o takt-time, deve, preferencialmente,
ser menor que 100 %. Ocupaes maiores que 100%
indicam problemas no sistema.
Ou o tempo padro foi determinado erroneamente,
ou

operador

est

trabalhando

no

limite

da

capacidade fsica. No primeiro caso, compromete-se


a eficincia e a produtividade e, no segundo caso,
compromete-se a integridade fsica do operador e a
vazo do sistema.

25

Perda por desbalanceamento


Segundo Slack[2000], perda por desbalanceamento
significa o tempo desperdiado pela desigual
alocao de trabalho como percentagem do tempo
total investido no processamento do produto ou
servio.

26

Vazo do sistema

capacidade

de

produo

de

um

sistema,

considerando a restrio imposta pelo gargalo, ou


seja, a estao de trabalho com o tempo mais alto.
Calcula-se, dividindo a jornada de trabalho (tempo
disponvel) pelo tempo do gargalo.

27

Aplicao
Considerando os dados da aplicao 1. Traar o
grfico de balanceamento da linha, calcular a perda
por desbalanceamento e a vazo mxima.

28

alanceamento das linhas de produo


Objetivo
Distribuir o mais equilibradamente possvel, a carga
de trabalho entre as estaes de trabalho de uma
estrutura de produo de modo a:
minimizar o nmero de recursos de produo
necessrios (pessoas, mquinas, equipamentos,
etc.)

para

atender

um

volume

de

produo

desejado (demanda);
maximizar a taxa de produo (vazo) de um
nmero pr-definido de recursos de produo.

29

alanceamento das linhas de produo


Restries
1. especializao dos recursos.
muitas vezes uma operaes s pode ser efetuada
por

um

determinado

recurso,

geralmente

um

recurso crtico, por exemplo : aplicao de pasta de


solda em montagens SMD, soldagem das placas de
circuito impresso, ajustes, testes de desempenho,
etc.
2.

indivisibilidade

dos

elementos

de

trabalho

( operaes elementares ); algumas partes do


trabalho no podem ser divididas, por exemplo :
ajustes eltricos, o ciclo de uma mquina injetora;

30

alanceamento das linhas de produo

3. relaes tecnolgicas de precedncia:


existe uma sequncia de operaes definidas pelo
prprio projeto do produto.
Essas

relaes

so

melhor

visualizadas

num

diagrama chamado : Diagrama de Precedncias ou


Rede de Precedncias
Rede de precedncias

31

ocedimentos para balancear uma linha de produo


1.

Definir

operaes

elementares,

restries

de

precedncia e especializao;
2. Determinar o tempo necessrio a cada operao
elementar;
3. Estabelecer o volume de produo desejado;
4. Calcular o takt-time e calcular o nmero de recursos
necessrios (terico);
5. Agrupar as operaes elementares em conjuntos, de
forma a definir as atribuies de cada estao de
trabalho, considerando que :
- os tempos alocados a cada estao devem ser menores
ou iguais ao takt-time;
- devem ser respeitadas as restries de precedncia e
especializao.
6.Calcular os indicadores e, se for o caso, rever os
32

Aplicao

Considere a sequncia de operaes do produto


mostrado na rede de precedncias acima. Sabendo
que os valores mostrados so os tempos-padres das
operaes. Calcule o nmero de recursos necessrios
para atender a uma demanda de 3500 un./turno
(turno

de

8,5

h).

Faa

balanceamento

das

operaes e calcule a eficincia, a produtividade,


determine o gargalo e calcule a vazo mxima do seu
projeto de linha.

33

Aplicao
Uma empresa do ramo automobilstico deve montar o chassis
do veculo. As operaes, os respectivos tempos (em seg.) e a
sequncia so mostrados no diagrama abaixo. Devem ser
produzidos 500 chassis por dia, e o tempo til de cada
operador 420 minutos/dia. Determinar:
a)ciclo do processo;
b)o nmero terico de operadores;
c)a diviso do trabalho e o nmero real de operadores
d)a eficincia do balanceamento.

34

Aplicao 4
Considere a seqncia de operaes do produto mostrado na rede de precedncias na
pgina anterior. Sabendo que os valores mostrados so os tempos-padres das operaes.
Calcule o nmero de recursos necessrios para atender a uma demanda de 3500
un./turno. Faa o balanceamento das operaes e calcule a eficincia, a produtividade,
determine o gargalo e calcule a vazo mxima do seu projeto de linha.

Aplicao 5

F
B

12

A
11

45

G
J

12

8
H
D

50

15

12

I
12

35

Aplicao 6
A Bicho da Seda Confeces recebeu em novembro um pedido extra de 20.000 camisas.
Como os meses de novembro e dezembro so meses em que a planta da BDS j est no

Set up

limite da capacidade, a soluo o aluguel de novas mquinas e a contratao de novas


costureiras. As mquinas podem trabalhar at 200 horas por ms, mas devido a atrasos
inevitveis das costureiras, estima-se que somente podem ser utilizadas em 80% do
tempo. Alm disso, durante o trabalho, perde-se mais 5% do tempo em limpeza,
pequenas manutenes e na troca dos carretis de fio. O controle de qualidade rgido e
em mdia 3% da produo rejeitada, sendo as camisas rejeitadas vendidas como
classe B. O tempo de processamento de cada camisa de 2,00 minutos. De posse
dessas informaes informe ao gerente da BDS quantas mquinas e costureiras sero
necessrias alugar e contratar para atender o pedido.
Aplicao 4 Soluo

Solues
Demanda=

3500

Takt-time=

30456
3500

T-P=
No. Rec.=

Balanceamento
Posto
I
Atvidades
A, B,C
T-P
8,30

II
D
4,00

8,70

segundos

III
E
7,00

Rec. Necessrio
Rec. Aplicado

Eficincia =

3,65
5

Eficincia =

31,8
31,8 X 7000
30456

Eficincia =

3,65 = 4 pessoas

IV
F
8,50

V
G
4,00

Comentrio = No foi possvel balancear a linha com


o No. De recursos calculados devido a existncia de
tempos elementares que so indivisveis. Isto muito
comum no dia-a-dia da produo. Deve-se buscar,
ento,
maneiras
de
reduzir
estes
tempos
elementares, atravs da melhoria do mtodo ou dos
equipamentos, ou ainda, questionar se realmente
estes elementos so necessrios.

36

X 100

73%

Vazo Max.

J ornada
Tempo do gargalo

Vazo Max.

30456
8,5

Produtiv.=

Sada Gerada
Entrada Consumida

Produtiv.=

3583 un./turno
5 pessoas x 8,65 horas

Produtiv.= 83 aparelhos/homem-hora

= 3583 un./turno

F.O.R. (Fall of
rate)/Taxa de
falhas/Rejeito

Solues
Aplicao 5 Soluo
Demanda=

500

Takt-time=

25200
500

T-P=

195,00

No. Rec.=

Balanceamento
Posto
I
Atvidades
A
T-P
45,00

Eficincia =

Rec. Necessrio
Rec. Aplicado

Eficincia =

3,65
5

Eficincia =

50,40

segundos

195,0 X 500
25200

3,86 = 4 pessoas

II
B,C,F,G
44,00

III
D
50,00

X 100

73%

Vazo Max.

J ornada
Tempo do gargalo

Vazo Max.

25200
50

Produtiv.=

Sada Gerada
Entrada Consumida

Produtiv.=

504 un./turno
5 pessoas x 7 horas

segundos

= 504 un./turno

Produtiv.= 14,4 produtos/homem-hora

37

IV
E,H,I
39,00

V
J ,K
17,00

Aplicao 5 Soluo
Demanda= 20000 + 3% de rejeito
Demanda=

20600

camisas/ms

J ornada=

200 horas/ms

J ornada=
lquida

200 horas -( 20% de atrasos e perdas inevitveis) -( 5% de "set up")


200 - 40 - 10

J ornada=
lquida

200 - 40 - 10

J ornada=
lquida

150 horas/ms

T-P=
No. Rec.=

2,00
2,00 X 20600
150 x 60

minutos

4,5 = 5 pessoas

Comentrio = Aqui a questo relevante a perda por atrasos e setup (25% da disponibilidade das
mquinas comprometida). Qualquer reduo aqui seria importante, pois poder-se-ia aumentar a
capacidade de produo ou reduzir o nmero de mquinas necessrio

38

Introduo de novos produtos processo geral

O Planejamento
1) projeto do produto (desenhos, dimenses, forma, peso, materiais);

BOM ( Bill of
materials)
Especificaes
tcnicas
Desenhos

No nosso Plo Industrial h pouca ou nenhuma atividade relacionada a projeto do produto. Normalmente as
empresas trabalham com o conceito de produtos globais, ou seja o produto produzido na ZFM o mesmo que
produzido na China, na Europa, no Mxico, etc. Isto traz uma grande economia no custo de
desenvolvimento do produto. H tambm a mesma tendncia no setor de servios (McDonalds, Burguer King,
Pizza Hut, etc.)

2) projeto do processo (determinao do sistema de produo - as operaes requeridas e


sua seqncia, mquinas, e equipamentos);
Aqui h a definio quanto ao tipo de processo de transformao. Se ser produo seriada (o mais utilizada
no PIM), se ser um processo contnuo (cimento, refrigerantes, ao, gasolina, etc.), se ser um processo de
projeto (prdio, navio, ponte) ou se ser processo celular (indicado p/ baixos volumes e grande variedade de
modelos).
39

3) projeto do mtodo de trabalho e determinao do tempo-padro do produto (estabelecimento da relao


homem-tarefa; estimativa do tempo necessrio para a execuo das tarefas atravs de tempos histricos ou
tempos sintticos; projeto do posto de trabalho; as ferramentas e dispositivos e o fluxo de materiais );

Instrues de
Montagem
O que fazer
Como fazer
O que usar
O tempo p/ fazer
4) Projeto do arranjo fsico (lay out) da planta (determinao do espao total
requerido em funo dos equipamentos, estoques, linhas, equipamentos de manuseio,
etc.);

40

A Pr-produo
uma fase de transio. Todo o planejamento testado.
As ferramentas, mquinas e equipamentos so comprados, instalados e testados.
Os operadores so selecionados e treinados.
O mtodo planejado confrontado com a realidade e os desvios so corrigidos
feita a cronometragem definitiva fixando o tempo-padro.

A Produo
a fase final do processo.
Aqui necessrio:
i) evitar que os mtodos originais de deteriorem ou se desviem negativamente do planejado;
ii) exame constante dos mtodos em uso para melhorias.
iii)Gerenciamento dos KPIs (Indicadores chaves do processo)

41

Melhorando o sistema produtivo


Na fase de planejamento para a implementao de um produto/servio podemos tentar definir o mtodo
perfeito para a fabricao ou a prestao de um servio. No entanto sabemos que o mtodo perfeito
no existe. Sempre existem oportunidades para melhorar e tambm as condies iniciais podem mudar .
volume;
matria-prima;
disponibilidade de recursos, etc.
O analista dever considerar os seguintes enfoques no desenvolvimento de solues que permitiro a
melhoria do mtodo:
a)Eliminar todo o trabalho desnecessrio (o melhor movimento o que no feito e o melhor
componente o que no existe);
Trabalho que agrega valor x trabalho que no agrega valor

b) Combinar operaes ou elementos alargar o trabalho (job enlargment) ,subdividir muito o trabalho
pode ocasionar um excessivo manuseio de ferramentas, materiais, etc.
c) Modificar a seqncia de operaes (questionar sempre a ordem em que as operaes so
executadas);

Admite-se que nada


sistematicamente.

do

que

refere

ao

trabalho

perfeito.

Deve-se

criticar

como feito o trabalho (how);


5 W , 2H
quanto custa (how much).

o que est sendo feito (what);


quem executa o trabalho (who);
onde est sendo feito o trabalho (where);
quando feito o trabalho (when);
porque feito assim (why).
42

-OperaCouonferitqualdPregaLeFm
uorastadrLeDignstarue

Grfico do Fluxo do Processo ou Fluxograma do processo


uma tcnica para se registrar um processo de maneira compacta, tornando possvel sua
melhor compreenso e posterior melhoria. O grfico apresenta os diversos passos ou

--DeImnosrpaeo Olpveradoegcuardno Dasociumenrtoagurdano

eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa. Usa-se a seguinte simbologia
(introduzida pela American Society of Mechanical Enginners - ASME):
operao: modifica intencionalmente as caractersticas de um objeto;

-DTrueasnlospcaomtentrdgomaerilcarinho,elvadrs-Estoque Materilagrnel,produtacbdonarmzouncofre

Mgauteridlnocparinehsoamnto

43

transporte : ocorre quando um objeto deslocado de um local para outro, exceto


quando parte integral de uma operao ou inspeo;

inspeo : ocorre quando um objeto examinado para identificao ou


comparao com um padro de quantidade ou qualidade;

espera : ocorre quando a execuo da prxima ao planejada no efetuada;

estoque : ocorre quando um objeto mantido sob controle, e a sua retirada


requer autorizao;

smbolos combinados : dois smbolos podem ser combinados quando as atividades


so executadas no mesmo local ou ao mesmo tempo;

flag decisrio: representa um tomada de deciso no processo

Diagrama homem / mquina


Representa a relao temporal entre o ciclo de trabalho do operador e o ciclo de trabalho
das mquinas do posto de trabalho, de forma a facilitar a anlise e a identificao de
melhorias ao nvel da eficincia e do equilbrio desses ciclos.
Atualmente, a grande maioria das mquinas presentes nos sistemas de produo no so
nem totalmente automticas, nem totalmente manuais, isto , embora exijam a
presena do operador para operaes de assistncia, trabalham sozinhas durante uma
parte do ciclo de trabalho, deixando o operador desocupado.
A utilizao desse tempo de desocupao para a realizao de outras tarefas, incluindo a
assistncia de uma segunda mquina aumenta a eficincia e a produtividade do
trabalho.
Quantas mquinas um operador pode operar ? Tempo de assistncia = 1,00 min.
Funcionamnto automtico = 4,00 min.
a = Tempo de assistncia Deslocamento = desprezvel
N= a + m
m= Func. automtico
a+d
d= Tempo deslocamento
N= ?
Mquina 1
Mquina 2
Mquina 3
Mquina 4
Mquina 5
Operador
1

Mquina em assistncia
Mquina em run-time (automtico)

44

Operador dando assistncia

10

tempo

Exemplo
A operao de testar sub-conjuntos num testador semi-automtico mostrada na figura e no
grfico abaixo. Com este arranjo fsico e mtodo o sistema produz 600 peas num turno de oito
horas.
Seq.
1

Descrio das atividades do operador

Pegar sub-conjunto do transportador, posicionar


no bero de teste e acionar o boto "start"do
equipamento

Tempo

Tempo

Descrio das atividades da mquina

Seq.

4,00

4,00

Inativa

PCB

I n C i r c u it T e s t

Acompanhar a execuo do teste no monitor

25,00

25,00

Executar o teste no sub-conjunto

Retirar sub-conjunto aprovado do bero de teste e


dispor no transportador

4,00

Pegar chassis plstico da caixa, inspecionar, colar


ps de borracha e dispor no transportador

19,00

Inativa

48,00

48,00

<<<<<<<<<<<Total

Operador em atividade (seg.)

23,00

25,00 Equipamento em operao

Operador inativo (seg.)

25,00

23,00 Equipamento inativo

Total >>>>>>>

KPI

Ocupao do recurso operador (%)


Vazo do sistema (ps./hora)

OK

15,00

47,9%
75

C h a s s is
p l s t ic o

52,1% Ocupao do recurso mquina (%)


75

A
Oportunidade

Vazo do sistema (ps./hora)

870
ps/turno

600
ps/turno
45

Modificar a
seqncia
de
operaes.
..

Meta atingida !

Nova
Oportunidade

46

Think out
of the
box...

Atentar para a
complexidade

47

Solues
inovadoras !

Noes de ergonomia
O posto de trabalho a menor unidade produtiva de
um sistema,

relaciona o homem e seu local de

trabalho. Fbricas e escritrio so formados por vrios

O que Ergonomia ?

postos de trabalho que se inter-relacionam, so

A palavra Ergonomia derivada das

interdependentes. Dessa forma, para que o sistema

palavras gregas ERGO= Trabalho e

(fbrica ou escritrio) funcione de forma satisfatria

NOMOS= Leis naturais. Uma das suas


definies mais tcnicas : Disciplina

preciso que os postos de trabalho tambm funcionem

cientfica que trata da compreenso

dessa forma. Para isso, vrios cuidados precisam ser

das

tomados quando se faz o projeto do local de trabalho

humanos e outros elementos de um

pois,

dimensionamento

correto

do

posto

de

interaes

entre

os

seres

sistema, e a aplicao de teorias,


princpios, dados e mtodos ao projeto

trabalho uma etapa fundamental para o bom

a fim de otimizar o bem estar humano

desempenho da pessoa que ocupar este posto.

e o desempenho global dos sistemas

possvel que essa pessoa passe vrias horas ao dia,

(IEA Associao Internacional de


Ergonomia;

ABERGO

Associao

durante anos a fio, sentada ou de p neste posto.

Brasileira de Ergonomia).

Qualquer erro cometido neste dimensionamento pode,

De uma forma mais simples pode-se

ento, submet-la a sofrimentos por longos anos

dizer que ergonomia a adaptao

(Lida, 1990).

do

Um projeto do trabalho mal elaborado implica em

trabalho

fazem isto de propsito. Apenas no sabem que h


limites para o corpo humano, da a necessidade de se
entender a ergonomia e sua importncia no projeto do
trabalho.

48

pessoas,

aliando

conforto e produtividade.

expectativas exageradas com relao s limitaes


humanas. claro que projetistas e engenheiros no

Projeto
s
Medicin
a
Biomecnic
a

Antropometria

Ergonomi
a

Engenhari
a

Psicologia
cognitiva

Estatstic
a
Fisiologi
a

Sinais de um trabalho (mtodos e local) mal projetado


Flexionar o tronco sobre a bancada de trabalho o dia inteiro;
Estender o corpo para alcanar peas, ferramentas e ou acionar botes e

Flexo do Tronco

chaves;
Extenso do pescoo para fazer leituras em painis, medidores e ou
terminais de vdeo;
Trabalhar com os braos acima da linha dos ombros;
Manusear objetos pesados ou escorregadios
Utilizar a palma da mo para pressionar peas e ou manusear ferramentas
Desviar o pulso para utilizar ferramentas;
Trabalhar com ferramentas vibratrias;
Tempo insuficiente para realizao do trabalho;
Trabalhar em ambientes com nveis de temperatura baixo ou elevado.
Postura inadequada
Curto prazo

Projeto de
trabalho mal
elaborado

Longo prazo

Desconforto
Fadiga
Esforo Visual
Esforo mental
Dores

Absentesmo
Reclamaes
Baixo desempenho
Turnover

49

Efeitos na sade:
Leses
Doenas
Restries para o trabalho
Invalidez

Efeitos operacionais:
Acidentes
Problema de produo
Baixa qualidade
Aumento de refugos
Aumento de erros

Perdas gerais
Individuais:
Perda econmica; perda da
capacidadelaboral; perda
da qualidade de vida.
Operacionais:
Perda econmica; perda na
especializao; perda na
experincia.

Objetos escorregadios/pesado

Fisiologia do trabalho muscular e


fadiga
Como qualquer mquina o corpo humano necessita de energia par trabalhar. Ns
podemos comparar nossos msculos aos motores uma vez que eles produzem
movimento. O combustvel que alimenta nossos msculos vem dos alimentos que
comemos e do oxignio que respiramos.
alimento e oxignio pelo fluxo sanguneo. O sistema circulatrio retira das clulas os
produtos indesejados do metabolismo (toxinas como o cido ltico). Se a demanda
Repouso
esttico a fadigaEsforo
dinmico naquele membro.
exceder
o suprimento, oEsforo
resultado
localizada

Fluxo
sanguneo

Sangue
necessrio

Fluxo
sanguneo

Sangue
necessrio

Fluxo
sanguneo

Um
msculo
sem
irrigao
sangunea se fatiga rapidamente,
no
sendo
possvel
mant-lo
contrado por mais de 1 ou 2
minutos.
O trabalho esttico
aquele que exige contrao contnua de alguns
msculos, para manter uma determinada posio.
Isso ocorre, por exemplo, com os msculos dos
ombros

e do pescoo para manter a cabea

inclinada para frente e com os msculos da mo


esquerda segurando a pea para se martelar com a
outra mo, e assim por diante. O trabalho esttico
altamente fatigante e, sempre que possvel, deve
ser evitado. Quando isso no for possvel, pode ser
aliviado,

permitindo

mudanas

de

posturas

tambm devem ser concedidas pausas de curta


durao, mas com elevada freqncia, para permitir
relaxamento muscular e alvio da fadiga.

50

comuns de fadiga
localizadas so:

Enquanto o msculo estiver trabalhando, ele deve ser constantemente abastecido de

Sangue
necessrio

As sensaes

O trabalho dinmico
aquele que permite contraes e
relaxamentos alternados dos msculos, como
na tarefa de martelar, serrar, girar um volante
ou caminhar.

Tremores no
membro afetado;
Fraqueza;
Dor localizada e
desconforto.

Principais caractersticas da biomecnica do ser humano


1. O ser humano tem pouca capacidade de desenvolver fora fsica no trabalho. O sistema
osteomuscular do ser humano o habilita a desenvolver movimentos de grande velocidade e de
grande amplitude, porm contra pequenas resistncias. Essa caracterstica uma decorrncia direta
do tipo de alavanca predominante no sistema osteomuscular.
A p o io

P o t n c ia

A p o io

R e s is t n c ia
P o t n c ia
A l a v a n c a d e 1 o g r a u ( i n t e r fi x a )
R e s is t n c ia
P o t n c ia
A la v a n c a d e 3 o g r a u ( in t e r p o t e n t e ) a q u e m a is e x is t e
n o co rp o h u m a n o

R e s is t n c ia
A p o io

A la v a n c a d e 2 o g r a u ( in t e r - r e s is t e n t e ) p r a t ic a m e n t e n o e x is t e
n o co rp o h u m a n o

< 4 kgf pouca fora


de 4 a 6 kgf fora moderada
> 6 kgf fora inadequada

51

2. O ser humano adaptado a fazer contraes musculares dinmicas. Ao


contrrio, mal adaptado a fazer contraes musculares estticas, nas quais ocorre dor
muscular intensa e fadiga precoce, devido ao acmulo de cido ltico e outros metablitos.
As situaes de fadiga por esforo muscular esttico so aliviadas pelo relaxamento do
msculo, durante o qual ocorre fluxo de sangue e remoo das substncias txicas
produzidas durante o esforo.
Em

funo

dessas

caractersticas,

no

aproveitamento racional do ser humano no


trabalho, as seguintes regras devem ser
1.

aplicadas:
Nunca usar um esforo excessivo sobre o trabalhador de uma s vez. Procurar, ao
contrrio, adapt-lo gradativamente ao esforo exigido na tarefa;

2.

Praticar a ginstica de aquecimento e de alongamento ao incio de jornadas de


trabalho; enfocar especialmente sobre aqueles movimentos que sero mais exigidos
durante a atividade;

3.

Garantir a adaptao do automatismo dos movimentos de forma gradativa,


especialmente em tarefas que exijam bastante desse automatismo.

4.

O limite de segurana para algum esforo fsico isolado de 50% da fora mxima.
Acima desse valor, aumenta a incidncia de distrbios e leses. Prximo de 100%, a
incidncia bastante alta e acima de 100%, muito alta.

5.

Quanto mais freqente o esforo, menor a porcentagem da fora mxima que


pode ser usada. Para esforos dinmicos, aceita-se que um valor seguro, mesmo
para esforos repetidos freqentemente, de 1/3 da fora mxima do grupamento
muscular. No entanto, quando se trata de esforos estticos, mesmo esforos de 15%
da fora mxima podem ser problemticos se forem de durao prolongada.

6.

A melhor postura para trabalhar aquela em que o corpo alterna as diversas


posies: sentado, de p, andando.52

Principais situaes de sobrecarga para a coluna vertebral no


trabalho
Levantar, manusear e carregar cargas pesadas (acima de 25 kg) ou muito pesadas
(acima de 40 kg).
Carregar cargas na cabea (leva degenerao especialmente dos discos da
regio cervical).
Levantar e manusear cargas distantes do corpo.
Levantar e manusear cargas em toro e flexo do tronco;
Alcanar e pegar objetos acima da cabea.
Pegar ou manusear cargas volumosas, de difcil manejo, de pega difcil,
Trabalhar com o tronco encurvado (leva a fadiga por contrao muscular esttica
dos msculos do tronco).
Trabalhar com o pescoo excessivamente inclinado, excessivamente ereto, em
postura esttica ou torcido.
Trabalhar sentado mais que 4 horas por dia.
Trabalhar sentado em situao em que o tronco fica inclinado para frente ou que a
coluna vertebral fica encurvada leva a degenerao precoce dos discos
intervertebrais, por presso assimtrica sobre a regio do disco.

Hrnia de disco

Disco intervertebral
53

Principais situaes de sobrecarga para os membros superiores no


trabalho
1. Alta repetitividade dos movimentos: o principal fator na origem dos distrbios
dos membros superiores. Isoladamente, as pesquisas indicam que a alta repetitividade:
um risco muito significativo quando acima de 6.000 repeties por turno de
trabalho;
Entre 3.000 e 6.000 repeties por turno, a incidncia de distrbios e leses costuma
ocorrer entre 12 a 20% dos expostos;
Abaixo de 3.000 ocorre alguma incidncia;
Abaixo de 1.000 repeties por turno os pesquisadores consideram a exposio como
segura;
Observe-se que esse limite no se aplica quando, associado repetitividade, existem
outros fatores como fora excessiva e postura incorreta dos membros superiores.
2. Fora fsica com os membros superiores: especialmente crticos so os esforos
com a mo em pina (lateral, palmar e pulpar). Tambm so crticos os esforos de
compresso palmar, pois nesses casos ocorre sobrecarga mecnica sobre a base da mo,
onde termina o nervo mediano, e tambm crtica a compresso digital, pois os tendes
nas mos so estruturas muito frgeis, aptas apenas para movimentos, e no para fora.

Compresso
digital

Pina pulpar
Pina palmar

Pina lateral
Pegada em preenso
(nica adequada p/
fora)

Compresso
palmar

54

3. Posturas inadequadas diversas.


As principais so:
Postura esttica em geral de qualquer parte dos membros superiores: leva a
prejuzo no fluxo de sangue para o msculo, com a possibilidade de ocorrncia de
acmulo de cido ltico. Devemos destacar especialmente trs posturas estticas,
de alta freqncia no trabalho: braos acima do nvel dos ombros, braos
suspensos e antebraos suspensos.
Pescoo excessivamente estendido

Extenso

Pescoo excessivamente fletido

Abduo do ombro: leva a compresso do msculo supra-espinhoso


e tambm pode levar ao desenvolvimento de bursite nessa regio.

55

Flexo

Desvio ulnar do punho (associado a fora): leva a que os dois msculos

existentes

na base do polegar (...)passem a se atritar, podendo desenvolver a inflamao local


Conhecida como tendinite de De Quervain.
Flexo do punho: costuma ocasionar aumento de presso no tnel do punho (local
onde o nervo mediano entra para a mo) e a conseqente sobrecarga sobre esse
nervo.
Extenso do punho: tambm costuma ocasionar aumento de presso no tnel do
carpo (ainda maior que a flexo), com a conseqente sobrecarga sobre o nervo e
tendncia ocorrncia de compresso do mesmo.
Compresso mecnica das delicadas estruturas das mos: especialmente crticas so
as formas de compresso causadas por objetos dotados de arestas e quinas vivas.
Tambm a compresso nos cotovelos crtica. Trabalhar com o cotovelo apoiado sobre
estruturas

duras

pode

ocasionar

compresso

do

nervo

ulnar.

Tesouras

ergonomicamente inadequadas costumam ocasionar compresso dos delicados nervos


na sua ramificao ao longo dos dedos. Tambm crtica a compresso da estrutura
dos antebraos por mesas ou postos de trabalho dotados de quinas vivas.

56

Principais situaes de sobrecarga relacionadas gesto da


produo
1.

Tempo insuficiente de recuperao da integridade: todas as estruturas do organismo


podem ser recuperar da sobrecarga caso haja tempo suficiente, porm se no
existir, poder haver sobrecarga.

2.

Fatores da organizao do trabalho que ocasionam sobrecarga: as horas extras,


dobras de turno, trabalhos aos sbados, domingos e feriados e demais formas de
desorganizao do trabalho costumam causar sobrecarga e serem os fatores
desencadeantes de alta incidncia de distrbio.

3.

Fatores psicossociais que acarretam tenso: a presso excessiva sobre os


trabalhadores e outros fatores psicossociais faz com que o trabalhador fique tenso,
prejudicando a recuperao das estruturas.

4.

Fatores de anulao dos mecanismos de regulao vindo com sobrecarga: o principal


deles a impossibilidade de pausa ao se sentir cansado.

57

Nmeros mgicos para o projeto do posto de


trabalho
Em algumas situaes, necessrio uma abordagem mais detalhada da questo
antropomtrica, especialmente quando estiverem envolvidas tarefas diversificadas. No

Antropometria

entanto, a experincia mostra a seguinte relao de nmeros mgicos, extremamente

humanas.

teis para o planejamento de postos de trabalho.

muito importantes na

1. Altura de bancadas de trabalho

Trabalho
moderado

h1

Trabalho leve
h3

h2

Pessoa trabalhando de p: de 127 a 132 cm (na dvida: 127 cm);

relacionados

boa postura.

Pessoa trabalhando de p: 109 a 118 cm (na dvida, 109 cm);


Pessoa trabalhando sentada: de 73,5 a 78,5 cm (na dvida, 73,5 cm).
Esforo pesado:
Sempre na posio de p: 90,5 cm a 99,5 cm (na dvida, 95 cm).

Trabalho em p

Objetos a serem pegos freqentemente, estando na posio sentada:

h1= alturas do pbis


H2=altura dos

no mximo 31 cm de distncia entre a borda do posto de trabalho e o ponto de pega do cotovelos


objeto.
Objetos a serem pegos freqentemente, estando na posio de p: 62 cm.

H3=altura do apndice
xifide/linha mamilar

3. Ferramentas manuais
Dimetro do cabo das ferramentas que exigem
esforo fsico: 34 mm para mulheres e 38 mm
para homens (aceitvel de 30 a 45 mm).
Operaes de preciso: dimetro de 12 mm
(aceitvel de 8 a 16 mm).
58

Estas

diversos

o
so
de

aspectos
ao

para se manter uma

Esforo moderado ou tarefas leves, sem grande empenho visual:

31cm

medidas

ambiente de trabalho

Pessoa trabalhando sentada: de 92,5 a 99,5 cm (na dvida, 92,5 cm).

2. Distncia das reas de alcance

das

determinao
Trabalho
pesado

Tarefas com empenho visual para perto:

estudo

Especificaes Tcnicas da mquina humana para a organizao do


layout

59

Mas afinal, o que risco ergonmico ?


No modelo proposto por Cnockaert e Claudon (1994) , os autores definem risco como
o resultado de um desequilbrio entre o que se exige que a pessoa faa e a sua
capacidade funcional. A solicitao ao indivduo expressa em trs fatores
biomecnicos fundamentais que so :
a fora,
a repetitividade dos movimentos e
as posturas extremas.
A capacidade funcional do indivduo depende de sua condio fsica, do
envelhecimento de seu aparato locomotor, do grau de estresse e dos parmetros da
equao pessoal, ou seja, de seu estado geral de sade, em parte geneticamente
determinado, e de seus antecedentes patolgicos.

Esforo

Risco =

Repetitividade

Posturas

Solicitao
Capacidade funcional

Condio fsica

Envelhecimento
60

Estresse

Anlise e Quantificao do Conjunto de Fatores de Risco de DORT


O NIOSH - National Institute for Occupational Safety and Health (Instituto Nacional de
segurana e sade ocupacional-EUA) recomenda que o mapeamento das tarefas que
possuam fatores de risco de DORT seja conduzida da seguinte forma:
Anlise e observao dos ambientes de trabalho para detectar os riscos mais
evidentes;
Entrevistas com trabalhadores e supervisores para obter informaes ou outros
dados no aparentes;
Utilizao de checklists para determinao dos fatores de risco.
O procedimento atravs de checklists ajuda a diagnosticar de maneira simples e
ordenada os diferentes fatores

risco existentes e pode servir como ferramenta

preventiva, na medida em que sinalizar aquele conjunto de tarefas com maior risco,
ainda na fase de projeto do processo.
Existem inmeras verses de checklists nos manuais de ergonomia (Moore e Garg,
RULA -Rapid Upper Limb Assesment, OCRA ), etc. Aqui utilizaremos a pontuao obtida
atravs do checklist de Couto* (Couto 2002, pag.181) para o levantamento do risco
ergonmico nos postos de trabalho

* Hudson de Arajo Couto mdico do trabalho, diretor da Ass. Nacional de Medicina do trabalho e doutor em
administrao..

61

Como funciona o
check list de
Couto ?
O checklist analisa os
seguintes aspectos
do conjunto de
tarefas:

1.

Sobrecarga fsica

2.

Fora c/ as mos

3.

Postura no trabalho

4.

Posto de trabalho

5.

Repetividade e org.

6.

Ferramentas

Atribuindo pontos
a cada aspecto,
chega-se a um escore
final que assim
interpretado:

Escore

Interpretao

acima de 20 pontos : ausncia de fatores biomecnicos


Entre 18 e 20 pontos: fator biomecnico pouco significativo
Entre 13 e 17 pontos: fator biomec. de moderada importncia
Entre 09 e 12 pontos: fator biomecnico significativo
Abaixo de 09 pontos : fator biomecnico muito significativo

62

Como saber se a empresa est ganhando


dinheiro?
Saberemos que a empresa est ganhando dinheiro atravs de medidas financeiras ,
so elas:
Lucro lquido (LL)= Ganho Despesa
Operacional
Retorno sobre o Investimento (RSI)= Ganho Despesa
Operacional
Investimento
Fluxo de Caixa (FC)= Entradas e sadas de dinheiro ao longo do
tempo

O ganho definido como todo o dinheiro que entra na empresa, menos o que ela pagou a seus
fornecedores; esse o dinheiro que a empresa gerou.
Ganho = Qt. Produzida X Preo de Venda Custo do material
O investimento todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender.
A despesa operacional para GOLDRATT (1992; p.16) compreendida como todo o dinheiro que temos
de colocar constantemente dentro da mquina para mover suas engrenagens, como por exemplo,
salrios, desde o presidente da empresa at a mo-de-obra direta, aluguis, luz, encargos sociais,
depreciaes etc. A TOC no os classifica em custos fixos, variveis, indiretos, diretos etc. A despesa
operacional simplesmente todas as outras contas (despesas) que no entraram no ganho ou no
investimento.

Na segunda metade da dcada de 70, um fsico israelense chamado Eliyahu M. Goldratt percebeu, de forma
brilhante, que os mtodos e princpios destinados s pesquisas cientficas poderiam tambm ser aplicados s reas
de negcios e, em especial, manufatura. Dessa forma, ele passou a analisar o ambiente de cho de fbrica, com

Para saber mais:

seu grande nmero de variveis e, atravs de uma perspectiva totalmente inovadora, passou a aplicar conceitos

A meta
Goldratt (1982)

fsicos como o Princpio do Caos e relaes de Causa e Efeito para entender aquele mundo. Atravs de suas
observaes e anlises ele conseguiu resolver inmeros problemas clssicos de forma tremendamente simples e
eficiente. Esta nova metodologia ou forma de encarar os problemas da programao de fbrica o que definiu a
gnese do que hoje se conhece como Teoria das Restries (TOC -Theory of Constraints).

63

Estas medidas so suficientes para avaliar as aes em busca da competitividade, pois se pode concluir
analisando as definies que, a ao ideal aquela que consegue de forma simultnea:
aumentar o Ganho,
reduzir o Investimento e
reduzir as Despesas Operacionais.

Aplicao
7
Considere que a demanda pelo produto P da empresa Alpha de 2000 un/dia .
Determine os recursos necessrios para atender a esta demanda e calcule a eficincia
do sistema, a produtividade da fora de trabalho, o lucro lquido e o retorno sobre o
investimento. O tempo necessrio para completar uma unidade do produto gira em
torno de 7 minutos, seu preo de venda de R$200,00,o custo do material de
US$35,00 e a despesa operacional da empresa de R$70.000,00/dia.

64

Aplicao
8
O departamento de marketing da empresa Alpha props uma alterao no produto P
(ver aplicao 7) que far com que ele se torne mais atrativo a determinado tipo de
consumidor. Isto trar um incrementos nas vendas de 20%. Entretanto esta modificao
implica num aumento de 2 minutos no tempo de processamento do produto. A despesa
operacional aumenta R$36,00/dia para cada posto de trabalho adicional. Considerando
os indicadores da fbrica esta proposta vivel ? Quais seus impactos no desempenho
da operao ?

Aplicao 7 Soluo
Demanda=

2000

Takt-time=

30456
2000

420

segundos

T-P=
No. Rec.=

PV=

420 x 2000
30456

15,23

Custo mat.= US$35,00 x 1,6*

27,5 = 28 pessoas

= R$ 56,00

Desp. Oper= R$70.000,00/dia

Eficincia =

Rec. Necessrio
Rec. Aplicado

Eficincia =

27,5
28

Eficincia =

segundos

R$200,00

X 100

Lucro Liq.=

Ganho - Despesa Operacional

Ganho=

Preo de venda x Demanda - (Custo do material)

Ganho=

200,00 x 2000 - (2000 x 56,00)

Ganho=

400.000,00 - 112.000,00

Ganho=

98%

Lucro Liq.=

Produtiv.=

Sada Gerada
Entrada Consumida

Produtiv.=

2000 un./turno
28 pessoas x 8,65 horas

Lucro Liq.=

Produtiv.= 8,2 produtos/homem-hora

288000 - 70.000,00
218.000,00

RSI=

Ganho - Despesa Operacional


Investimento **

RSI=

218.000,00
112.000,00

RSI=

65

288.000,00

195%

- Taxa de cmbio
**- Considerando apenas o
investimento em material

Aplicao 8 Soluo
PV=
Demanda=

2400

Takt-time=

30456
2400

T-P=
No. Rec.=

12,69

segundos

540

540 x 2400
30456

Custo mat.= US$35,00 x 1,6*

= R$ 56,00

Desp. Oper= R$70.000,00/dia

15 operadores acrescentados = R$36,00 x 15 = R540,00

Desp. Oper= R$70.540,00/dia


42,5 = 43 pessoas

Eficincia =

Rec. Necessrio
Rec. Aplicado

Eficincia =

42,5
43

Eficincia =

segundos

R$200,00

X 100

Lucro Liq.=

Ganho - Despesa Operacional

Ganho=

Preo de venda x Demanda - (Custo do material)

Ganho=

200,00 x 2400 - (2400 x 56,00)

Ganho=

480.000,00 - 134.000,00

Ganho=
Lucro Liq.=

99%

Produtiv.=

Sada Gerada
Entrada Consumida

Produtiv.=

2400 un./turno
43 pessoas x 8,65 horas

Lucro Liq.=

345.600,00
345.600 - 70.540,00
275.060,00

RSI=

Ganho - Despesa Operacional


Investimento **

RSI=

275.060,00
134.000,00

Produtiv.= 6,4 produtos/homem-hora


RSI=

66

205%