1 Fase - Rr.hhi.2016

GESTION DE RECURSOS
HUMANOS Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Lic. MARCO TICONA ZUIGA
MEDOTODOLOGIA
1. DEL CURSO: 4 horas Semanal
A) Se lleva a cabo en tres Fases de acuerdo con la programacin del desarrollo del curso.
B) Se tienen 01 examen por LA PRIMERA y SEGUNDA FASE, LA TERCERA, con una nota mxima
de 20 puntos. Se aprueba con un mnimo de 12.
C) Para entrar a subsanacin final se requiere un mnimo de 08 puntos como promedio, es decir en
las tres notas parciales SUMADAS DAN UN total de 24 puntos como mnimo.
No hay subsanaciones por cada Fase.
D) Las fechas de exmenes estn programados por semana de exmenes en fechas determinadas
por el Vice rectorado Acadmico. El da de examen por curso es sealado en un rol de exmenes
por la Direccin del Programa.
E) DE LOS EXAMENES, TIENEN UN VALOR DE 15 PUNTOS, LOS TRABAJOS VALEN 5.
NO SE ENTREGAN TRABAJOS SE PIERDEN LOS PUNTOS FUNCIONA COMO ASISTENCIA, NO
SON RECUPERABLES ECEPTO POR NORMA.
NORMAS APLICABLES
Ingreso al saln: se aplica la norma de acuerdo a

la legislacin laboral para la empresa: 10 minutos
de tolerancia mximo.
Todas las clases se pasa lista, sin nota, de acuerdo
al
reglamento,
tres
inasistencias
queda
suspendido.
Uso celular restringido, en vibracin, solo
emergencias trabajo, padres. NO MENSAJES.
No se puede comer en el saln, solo bebidas.
Si estas en el saln es que deseas aprender,
presta atencin y participa.
2. horario
HORA / DIA
LUNES
MARTES
MIER.
JUEVES
5.00 5.45
ADM.
PUBLIT.
ADM.
PUBLIT.
5.45 6.30
IX A
D 205
IX A
D 205
6.30 7.15
ADM.
PUBLIT.
ADM.
PUBLIT.
7.15 8.00
IX B
D 206
IX B
D 206
8.00 8.45
GESTION.
RR.HH.
GESTION.
RR.HH.
8.45 9.30
IX B
A - 409
IX B
A - 409
VIERNES
ESQUEMA DEL CURSO

RECURSOS HUMANOS
PARTE I: INTRODUCCION
1. INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE LOS R.H.
2. LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
PARTE 2: RECLUTAMIENTO Y COLOCACION
4. ANALISIS DE PUESTOS
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
5. LAS PRUEBAS Y SELECION DE PERSONAL
6. ENTREVISTAS A CANDIDATOS
PARTE 3: CAPACITACION Y DESARROLLO
7. CAPACITACION Y DESARROLLO DE EMPLEADOS
8. ADM, Y EVALUACION DEL DESEMPEO
9. ADM. DE CARRERAS
ESQUEMA DEL CURSO

PARTE 4: COMPENSACION O REMUNERACION
11 ESTABLECIMIENTO DE PLANES SALARIALES
12 REMUNERACION POR DESEMPEO E INCENTIVOS
13. PRESTACIONES Y SERVICIOS
PARTE 5: RELACIONES DE LOS EMPLEADOS
14. ETICA, JUSTICIA TRATO JUSTO
15. RELACIONES LABORALES Y NEGOCIACION
COLECTIVA
16. SEGURIDAD Y SALUD DE LOS EMPLEADOS
ESQUEMA DEL CURSO

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
PARTE I: EL CONTEXTO AMBIENTAL Y
ORGANIZACIONAL
PARTE II: LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
PARTE III: LOS GRUPOS EN LAS ORGANIZACIONES
PARTE IV: LA DINAMICA DE LA ORGANIZACION
Parte I INTRODUCCION
Cap. I
INTRODUCCION A LA
ADMINISTRACION DE
RECURSOS
HUMANOS
INTRODUCCION
Akio Morita, fundador de Sony Corporation,

dice que la clave del xito radica en crear en
los empleados la sensacin de que todos
comparten la misma suerte.
El gerente japons crea una relacin
saludable con sus empleados, un ambiente
de familia en la empresa
9
INTRODUCCION
Definicin:
La Administracin de Recursos Humanos es
el proceso de: reclutar, seleccionar,
contratar, capacitar, evaluar y remunerar as
como atender sus relaciones laborales,
salud, seguridad y los aspectos de
justicia.
10
INTRODUCCION
POR QUE LA ARH. ES IMPORTANTE PARA LOS GERENTES?
Para contestar veremos una lista de errores que no desearamos cometer:
1.Contratar a la persona equivocada
2.Tener una alta rotacin de empleados
3.Que el personal no haga su mejor esfuerzo
4.Perder tiempo en entrevistas intiles
5.Estar demandado por practicas discriminatorias
6.Seamos acusados de practicas inseguras laborales
7.Personal considera sueldos injustos y discriminatorios
8.Falta de capacitacin afecta eficacia
9.Cometer practica laboral injusta
11
INTRODUCCION
ASPECTOS DEL PERSONAL DE LINEA Y DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
EN LA ARH.
La participacin de los gerentes se da a travs de la autoridad de lnea frente a la
autoridad de RH.
-AUTORIDAD, el derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros dar
ordenes.
-AUTORIDAD DE LINEA, la autoridad que ejerce un gerente de RH. Cuando dirige
las actividades de las personas en su departamento, rea.
-AUTORIDAD DE STAFF, la autoridad de staff otorga el derecho al gerente de
asesorar a otros gerentes o empleados.
-GERENTE DE LINEA, gerente autorizado a dirigir el trabajo de sus subordinados
y responsable de la realizacin de tareas
-GERENTE DE PERSONAL, gerente que ayuda y asesora a los gerentes de lnea
12
INTRODUCCION
RESPONSABILIDAD DE RH.
Para una administracin eficaz de recursos humanos, se requiere:
1.Colocar la persona indicada en el puesto
2.Realizar la induccin de los empleados nuevos
3.Capacitar a los empleados
4.Mejorar el desempeo laboral personal
5.Lograr cooperacin creativa y tener buenas relaciones laborales
6.Interpretar las polticas y procedimientos de la empresa
7.Control de costos laborales
8.Desarrollo de habilidades personales
9.Buen estado de animo del departamento
10.Proteger la salud fsica de los empleados
13
INTRODUCCION
RESPONSABILIDAD DEL GERENTE DE RH.
Para brindar dicha ayuda el gerente realiza tres funciones:
1.UNA
FUNCION DE LINEA: dirige las actividades del personal de su

departamento, ejerce la autoridad implcita.
2.UNA FUNCION DE COORDINACION: coordinan las actividades del personal,
responsabilidad que se conoce como Autoridad Funcional.
3.FUNCION DE PERSONAL: ayudar y asesorar a los gerentes de lnea en
contratar, evaluar, recompensar, promover etc.
Funge como defensor de los empleados. Al ayudar a la gerencia como debe
tratarlos
14
INTRODUCCION
PUESTOS EN DPTO. DE RH.
1.Reclutadores:
buscan aspirantes calificados

2.Coordinadores de igualdad de oportunidades
3.Analistas de puestos, renen y examinan informacin sobre empleos
para describir puestos.
4.Gerentes de compensacin
5.Especialistas en capacitacin
6.Especialistas en relaciones laborales
7.Asistencia social
15
INTRODUCCION
ENTORNO CAMBIANTE DE LA ARH.
En la actualidad se presentan cambios que
exigen que los gerentes de RH. Jueguen un
papel mas importante en la administracin de
la empresa.
Estos cambios o tendencias abarcan la
globalizacin, modificaciones en la naturaleza
del trabajo y la tecnologa
16
INTRODUCCION
1. Tendencia de la globalizacin, es la
tendencia de las empresas a expandir sus
ventas, propiedad y manufactura a nuevos
mercados en el extranjero.
Implicaciones
de la globalizacin, la
caracterstica esencial es mas competencia,
mayor presin para ser de clase mundial; esto es
mejores costos, empleados mas productivos.
17
INTRODUCCION
2. Tendencias tecnolgicas, ahora utilizamos
asistentes
digitales
personales
para
comunicarnos con la oficina, planear viajes,
administrar dinero, fabricar etc.
Las compaas usan comunidades virtuales en
lnea para aumentar su eficiencia.
18
INTRODUCCION
3. Tendencias en la naturaleza del trabajo, la tecnologa ha tenido un
enorme impacto en la forma de trabajar de la gente as como las
habilidades y la capacitacin que necesitan.
a.Empleados de alta tecnologa, en la manufactura moderna el 40, de las
maquinas en una planta son automticas para lo que se requiere
conocimientos de alta tecnologa y esta reemplaza a los trabajadores.
b.Empleos de servicio, actualmente mas de 2/3 de la fuerza laboral en
USA. Se dedican a la produccin y servicios, hay un incremento de los
trabajos de servicios. Esto por que las empresas se trasladan a pases
con salarios bajos.
19
INTRODUCCION
c.
d.
20
Trabajo especializado, los mejores empleos que aun hay requieren

de mayor preparacin y mas habilidades.
Esto implica mayor nfasis en trabajadores especializados; es decir
CAPITAL HUMANO, se refiere a los conocimientos,
educacin,
capacitacin, habilidades y la pericia de los
trabajadores.
Como predijo Peter Drucker el centro de gravedad del empleo se
mueve del trabajador manual al especializado.
Naturaleza del trabajo, debido a que el rea de ARH. Recluta,
selecciona ,capacita y remunera; provocan que la ARH. Sea mas
eficiente.
INTRODUCCION
4. Tendencias demogrficas de la fuerza
laboral, el hecho de contratar buenos
empleados se ha convertido en un desafo, ya
que la fuerza laboral esta envejeciendo,
personas nacidas entre 1946 y 1960,
abandonaran la fuerza laboral en los prximos
aos; lo que provocara una disminucin de la
fuerza laboral especializada.
21
INTRODUCCION
EL PAPEL CAMBIANTE DE LA ARH.
El trabajo del gerente de RH, se ha vuelto mas estratgico con el paso del tiempo.
1.Administracin estratgica de RH, esta basada en:
Plan estratgico, es la forma en que la empresa planea adaptar sus fortalezas y debilidades
internas con las oportunidades y amenazas externas.
Estrategia, es una lnea de accin.
Que es la administracin estratgica de RH, es formular y ejecutar polticas y practicas de RH,

que produzcan en los empleados las habilidades y comportamientos que la empresa necesita
para alcanzar sus metas estratgicas.
2. Creacin de sistemas de trabajo de alto desempeo:
uno de los cambios de los gerentes en la administracin estratgica es el enfoque en la productividad y
desempeo, debido a la globalizacin.
3. Medicin del desempeo el equipo de ARH.
en el entorno actual, los patrones esperan evidencias medibles de su eficiencia y eficacia.
4. Administracin con el cuadro de mando, Balance Scord Card. Este mide la eficacia i eficiencia de la
funcin RH, a fin de producir en los empleados conductas para alcanzar las metas estratgicas.
22
INTRODUCCION
LAS DESTREZAS DEL GERENTE DE RH.
Un gerente en la actualidad es desafiante y requiere de varias destrezas.
1)Representan conocimientos y habilidades tradicionales en funciones
como seleccin, capacitacin, remuneracin de los empleados.
2)Destrezas en negocios, necesita estar familiarizado con planeacin
estratgica, marketing, produccin y finanzas.
3)Destrezas de liderazgo, capaces de trabajar con grupos
administrativos y dirigirlos as como provocar los cambios requeridos.
4)Destrezas de aprendizaje, debe ser capaz de mantenerse
actualizado, aplicar nuevas tecnologas y practicas que afecten su
profesin.
23
CAP. 2
LA LEY Y LA IGUALDAD DE
OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO
24
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES EN EL EMPLEO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
25
DERECHOS CIVILES
IGUALDAD DE SALARIOS
DISCRIMINACION
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
LEY DE DISCAPACITADOS
ACOSO SEXUAL
Los derechos civiles y polticos se basan en el respeto a la dignidad humana, esto significa que las personas
merecen que estos derechos sean respetados; son innatos porque se nace con ellos, por lo tanto, son propios
de la naturaleza humana; y por ultimo son universales, porque se extienden a toda la especie humana. Los
derechos civiles y polticos se consideran anteriores y superiores al estado y a cualquier ordenamiento
jurdico, por lo que deben ser protegidos, evitando abusos de poder.
Los derechos mas antiguos son los civiles y polticos, y se refieren:
-derecho a la vida.
DERECHOS CIVILES
-integridad fsica y sicolgica.
-libertad.
-igualdad ante la ley.
26
IGUALDAD DE SALARIOS
Trato Justo
Igualdad de salarios
La Constitucin Poltica del Per establece que el trabajador tiene derecho a una
remuneracin adecuada y justa que le asegure tanto a l como a su familia el
bienestar material y espiritual.
De acuerdo con la ley, el principio de igualdad de remuneracin por un trabajo de
igual valor entre los trabajadores se aplica a todos los trabajadores sin
discriminacin alguna por motivos de sexo.
Fuente: 24 de la Constitucin Poltica de 1993; 6(F) de la Ley de Igualdad de
Oportunidades entre Mujeres y Hombres, Ley N 28983 de 2007
Regulaciones sobre trato justo
Constitucin Poltica del Per de 1993 /
27
DISCRIMINACION
No a la discriminacin
La Constitucin Poltica del Per protege a las personas contra los actos de
discriminacin por motivo de origen, raza, gnero / sexo, origen tnico, condicin social,
idioma, religin, opinin, discapacidad y actividad sindical.
La Ley Laboral de Productividad y Competitividad N 728 tambin prohbe la
discriminacin por motivos de sexo, raza, religin, idioma y considera invlido cualquier
despido por los motivos antes mencionados.
Fuente: 2 y 26 de la Constitucin Poltica de 1993; 29 y 03 de la Ley de Productividad
y Competitividad Laboral N 728
Igualdad de trato de las mujeres en el trabajo
Las mujeres pueden trabajar en las mismas industrias que los hombres, en tanto
ninguna disposicin restrictiva puede ubicarse en la ley.
Regulaciones sobre trato justo
Constitucin Poltica del Per de 1993 /
28
IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
LEY DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES N 28983
Garantiza a los hombres y mujeres igualdad, dignidad,
libre desarrollo, bienestar y autonoma, impidiendo la
discriminacin en todas las esferas de su vida publica y
privada, propendiendo a la plena igualdad,
Discriminacin es cualquier tipo de distincin, exclusin
o restriccin basada sexo, derechos de las personas
independiente de su estado civil, sobre la base de
igualdad entre mujer y hombre.
29
LEY DE DISCAPACITADOS
Ley de la persona con discapacidad N 29973
1.Capitulo VI, de la promocin y el empleo
Deduccin de la renta bruta sobre
remuneracin pagada.
2.Bonificacin de 15 puntos en concursos de mritos.
3.Obligacin de empresas del estado de contratar no
menos del 5% del total de sus trabajadores.
4.Discapacitados 1 750,402
30
ACOSO SEXUAL
LEY N 27942 LEY DE PREVENCIN Y
SANCIN DEL HOSTIGAMIENTO SEXUAL
Tiene por
objeto prevenir y sancionar el
hostigamiento sexual producido en las
relaciones de autoridad o dependencia
cual quiera sea la forma jurdica de esta
relacin.
Empresa privada y publica.
31
Capitulo 3
LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE
RECURSOS HUMANOS Y EL TABLERO DE
CONTROL
32
Proceso de administracin estratgica.
33
Se tiene como propsito desarrollar un sistema de RH. Que

respalde y coincida con las metas estratgicas de la
organizacin.
Plan estratgico: plan que disea la empresa para ajustar sus
fortalezas y debilidades internas con las oportunidades y
amenazas externas, con el fin de mantener una ventaja
competitiva.
Estrategia: plan en el largo plazo.
Administracin estratgica : proceso de identificacin y
ejecucin de la misin de la empresa al equilibrar sus
capacidades con las demandas del entorno.
PASOS
1.
2.
3.
34
Definir el negocio actual, toda empresa debe elegir

el terreno en que competir y los productos que
vender, donde y en que se diferencian de los
dems. Rolex, Seiko.
Realizar auditorias internas y externas. Los
gerentes inician su PE. Anlisis FODA.
Formular nuevas declaraciones de misin de
negociacin y de negocios. Con base en el anlisis
de la situacin, como debe ser nuestro negocio
PASOS
4.
5.
6.
7.
35
Traducir la misin en metas estratgicas, es trabajar en la

calidad basado en una meta estratgica.
Disear estrategias para alcanzar las metas estratgicas, una
estrategia es una lnea de accin, indica lo que deseamos
hacer.
Implantar la estrategia, convertir las estrategias en acciones y
resultados al contratar y despedir personal.
Evaluar el desempeo, proceso de evaluar el progreso de las
metas estratgicas tomando medidas correctivas.
Proceso de administracin estratgica.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
1.Estrategia corporativa, identifica el portafolio de
negocio que en total abarca la compaa. Pepsico
opera: Pepsi, Frito Lay y Pizza Hut,
2.Estrategia Competitiva, cada uno de los negocios
requiere de una estrategia competitiva, es decir la
manera de construir y fortalecer la posicin del negocio
en el largo plazo.
36
ADM. RECURSOS HUMANOS

PARTE 2
RECLUTAMIENTO Y
COLOCACION
Cp. 04 EL ANALISIS DE
LOS PUESTOS
EL ANALISIS DE LOS PUESTOS
38
EL CARCTER DEL ANALISIS DE PUESTOS:

Las organizaciones estn compuestas de puestos que
deben ser ocupados por personas.
ANALISIS DE PUESTOS.- Procedimiento para establecer las
obligaciones y las habilidades que requiere un puesto y el
tipo de persona que se debe contratar para ocuparlo.
A) Descripcin del puesto.- Lista de obligaciones de un
puesto, las responsabilidades, el reporte de relacin, las
condiciones laborales y las responsabilidades de la
supervisin.
B) Especificacin del puesto.- Lista de los requisitos
humanos para un puesto, es decir estudios, habilidades,
personalidad, etc.
39
El anlisis del puesto recaba informacin como:

1. Actividades laborales. Que se hayan desempeado; Ej.
Limpiar, vender, ensear o pintar. Esta lista seala como, por que
y cuando se realizara la actividad.
2. Conductas humanas. Como comunicar, decidir, redactar;
tambin exigencias del trabajo, levantar peso, recorrer distancias
largas.
3. Maquinas, Herramientas, equipo y auxiliares usados para
trabajar. Conocimientos manejados a aplicados (finanzas,
derecho) servicios prestados (asesoris, o reparaciones).
4. Estndares de desempeo. Trminos de cantidad o grados de
calidad para cada tarea o puesto
5. Contexto del puesto. Materiales para trabajar, horario laboral,
contexto laboral, cantidad de personas con las que trabajara.
6. Requisitos humanos. Conocimientos o habilidades relativos al
trabajo (estudios, capacitacin, experiencia laboral) y los atributos
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad,
intereses)
40
41
Usos de la informacin del anlisis de puestos:

Esta informacin es el fundamento para varias actividades de la
administracin de personal, a saber:
- Reclutamiento y seleccin: produce informacin de lo que
requiere el puesto y las caractersticas humanas que se
requieren para realizar estas actividades.
- Compensacin: La informacin es esencial para estimar el
valor de cada puesto y la compensacin correspondiente.
- Evaluacin del desempeo: Compara el desempeo real de
cada empleado con los estndares para su desempeo.
- Capacitacin: La informacin del anlisis de puestos se utiliza
para disear programas de capacitacin y desarrollo.
- Asegurar la asignacin completa de obligaciones: Sirve para
descubrir obligaciones que no se han asignado
42
Pasos del anlisis de los puestos:

El anlisis de un puesto debe seguir 06 pasos a saber:
Paso 1. Identifique para que usara la informacin, esto determina que
datos debe recabar y como hacerlo.
Paso 2. Repase la informacin bsica importante como los organigramas,
graficas de proceso y descripciones de puestos.
Paso 3. Seleccione los puestos representativos que analizara. Muchos
puestos por analizar, lnea de montaje.
Paso 4. Analice el puesto de hecho, rena datos acerca de las
actividades laborales, las conductas laborales y las caractersticas,
capacidades humanas de los empleados requeridas.
Paso 5. Repase la informacin con las personas que ocupan el puesto. La
informacin del anlisis del puesto se debe verificar con el trabajador y el
supervisor inmediato.
Paso 6. Prepare una descripcin y una especificacin del puesto.
Descripcin: describe las actividades y las responsabilidades.
Especificacin: resume las cualidades, rasgos, habilidades, formacin
personal.
43
LOS METODOS PARA RECABAR INFORMACION

PARA EL ANALISIS DE PUESTOS.
- Introduccin:
La informacin de las obligaciones, responsabilidades
y actividades de un puesto se pueden obtener a
travs de una entrevista para producir la
descripcin del puesto; mientras que en un
cuestionario es utilizada para el anlisis de
puestos, cuanto vale un puesto, para propsitos de
la compensacin.
Se requieren de especialistas en personal para el
trabajo.

1. Las entrevistas:
Se usan 03 tipos de entrevistas:

individuales con cada empleado, grupos o conjunto de
empleados que tienen el mismo puesto y entrevistas a
supervisores.
* Ventajas y desventajas: es el mtodo mas usado para
determinar las obligaciones y responsabilidades de un
puesto y su uso generalizado refleja sus ventajas. El mayor
problema de la entrevista es la distorsin de la
informacin, ya sea por causa franca o malos entendidos.
* Preguntas tpicas: Que trabajo desempea? Cuales
son sus obligaciones mas importantes? En que lugares
trabaja? Cuales son sus responsabilidades? Etc.
44

Lineamientos para la entrevista:
Primero. El analista y el supervisor deben trabajar juntos,
identifique a los trabajadores que saben mas del puesto para que
describan sus obligaciones y responsabilidades.
Segundo: Establezca afinidad con el entrevistado, aprendiendo
su nombre, hable con palabras fciles de entender, explique por
que la entrevista y por que el.
Tercero: Siga una gua estructurada, una lista de verificacin que
enumere las preguntas y contenga espacio para las respuestas.
Cuarto: Cuando las obligaciones no se realizan en forma
regular, se pide que enumere sus obligaciones por orden de
importancia y frecuencia.
Quinto: una vez terminada la entrevista, repase y verifique los
datos, esto se hace con el supervisor y el entrevistado.
45

2. Los cuestionarios: Se pide a los empleados que contesten
cuestionarios
para
describir
sus
obligaciones
y
responsabilidades laborales. Lo mas importante es decidir
que tan estructurado debe ser el cuestionario y que preguntar.
El cuestionario es una va rpida y eficiente para obtener
informacin de muchos empleados en corto tiempo; no
obstante la preparacin y si entienden las preguntas puede
llevar mucho tiempo.
3. La observacin: La observacin directa es muy til cuando
los puestos incluyen actividad fsica observable.
46
47
48

4. Los diarios o bitcoras de los participantes:
Listas diarias que hacen los trabajadores de cada
actividad que realizan, as como del tiempo que se
tardan en cada una de ellas.
5. El procedimiento del servicio civil de los EU.:
representa un procedimiento estndar para
comparar y clasificar distintos puestos. Fig. 3-4 Pg..
93
49
50
51
Tcnicas para el anlisis cuantitativo de los

puestos.
Casi todos los empleadores usan las entrevistas, los
cuestionarios, las observaciones, diarios o bitcoras
para tener datos del anlisis de puestos; pero
cuando se requiere dar un valor cuantitativo al
puesto, estos no son adecuados, por lo que se debe
hacer un anlisis cuantitativo del trabajo.
1. Cuestionario para el anlisis del puesto: CAP.
2. El procedimiento del departamento de trabajo.
3. El anlisis de las funciones del puesto.

1.
2.
3.
52
Cuestionario para el anlisis del puesto: CAP

Es un cuestionario muy estructurado para reunir datos
cuantificables de las obligaciones y responsabilidades de
diversos puestos.
El procedimiento del Dpto. de trabajo.
Mtodo estndar para calificar, clasificar y comparar casi
todos los tipos de puestos basados en datos, personas y
cosas.
El anlisis de las funciones del puesto.
Mtodo para clasificar los puestos; similar al del anlisis de
puestos del Dpto. de trabajo; pero tambin toma en cuenta el
grado en que se requieren instrucciones, razonamiento juicio y
facilidad verbal necesaria para realizar las tareas del puesto.
53
54
55
56

REDACTAR DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS.
Es un texto que explica lo que hace en realidad la persona que ocupa el
puesto, como lo hace y en que condiciones desempea el trabajo, esta
informacin tambin se utiliza para redactar la especificacin del puesto en la
que se enumeran: los conocimientos, habilidades y capacidades que se
requieren para desempear el puesto en forma correcta.
No existe formato para la redactar la descripcin de un puesto pero todos
contienen:
1. La identificacin del puesto.
2. Un resumen del puesto.
3. Las responsabilidades y obligaciones.
4. La autoridad del titular.
5. Estndares de desempeo.
6. Condiciones laborales.
7. Especificaciones del puesto.
Figuras 3-8 3-9 Pg.. 100-101. contienen Ej. De descripciones.
57

1.
2.
3.
58
La identificacin del puesto:

La seccin contiene diversos tipos de informacin; el titulo
especifica si se trata de un supervisor, gerente etc.
El resumen del puesto:
Debe describir sus principales funciones o actividades.
Gerente de Mkt.: Planifica, dirige, coordina, la mercadotecnia
de los productos de la organizacin. Ej.: Hoja de vida.
Las relaciones:
Se definen relaciones que tiene la persona que ocupa el
puesto con terceros, dentro y fuera de la organizacin. Ej.
Gerente, informa a:, supervisa a:, trabajo con:, fuera de la
Ca. Con:,

4. Responsabilidades y obligaciones:
Contiene una lista de las principales obligaciones y responsabilidades
del puesto.
5. Estndares del desempeo:
Se establecen los estndares que habr de alcanzar el empleado en
cada una de las obligaciones y responsabilidades principales de la
descripcin del puesto.
6. Condiciones laborales y entorno fsico:
Se enumera las condiciones laborales generales del puesto. Nivel de
ruido, calor, condiciones peligrosas.
7. Especificaciones del puesto:
Parte de la descripcin del puesto y contesta la pregunta: Que
cualidades, caractersticas y experiencias humanas se requieren para
desempear bien este trabajo?. Muestra el tipo de persona que se debe
reclutar y las cualidades que se deben medir en la persona.
59
60
61
Parte II RECLUTAMIENTO Y
CONTRATACION
Cp. V
PLANEACION Y
RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
PLANEACION Y RECLUTAMIENTO DE
PERSONAL
63
El proceso de reclutamiento y seleccin.Pasos:

1. Planifique y pronostique el empleo para determinar las obligaciones
del puesto vacante.
2. Reclutamiento, forme una reserva de candidatos para estos puestos.
Interior y exterior.
3. Los solicitantes llenan las formas de solicitud, tal vez pasen una
entrevista inicial de seleccin.
4. Use distintas tcnicas de seleccin, como las pruebas,
investigacin de antecedentes, exmenes mdicos; identificando a los
candidatos viables.
5. Envi uno o varios candidatos viables, a una entrevista de
seleccin con el supervisor responsable del trabajo.
6. Los candidatos tendrn una o varias entrevistas de seleccin para
determinara cuales se les har la oferta.
64
PERSONAL
65
LA PLANEACION Y LOS PRONOSTICOS DEL EMPLEO.Se refiere al proceso de hacer planes para ocupar o eliminar vacantes futuras
basados en el anlisis de puestos utilizando candidatos internos o externos.
El termino Planeacion de la sucesin, se refiere a planificar como se llenaran los
puestos ejecutivos mas importantes de la empresa.
Como pronosticar las necesidades de personal: Para pronosticar se debe tener un

punto de vista practico, la demanda del producto o servicio es fundamental. Por lo tanto
1ro estimamos las ventas, luego la cantidad de personal para alcanzar el volumen de
produccin deseado. Tambin se deber tener en cuenta los siguiente:
a) La rotacin del personal proyectado. Renuncias, despidos.
b) La calidad y las habilidades de sus empleados. En relacin a sus necesidades.
c) Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, para entrar en
nuevos mercados.
d) Los cambios tecnolgicos que dan como resultado el aumento de productividad.
e) Los recurso financieros disponibles para su departamento.
PERSONAL
66
Existen varias formas para predecir las necesidades

futuras del empleo, estas son:
1. El anlisis de las tendencias: estudio de las necesidades
de empleo que ha tenido una empresa a lo largo de un periodo
de aos pasados, se hace con el propsito de pronosticar
necesidades futuras.
2. El anlisis de la razn: Tcnica para pronosticar la cantidad
de personal que se necesita en el futuro, usando una relacin
entre el volumen de ventas y el numero de empleados que
necesitan.
3. El diagrama de dispersin: mtodo grafico usado para
encontrar la relacin entre dos variables. Ej. Tamao hospital
200 camas, N de enfermeras 240
PERSONAL
4. Las computadoras y el pronostico de
personal: es la determinacin del personal que se
necesitara en el futuro, mediante la proyeccin de
las ventas y el volumen de produccin, por medio de
software y computadoras.
5. Buen juicio de los gerentes: Sea cual fuere el
enfoque para pronosticar que se use, su buen juicio
desempeara una funcin central.
67
PERSONAL
68
Como pronosticar la oferta de candidatos internos.El pronostico de la demanda de personal solo representa la mitad de la
ecuacin del personal necesario al contestar la pregunta: cuantos empleados
necesitaremos?; tambien es preciso estimar la oferta interna y externa.
El inventario de calificaciones: facilita los pronsticos de la oferta de
candidatos internos. Los inventarios contienen datos como: desempeo, grado
de estudios, viabilidad de ascenso; los cuales se compilan mediante un
sistema manual o computarizado.
Los sistemas manuales y las graficas de sustitutos: Existen varios tipos de
sistemas manuales para llevar el registro de calificaciones de los empleados,
se muestra el desempeo actual, conocimientos de idiomas, habilidades. Esta
informacin es utilizada para determinar cuales de los empleados podrn ser
ascendidos a las vacantes proyectadas. Algunos utilizan:
a) Graficas de personal sustituto: registro que contiene el desempeo actual
y viabilidad de ascenso de candidatos internos.
b) Ficha de sustitutos al puesto: ficha de cada uno de los puestos de la Ca.
Que incluye posibles candidatos y sus calificaciones.
PERSONAL
-
69
Sistemas de informacin computarizada: Es imposible llevar

correctamente de forma manual, los inventarios de las calificaciones de
cientos o miles de empleados, muchas empresas computarizan esta
informacin.
Se debe tener como ingredientes del inventario las siguientes
habilidades del personal:
a)
Claves de la experiencia laboral.
b)
Conocimiento del producto, que tanto conoce.
c)
Experiencia en la industria,
d)
Estudios formales
e)
Cursos de capacitacin
f)
Otros idiomas
g)
Limitaciones para la reubicacin.
h)
Intereses para hacer carrera.
i)
Evaluaciones de desempeo.
PERSONAL
70
Fuentes de candidatos internos.

Llenar los puestos vacantes con candidatos internos ofrece varias
ventajas, los empleados comprueban que la competencia tiene un
premio, esto refuerza el animo y el desempeo. Estn comprometidos
con las metas de la Ca. Los empleados aumentan su compromiso y
ofrecen a los gerentes una perspectiva en el largo plazo.
Anuncios internos de puestos. Es avisar a los empleados de un puesto
vacante, mediante un aviso; y enumerar sus caractersticas, habilidades,
horario de trabajo, salario.
Contratacin de empleados: la 2da vuelta, hasta hace poco era raro
contratar a un ex empleado que se fue buscando mejores oportunidades,
ahora se recontrata en forma normal.
planes sucesorios: Los pronsticos de la disponibilidad de candidatos
internos y externos es de particular importancia para los planes
sucesorios, es decir son los planes que prepara la Ca. para llenar los
puestos ejecutivos.
PERSONAL
71
Como pronosticar la oferta de candidatos

externos.
Si no hubiera suficientes candidatos internos para
llenar las vacantes anticipadas o si quisiera buscar
en el exterior por otro motivo, es probable que a
continuacin se concentrara en proyectar la oferta
de candidatos externos, esto tal vez requiera que
pronostique las condiciones generales de la
economa, las condiciones del mercado local y las
condiciones del mercado local de ocupaciones.
PERSONAL
72
COMO RECLUTAR A LOS CANDIDATOS PARA EL EMPLEO.

El reclutamiento es importante porque cuantos mas solicitantes se tenga,
tanto mas selectivo podr ser su contratacin.
Profundizacin de la investigacin: Lo importante del proceso de
seleccin es hacerlo bien.
Cooperacin entre lnea y auxiliares administrativos: esta es esencial
para el reclutamiento ya que el jefe de personal recluta y hace la seleccin
inicial para el puesto vacante, rara vez es el encargado de supervisar su
desempeo.
Los anuncios como fuente de candidatos. Para que funcionen bien los
anuncios solicitando empleados, debe abordar 2 cuestiones: el medio que
usara y la composicin del anuncio.
Principios de los anuncios de se necesitan empleados. La forma del
anuncio es importante; los anunciantes expertos usan una guia de 4 puntos
que llaman AIDA, atencion,interes, deseo, accion; para componer sus
anuncios.
PERSONAL
73
Las oficinas de empleo como fuentes de candidatos. Hay tres tipos

de oficinas de empleo:
1.
Oficinas publicas manejadas por el gobierno.
2.
Oficinas de organizaciones no lucrativas.
3.
Agencias privadas.
Cuando usar las oficinas de empleados temporales. En la
actualidad muchos empleadores complementan su base permanente
contratando a empleados temporales o para contingencias. Esto
significa pagar en mucho casos una sobre tasa por estos
trabajadores. No hay distincin de cargos.
Reclutadores de ejecutivos como fuente de candidatos. Los
reclutadores de ejecutivos, tambin llamados Headhunters, son
agencias especiales de empleo a los cuales se les encarga que
busquen talentos para la alta direccin de sus clientes. Tendencia
por especializacin y tecnologa.
PERSONAL
74
El reclutamiento en centros de enseanza superior como

fuente de candidatos. Es efectuar una seleccin previa de
candidatos y formar una reserva de solicitantes de las clases
de alumnos que se estn graduando, es una fuente importante
de auxiliares de administracin, candidatos viables y
empleados tcnicos y profesionales.
Los recomendados y los espontneos como fuente de
candidatos. Las campaas piden a los trabajadores que
recomienden a otros, los anuncios de las vacantes pidiendo
recomendados se incluyen en el boletn de la organizacin,
peridicos murales u otros.
El reclutamiento por Internet. Una gran porcin de
empleadores cada vez mas recluta por medio de la Internet.
PERSONAL
75
Como reclutar una fuerza de trabajo mas diversa. Reclutar una

fuerza de trabajo diversa no solo es una responsabilidad social, es
una necesidad dado el veloz crecimiento de los candidatos de las
minoras y el genero femenino. Casos:
1. Trabajadores mayores.
2. Reclutamiento de minoras y mujeres.
3. Personas especiales.
Los mtodos de reclutamiento que se deben usar: El tipo de
empleo suele determinar la fuente de reclutamiento que se debe usar.
En el caso de administrativos el 80% de empleadores usa los
peridicos; 75% oficinas privadas y 65% recomendados.
Profesionales y tcnicos, 75% usa centros de enseanza
superior, 75% anuncios peridicos, publicaciones tcnicas y 70%
usaba oficinas privadas. Personal de fabrica 90% recomendados,
80% anuncios peridicos y 70% oficinas publicas.
PERSONAL
76
COMO ELABORAR Y USAR LAS FORMAS DE SOLICITUD

DE EMPLEO.
El propsito de las formas de solicitud de empleo: es un
medio para reunir con rapidez datos verificables y exactos del
historial del candidato. Registra grado de estudios, trabajos
anteriores y habilidades.
Igualdad de oportunidades: los empleadores deben
asegurarse de que la solicitud de empleo cumple con los
requisitos de igualdad en el trabajo.
Como usar las formas de solicitud para predecir el
desempeo laboral: Se utiliza para saber cuales candidatos
tendrn xito y cuales no, tambin para predecir la
permanencia en el puesto o predecir hurtos.
77
78
79
CONTRATACION
Cp. VI
LAS PRUEBAS Y LA
SELECCIN DE
EMPLEADOS
LAS PRUEBAS Y LA SELECCIN DE

EMPLEADOS
81
EL PROCESO DE SELECCIN.
La seleccin de los empleados adecuados debe su importancia a
3 motivos bsicos:
1. su propio desempeo depender en parte de sus subordinados.
2. Los empleados con habilidades y atributos adecuados
trabajaran mejor para usted y la Ca.
3. Los empleados que carezcan de estas habilidades o que se
dediquen a molestar u obstruir no tendrn buen desempeo
sufriendo la Ca. sus consecuencias.
Implicaciones Legales y Negligencia en la Contratacin: La
seleccin cuidadosa tambin debe su importancia a las
consecuencias legales de una contratacin incompetente. Ser
responsable por las acciones del trabajador contratado.

EMPLEADOS
82
Conceptos Bsicos de las Pruebas: CARACTERISTICAS

1. VALIDEZ : Una prueba es bsicamente, una muestra de la
conducta de la persona, pero algunas pruebas presentan con
mas claridad la muestra de conducta que otras.
Validez de la Prueba: Precisin con la cual una prueba,
entrevista, etc., mide lo que dice medir o cumple con la funcin
que pretende cumplir. Esta prueba mide lo que debe medir?.
Validez de Criterio: Tipo de validez que requiere que se
demuestre que las calificaciones de la prueba (pronosticadores)
estn relacionadas con el desempeo laboral (criterio).
Validez del Contenido: Una prueba de contenido vlido, es
aquella que contiene una muestra justa de las tareas y
habilidades que en verdad se necesitan para el trabajo.

EMPLEADOS
83
2. CONFIABILIDAD: 2da caracterstica de importancia para una prueba; se

refiere a la consistencia de las calificaciones obtenidas por la misma persona
cuando se repite la prueba, con una prueba idntica o con otras equivalentes.
Fuentes de falta de confiabilidad: Que restara confiabilidad a una
prueba?.Piense por un instante que le piden que se someta a una prueba y un
mes despus, presenta una prueba equivalente y su calificacin varia
enormemente!.
Cuatro fuentes de error explicaran esta anomala:
1.
Las preguntas no representan una muestra correcta del material. Ej.
Prueba 1 Cp.. 1,3,5,7 prueba 2 Cp.. 2,4,5,8.
2.
Podra haber errores a la tendencia de la casualidad en las respuestas.
Ej. La prueba es aburrida, difcil o insustancial y contesta al azar.
3.
Podra haber errores debido a cambios en las condiciones de la prueba.
Ej. Podra el saln estar lleno de ruidos.
4.
Podra haber cambios en la persona, en este caso haber estudiado mas,
olvidado mas o estar de otro animo.

EMPLEADOS
84
COMO VALIDAR UNA PRUEBA:

Que hace que una prueba sea til para el gerente que quiere
contratar a un postulante?. La respuesta es que las
calificaciones que obtienen las personas en estas pruebas,
pronostican cual ser su desempeo.
Para que una prueba de seleccin sirva, se debe estar seguro
que las calificaciones guardan relacin con el desempeo
predecible en el trabajo; es decir se debe validar la prueba
antes de usarla.
La funcin del gerente ser describir con claridad el empleo y
sus requisitos humanos as como los estndares de
desempeo del puesto quedando bien claros para el psiclogo.

EMPLEADOS
85
Pasos del proceso de validacin:

1. Analice el empleo: Analice el empleo y redacte la descripcin del puesto, as
como las especificaciones del mismo. Especifique rasgos humanos y
habilidades.
2. Elija sus pruebas: escoja las pruebas que en su opinin midan los atributos
(pronosticadores) para el xito en el trabajo.
3. Aplique la prueba: aplique las pruebas seleccionadas, ahora tiene 2
opciones, aplicar pruebas denominadas:
A. Validacin concurrente: aplique pruebas a los que ya trabajan y a
continuacin compara las calificaciones y los rendimientos entre ambos.
B. Validacin predictiva: es una forma mas confiable de validar una prueba, se
aplica a los solicitantes antes de su contratacin.
4. Relacione los criterios y las calificaciones: Determine si existe una
relacin significativa entre las calificaciones y el desempeo.
5. Validacin cruzada y revalidacin: antes de empezar a usar la prueba se
requiere de una validacin cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con
una muestra de empleados.

EMPLEADOS
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIN
1. Formulacin de la solicitud de empleo
2. Entrevista previa a la seleccin
3. Pruebas
4. Investigacin de antecedentes
5. Entrevista profunda de seleccin
6. Examen medico
7. Oferta de empleo
86

EMPLEADOS
LINEAMIENTOS DE LAS PRUEBAS.Los lineamientos bsicos para establecer un programa de

pruebas serian:
1.
2.
3.
4.
87
Use las pruebas como complemento; adems de otras

tcnicas
como
las
entrevistas,
comprobacin
de
antecedentes.
Valide las pruebas: validez en organizaciones similares,
generalizacin de la validez.
Analice sus estndares actuales para la contratacin y los
ascensos; contratacin de minoras, por que uso este estndar,
inteligencia.
Lleve registros exactos; razones por las que fue rechazado el
postulante.

EMPLEADOS
Inicie ya su programa de validacin; aplique un estudio de
validacin de preferencia predicativa.
6. Utilice un siclogo titulado: la elaboracin, validacin,
estndares y pruebas en general requieren la ayuda de
siclogo calificado.
7. Las condiciones de la prueba son importantes; aplique
las pruebas en espacios ntimos, callados, iluminados,
ventilados asegurndose que todos presenten la prueba en
las mismas condiciones.
Preguntas ticas, licitas y equitativas en las pruebas:
Sus pruebas deben estar de acuerdo a la constitucin que la
prohbe la discriminacin en razn a la raza, edad, religin,
genero.
5.
88

EMPLEADOS
TIPOS DE PRUEBAS: podemos clasificarlas dependiendo
de lo que midan
A Pruebas de las Capacidades Cognoscitivas: incluyen
pruebas de la capacidad general para razonar (inteligencia)
y pruebas de capacidades mentales concretas, como la
memoria o el razonamiento inductivo. Pueden ser
1. Pruebas de inteligencia.(CI) miden las capacidades
intelectuales generales, no miden un nico rasgo de la
inteligencia, sino mas bien un abanico de capacidades como
la memoria, vocabulario, fluidez verbal, capacidad numrica.
2. Capacidades cognoscitivas especificas. Estas pruebas
se conocen como pruebas de aptitud, ya que pretenden
medir las aptitudes (Suficiencia o idoneidad para obtener y
ejercer un empleo o cargo) del solicitante para el trabajo
89

EMPLEADOS
B Las pruebas de las capacidades fsicas y motoras.
Tal vez quiera medir muchas capacidades motoras como la
destreza de los dedos, destreza manual, velocidad del
movimiento de los brazos y tiempo de reaccin. Tambin
pruebas fsicas como fuerza esttica (levantar pesos) fuerza
dinmica (las poleas) coordinacin del cuerpo (saltar la soga) y
el vigor.
C Las pruebas de Rendimiento. Sirven bsicamente para medir
lo aprendido por una persona, por lo tanto miden el
conocimiento del trabajo. (administracin, mercadotecnia,
economa). Mecnicos, operadores de maquinas, electricistas,
carpinteros.
90

EMPLEADOS
91
MUESTRAS Y SIMULACIONES DEL TRABAJO.Son pruebas que se diferencian porque se concentran en

medir el desempeo laboral en forma directa.
- La muestra de trabajo para la seleccin de
empleados: esta tcnica mide el desempeo real de un
candidato en tareas laborales bsicas.
- Centros de evaluacin de administradores: situacin
en la cual se le pide a los candidatos que tomen
decisiones sobre situaciones hipotticas y despus se
califica su desempeo; incluye pruebas y juegos de
administracin.

EMPLEADOS
92
Ej. De ejercicios simulados serian:

- La charola de pendientes: el candidato afronta informes,
memorndums, notas de llamadas recibidas, cartas y dems
que se acumulan en la bandeja de pendientes.
- La discusin de grupo sin lder: Se hace una pregunta para
que el grupo discuta y tome una decisin. Se evala las
habilidades interpersonales, la aceptacin por parte del grupo,
la capacidad de liderazgo y la influencia individual en cada uno
de los miembros del grupo.
- Los juegos de administracin: se trata de resolver
problemas reales como si fueran miembros de 1 o 2 Cas., que
compiten en el mercado por lo que deben tomar decisiones
sobre publicidad, fabricacin y cantidades de inventarios.

EMPLEADOS
93
Ej. De ejercicios simulados serian

- Las presentaciones individuales: Son las habilidades
de comunicacin del participante y su capacidad de
persuasin; evalundose la presentacin oral sobre un
tema asignado.
- Las pruebas objetivas: Todo tipo de pruebas de
personalidad, capacidad mental. Intereses y rendimiento,
forman parte de un centro de evaluacin.
- La entrevista: Se evalan los intereses presentes, los
antecedentes el desempeo pasado y la motivacin del
participante.

EMPLEADOS
94
LOS CENTROS DE EVALUACION EN LA PRACTICA:

Los estudios demuestran que los centros de evaluacin que
prueban la conducta laboral realista, de hecho, son instrumentos
de evaluacin muy eficaces. Una gran desventaja es su elevado
costo.
- Las pruebas de situaciones presentadas en video: Son
pruebas situacionales en las cuales se exhibe un video de
situaciones que presentan el puesto que estn solicitando; luego
se evalan las respuestas a estas situaciones hipotticas.
- El enfoque de la capacitacin y la evaluacin con un
empleo en miniatura: con esto se capacita al candidato para
que desempee una muestra de tareas del puesto, a
continuacin se mide su capacidad para desempear estas
tareas.

EMPLEADOS
95
OTRAS TECNICAS DE SELECCIN:

Verificacin
de
los
antecedentes
y
comprobacin de referencias: Casi todos lo
empleadores verifican y comprueban las referencias
y la informacin de los antecedentes de la persona
que solicita el empleo.
Forma para comprobar referencias: utilizacin de
formato en el que se seale; Fechas de empleo,
puesto, ultimo ingreso, motivo de la renuncia,
comentarios. Bsica; estructurada mas amplia.

EMPLEADOS
- Los exmenes mdicos: los exmenes antes del empleo se
requieren por 5 razones bsicas; el examen se utiliza para
determinar si el solicitante tiene calificaciones fsicas
requeridas, limitacin clnica, registro y lnea base de la salud,
el examen detecta exmenes de salud que disminuir el
ausentismo y los accidentes, se detectara enfermedades
contagiosas.
- Las pruebas de consumo de drogas: El consumo de
drogas es un problema grave en el trabajo, es por esto que
cada da mas empleadores la solicitan, estas implican
cuestiones ticas, morales, jurdicas etc. Se hacen exmenes
de orina y cabellos para su deteccin.
96
CONTRATACION
Cp. VII
COMO ENTREVISTAR
A LOS CANDIDATOS
COMO ENTREVISTAR A LOS

CANDIDATOS
98
CARACTERISTICAS
BASICAS
DE
LAS
ENTREVISTAS.Una entrevista es un procedimiento diseado para
obtener informacin derivada de las repuestas
verbales que una persona proporciona a preguntas
orales.
La entrevista para la seleccin, es un
procedimiento para la seleccin, diseado para
predecir el desempeo laboral futuro, con base
en las respuestas verbales que proporcionan los
solicitantes.

CANDIDATOS
99
TIPOS DE ENTREVISTAS.
1. Entrevistas estructuradas y no estructuradas:
las entrevistas se clasifican segn su grado de
estructuracin, pueden ser
a. Entrevista estructurada o dirigida, las
preguntas y respuestas aceptables se definen por
adelantado y las respuestas se califican
considerando si su contenido es correcto.
b. Entrevista no estructurada o no dirigida, tipo
charla, hace las preguntas que le vienen a la mente,
se profundiza en los puntos de inters.

CANDIDATOS
2. Por el propsito de la entrevista. Es un tipo de
entrevista diseada para saber el desempeo futuro en el
trabajo. Pueden ser
a. Entrevista bajo presin, tipo especial de entrevista
mediante la cual se plantean preguntas rudas,
motivando la incomodidad del postulante. Esta tcnica
sirve para identificar a los solicitantes sensibles y a los que
toleran mucha o poca presin.
b. Entrevista de evaluacin, charla sostenida despus
de una evaluacin de desempeo, en la que el
supervisor y el trabajador analizan las calificaciones del
empleado as como las medidas que pueden mejorar su
trabajo.
10

CANDIDATOS
3. Por el contenido de la entrevista. Se clasifican
de acuerdo con la esencia o contenido de la
entrevista, pueden ser
a. Entrevista situacional: en este caso las
preguntas se concentran en la capacidad del
individuo sobre su conducta en una situacin
dada cualquiera.
b. Entrevista relacionada con el puesto:
preguntas relacionadas con el puesto que se
concentran en las conductas del pasado, que
materia le gustaba en la universidad?.
10

CANDIDATOS
4. Por la forma de entrevistar. Es decir la forma en que son
10
manejadas: uno a uno, con jurado de entrevistadores, secunciales

o en el acto, por computadora o personales.
a.
Entrevista secuencial estructurada: varias personas
entrevistan al solicitante en secuencia y despus cada uno de
ellos califica al solicitante usando una forma estndar.
A
sobresaliente, B bueno, C regular, D malo.
b. Entrevista con jurado: entrevista en la que un grupo de
entrevistadores hace preguntas al solicitante, se acta con base
a las respuestas del solicitante.
Qu tan tiles son las entrevistas? Los estudios confirman que
la entrevista por lo general predice el desempeo mucho mejor de
lo que se supona y es comparable a muchas otras tcnicas de
seleccin. primeras investigaciones de la Entrevista estructurada
arrojan el doble de la validez de la no estructurada.

CANDIDATOS
10
Que factores podran afectar la utilidad de la entrevista?.

Son varias las cosas que podran afectar la utilidad de una
entrevista, estos errores pueden ser:
1. Los juicios apresurados: los entrevistadores tienden a sacar
conclusiones demasiado rpido, hacer juicios apresurados
acerca de los candidatos en los primeros minutos de la
entrevista, incluso antes de que empiece; basado en las
calificaciones de las pruebas o informacin del currculo.
2. El nfasis negativo: sacar conclusiones apresuradas
produce muchos problemas cuando la informacin que el
entrevistador tiene del candidato es negativa. Es decir, al
parecer los entrevistadores tienen un sesgo negativo
consistente; por lo general la informacin desfavorable del
candidato influye mas en ellos que la favorable.

CANDIDATOS
3. No entender el trabajo: Los entrevistadores que no
saben con exactitud que entraa el trabajo, ni que
tipo de candidato es mas idneo para el; por lo general
toman decisiones con base en estereotipos
equivocados al respecto a quien es un buen solicitante.
4. La presin para contratar: La presin para
contratar tambin afecta la utilidad de la entrevista,
en un estudio se demostr que la presin sobre los
administradores al estar retrasados en la contratacin,
hizo que estos calificaran mas alto a los postulantes
que los administradores que no tuvieron retraso.
10

CANDIDATOS
5. El error en el orden de los candidatos (contraste).
Es un error de juicio del entrevistador debido a que
entrevista a uno o varios candidatos muy buenos o muy
malos, que pasaron justo antes de la entrevista en
cuestin.
6. La influencia de la conducta no verbal: La conducta
no
verbal
del
solicitante
influye
en
los
entrevistadores; por ejemplo los solicitantes que miran
mas a los ojos, mueven la cabeza, sonren y observan
otras conductas no verbales parecidas, reciben
calificaciones mas altas. Estas conductas no verbales
suelen representar mas del 80% de la calificacin del
solicitante.
10

CANDIDATOS
7. telegrafiar seales. Algunos entrevistadores tienen tantas
ganas de llenar el puesto que ayudan al solicitante a
contestar en forma correcta sus preguntas telegrafindoles
las respuestas esperadas. Usted puede trabajar a mucha
presin ? Verdad que si?
8. Hablar demasiado/demasiado poco. Otro error comn es
proporcionar demasiada direccin o demasiada poca.
Algunos entrevistadores dejan que los postulantes dominen la
entrevista al grado que son pocas las preguntas sustantivas
que puede profundizar. Tambin los entrevistadores que mucho
hablan no dando el tiempo suficiente para que el entrevistado
pueda contestar las preguntas.
9. Jugar al fiscal o siclogo. Dado que en las manos del
entrevistador esta el poder aceptar o no al entrevistado, en
muchas ocasiones este poder es usado indebidamente jugando
al fiscal o siclogo. No se debe jugar al te atrape.
10

CANDIDATOS
COMO
DISEAR Y CONDUCIR UNA

ENTREVISTA EN FORMA EFICAZ.
Los problemas que acabamos de ver, se
podran evitar diseando una entrevista
con eficacia, es decir estructurar o
estandarizar la entrevista por que reduce
los problemas de tener perjuicio, sacar
conclusiones apresuradas y hablar
demasiado.
10

CANDIDATOS
La entrevista estructurada. Recordemos que la entrevista
tiene mayor validez para la prediccin del desempeo en el
trabajo. Para esto se disea una entrevista situacional
estructurada, preguntas con respuestas predeterminadas
que se hacen a todos los postulantes. Para esto un grupo
de personas con conocimiento del puesto, plantea las
preguntas y las posibles respuestas. El procedimiento consta
de 5 pasos:
Paso 1. El anlisis del puesto: redacte una descripcin del
puestos y una lista de obligaciones, conocimientos y
habilidades, capacidades y otras del trabajador.
Paso 2. Evaluar la informacin de las obligaciones del
puesto: Identifique las obligaciones principales del puesto.
10

CANDIDATOS
Paso 3. Desarrolle las preguntas de la entrevista:
las preguntas de la entrevista estn basadas en la lista
de obligaciones, pero se preparan mas preguntas para
las obligaciones mas importantes.
Paso 4. Desarrollar respuestas como puntos de
referencia: Desarrolle las respuestas y califique cada
pregunta en una escala de 5 puntos con respuestas
especificas como: buena (5), marginal (3) y mala (1).
Paso 5. Nombrar un jurado de entrevistadores y
ponerlo en practica: por lo general este tipo de
entrevistas es conducido por un jurado, este debe estar
compuesto por 3 o 6 miembros.
10

CANDIDATOS
Directrices para conducir una entrevista.
No todos los empleadores tienen tiempo para crear
entrevistas estructuradas situacionales, no obstante sin
pasar por este proceso se puede asegura que la entrevista
sea mas eficaz.
A. La estructura de la entrevista. Se trata de reforzar la
entrevista tomando medidas para estandarizar y ayudar
al entrevistador, es decir que preguntas hacer y como
evaluar las respuestas, estas medidas serian:
1. Base las preguntas en el anlisis del puesto.
2. Use preguntas y criterios objetivos orientados a la
conducta para evaluar las respuestas del entrevistado,
reduciendo la subjetividad general del proceso.
11

CANDIDATOS
3. Capacite a los entrevistadores.
4. Use las mismas preguntas para todos los
candidatos.
5. Use escalas para calificar las respuestas de
los entrevistados.
6. Use a muchos entrevistadores o a un jurado
para las entrevistas.
7. Haga mejores preguntas.
Mas objetivas
dirigidas al trabajo.
11

CANDIDATOS
B. Planifique la entrevista: antes de la entrevista repase la
solicitud, el currculo y fjese en las reas difusas que
sealan fortalezas o debilidades.
C. Establezca empata: el motivo central de la entrevista es
conocer al postulante, consgalo haciendo que se sienta
cmodo, salude y empiece la entrevista con alguna cortesa,
ya que su reputacin esta en juego.
D. Haga preguntas: procure seguir la gua para su entrevista
estructurada o las preguntas que escribi de antemano. Pdale
ejemplos concretos de los logros alcanzados.
E. Cierre la entrevista: cuando vaya a terminar la entrevista
dele tiempo al candidato para contestar sobre cualquier duda.
F. Revise la entrevista: Cuando el candidato se haya ido, revise
sus notas y repase la entrevista mientras la tiene fresca
11
Parte III CAPACITACION Y

DESARROLLO
Cap. VIII
CAPACITACION Y
DESARROLLO DE
EMPLEADOS
CAPACITACION Y DESARROLLO
DE EMPLEADOS
COMO HACER LA INDUCCION DE LOS EMPLEADOS?

Al inducir a los empleados nuevos se les proporciona la
informacin bsica de los antecedentes que requiere para
desempear su trabajo en forma correcta.
EL PROCESO DE CAPACITACION.
La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para
proporcionar a los empleados nuevos las habilidades que
requieren para desempear su trabajo.
No solo se trata de ensear habilidades tcnicas, hoy se ha
tenido que adaptar a los cambios tecnolgicos, mejorar la
calidad de productos y servicios, elevar la productividad para
seguir siendo competitivos.
11
4
DE EMPLEADOS
LOS 05 PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACION Y

DESARROLLO.
1. Anlisis de las necesidades.
- Identificar las habilidades especificas para el desempeo
del trabajo, necesarias para mejorar la productividad.
- Analizar al publico para asegurarse de que el programa es
adecuado para su grado especifico de estudios, su experiencia
y habilidades, as como sus actitudes y motivaciones
personales.
- Usar investigaciones para desarrollar objetivos
mensurables de los conocimientos y el desempeo.
11
5
DE EMPLEADOS
2. Diseo de la instruccin.
- Recabar ejemplos de objetivos, mtodos, medios,
descripcin y secuencia de contenido para la enseanza.
Organizarlos en un plan de estudios acorde con la teora del
aprendizaje para adultos y que sirva de gua para desarrollar
el programa.
- Asegurarse de que los materiales como: guiones de
video, guas de lideres, cuadernos de trabajo, estn
redactados con claridad y sirven para una capacitacin
unificada, adoptados en forma directa a los objetivos del
aprendizaje que se haya definido.
- Manejar con cuidado y profesionalismo, todos los
elementos del programa; ya sea que estn reproducidos en
papel, pelcula, para garantizar la calidad y eficacia.
11
6
DE EMPLEADOS
3. Validacin
- Introducir y validar la capacitacin ante un
publico representativo. Basar las revisiones finales
en resultados piloto para asegurar la eficacia del
programa.
4. Aplicacin.
- En su caso, reforzar el xito mediante un
taller de capacitacin del instructor, que se
concentre
en
presentar
conocimientos
y
habilidades adicionales al contenido de la
capacitacin.
11
7
DE EMPLEADOS
5. Evaluacin y Seguimiento.
- Evaluar el xito del programa de acuerdo con:
REACCION: documentar las reacciones inmediatas de los
educandos ante la capacitacin.
APRENDIZAJE: usar recursos para la retroalimentacin as
como pruebas previas y posteriores para medir lo que han
aprendido los aspirantes del hecho.
COMPORTAMIENTO: anotar las reacciones que tienen los
supervisores ante el desempeo de las personas en
entrenamiento una vez terminada la capacitacin. Esta es una
manera de medir el grado en el cual las aspirantes aplican las
habilidades y los conocimientos nuevos a su trabajo.
RESULTADOS: determinar el grado de mejora en el
desempeo laboral y evaluar el mantenimiento necesario.
11
8
DE EMPLEADOS
Capacitacin y Aprendizaje.
La capacitacin es en esencia, un proceso de aprendizaje, por esto

debemos saber como es que aprenden las personas.
1ro. Recuerde que las personas en entrenamiento encuentran mas fcil
entender y recordar el material que tiene sentido. Se debe tener en
cuenta:
1. Al iniciar la capacitacin, presente una ojeada rpida del material
que presentara, el conocerlo facilita el aprendizaje.
2. Cuando presente el material, use diversos ejemplos conocidos.
3.Organice el material de modo que lo presente en forma lgica y en
unidades razonables.
4. Procure usar trminos y conceptos que ya conozcan los
aspirantes.
5. Use la mayor cantidad de auxiliares visuales que pueda.
11
9
DE EMPLEADOS
2do. Asegrese de que ser fcil trasladar las habilidades y las
conductas nuevas del sitio de la capacitacin al lugar de trabajo:
1. Aumente lo mas posible la similitud entre la situacin de la
capacitacin y la situacin laboral.
2. Proporcione la suficiente practica durante la capacitacin.
3. Rotule o identifique cada caracterstica de la maquina y/o paso del
proceso.
3ro. Motive a la persona en entrenamiento:
1. Las personas aprenden mejor haciendo las cosas. Procure
proporcionar la mayor cantidad de practica realista posible.
2. Los aspirantes aprenden mejor cuando las respuestas correctas
son reforzadas de inmediato, bien hecho.
3. Los educandos aprenden a su propio ritmo; de ser posible deje
que cada cual tome su propio paso.
12
0
DE EMPLEADOS
4to. Profundizacin de la investigacin. Prepare a los
aspirantes, las investigaciones demuestran que la
preparacin previa es un paso crucial para el proceso de
capacitacin:
1. Consiga que los participantes perciban mentalmente su
necesidad de capacitarse.
2. Dirija la atencin de los educandos hacia los aspectos
importantes del trabajo que deben conocer.
3. Presente informacin previa que sirva para establecer las
expectativas de los educandos en cuanto a hechos y
consecuencias de los actos que se presentan
en la
capacitacin y en el trabajo.
12
1
DE EMPLEADOS
El anlisis de la necesidad de capacitar.

El 1er paso de la capacitacin es determinar que tipo de
capacitacin se requiere en cada caso. Un empleado nuevo
requiere determinar cual es su trabajo y desglosarlo en sub
tareas; un antiguo es mas complejo.
Son 02 formas bsicas para identificar las necesidades de
la capacitacin:
a. El anlisis de tareas, es adecuado para determinar las
necesidades de la capacitacin de los empleados nuevos en el
trabajo, identifica las habilidades requeridas.
b. El anlisis del desempeo, evala el desempeo de los
empleados actuales, viendo si la capacitacin reducir los
problemas del desempeo o debe utilizarse otro medio.
12
2
DE EMPLEADOS
TECNICAS PARA LA CAPACITACION.

1. La Capacitacin en la Practica (CEP). Significa propiciar
que la persona aprenda su trabajo mientras lo desempea de
hecho.
2. La capacitacin de aprendices. Es un proceso estructurado,
mediante el cual las personas se convierten en trabajadores
capacitados gracias a una combinacin de instruccin en el
saln de clases y una capacitacin en la practica. Senati.
3. El aprendizaje informal. Alrededor de 2/3 de la capacitacin
industrial no es formal. Sino una interaccion diaria sin plan
alguno entre el trabajador y sus compaeros. Se define como:
todo aprendizaje que ocurre sin definir ni disear por la
organizacin.
12
3
DE EMPLEADOS
4. La capacitacin para ensear el trabajo.
Muchos trabajos constan de una secuencia lgica de pasos y
se ensean mejor paso por paso, a esto de lo conoce como el
CET, capacitacin para ensear en el trabajo, que utiliza una
lista de tareas bsicas de cada puesto; junto con un punto
clave. Los paso dicen que se debe hacer y los puntos clave
como se debe hacer.
5. Las clases. Ofrecen varias ventajas, son una forma rpida y
sencilla para proporcionar conocimientos a grupos grandes de
educandos, existe un intercambio de preguntas en clases.
6. El aprendizaje programado: mtodo sistemtico para
ensear habilidades laborales, se presentan preguntas que son
contestadas y se informa si son correctas o no. Matemticas.
12
4
DE EMPLEADOS
7. Las tcnicas audiovisuales. Las pelculas, las video
conferencias, las cintas, los videos pueden ser muy eficaces,
hoy son utilizados con bastante frecuencia. Son mas caros. Se
utilizan para:
- Demostrar como se debe seguir una secuencia en el tiempo.
- Se requiere exponer a los educandos a hechos que no se
pueden demostrar con facilidad en las clases vivas. Ciruga
corazn abierto.
- cuando la capacitacin se piensa usar en toda la
organizacin y es caro trasladar a los estudiantes de un lugar a
otro.
8. La capacitacin de vestbulo o simulada. Tcnica mediante
la cual los educandos aprenden con el equipo real o simulado
que usaran en su trabajo. Pilotos de aviones.
12
5
DE EMPLEADOS
9. Capacitacin por computadora. El educando
usa una computadora para aumentar en forma
interactiva, sus conocimientos o habilidades. Plan
contable.
10. La capacitacin por CD-ROM e Internet.
Muchas Instituciones ya lo usan, se entregan
lecciones por correo electrnico, manteniendo
contacto para consultas y otros. Los CD han
cambiado el concepto de aprendizaje, ya que nos
permite repetirlo las veces que deseemos sin costos
adicionales.
12
6
Lic. MARCO TICONA

127
ZUIGA
PARTE III
CAP. 09
EVALUACION DEL
DESEMPEO
EVALUACION DEL DESEMPEO
EL PROCESO DE EVALUACION.
Es la calificacin a un empleado comparando su
actuacin, presente o pasada, con las normas
establecidas para su desempeo.
El proceso de evaluacin implica:
a) Establecer las normas del trabajo
b) Evaluar el desempeo real con relacin a las
normas.
c) Presentar la informacin al empleado, con el
propsito de motivarlo para que elimine sus
deficiencias o siga desempendose bien.
12
9
13
LA
FUNCION DEL SUPERVISOR EN LA

EVALUACION.
Evaluar el desempeo es una habilidad de
los supervisores, jefe inmediato superior;
estos conocen las tcnicas bsicas de
evaluacin, entienden los problemas que
pueden afectar una buena evaluacin y lo
hacen en forma justa.
13
1
LOS PASOS PARA EVALUAR EL DESEMPEO:

Es un proceso de tres pasos:
1) Definir el trabajo; es cerciorarse de que se esta
de acuerdo en las obligaciones y normas de trabajo.
2) Evaluar el desempeo; es comparar el
desempeo real del subordinado con las normas
establecidas.
3) Presentar la informacin al trabajador; se
analiza el desempeo y avance, se hacen planes del
desarrollo que pueda necesitar.
13
2
Los problemas de la evaluacin del desempeo:

Las evaluaciones fallan por razones comparables
con estos tres pasos: definir el trabajo, evaluar el
desempeo y presentar la informacin al
empleado.
No se informa al empleado que se espera de
ellos. Los mtodos para evaluar no son los
adecuados.
En la entrevista para proporcionar la retro
alimentacin hay mala comunicacin llegando a la
discusin.
13
3
Como
aclarar el desempeo que espera.

Las evaluaciones especificas empiezan por
definir el trabajo y las normas, la descripcin
del puesto no basta para aclarar lo que se
quiere que haga el subordinado ya que no
han sido redactadas de forma especifica; es
por esto que las expectativas deben
establecerse en normas mensurables.
13
4
METODOS
DE EVALUACION
1) Mtodo de la escala grafica de
calificaciones: es la tcnica mas simple, es
la escala que enumera una serie de
caractersticas y un rango de desempeo
para cada una de ellas, para evaluar se elige
la calificacin que describe mejor su grado
de desempeo en cada caracterstica.
13
5
13
13
2)
Mtodo de clasificacin alterna:

es clasificar a los empleados desde el mejor
hasta el peor basado en una o varias
caractersticas.
13
8
13
3)
Mtodo de comparacin de pares:

sirve para aumentar la exactitud del
mtodo de clasificacin alterna; es
clasificar a los empleados en pares
posibles y sealar cual es el mejor del
par, por cada caracterstica.
14
0
14
4) El mtodo de la distribucin forzada:

Es clasificar usando una curva, es decir, establecer
porcentajes predeterminados de los empleados
calificados para diversas categoras de desempeo.
Ej.: distribucin de empleados
15% para desempeo sobresaliente.
20% para desempeo superior al promedio.
30% para desempeo promedio.
20% para desempeo inferior al promedio.
15% para desempeo deficiente.
14
2
5)
Mtodo del incidente critico:

El supervisor lleva una bitcora de
incidentes, es decir, conductas laborales
deseables o no de cada subordinado.
Tiempo despus se renen ambos para
discutir el desempeo del segundo.
14
3
14
6) Las formas narrativas: algunos empleadores

utilizan formas narrativas para la evaluacin del
personal.
Algunos empleadores utilizan un plan de mejora
para el desempeo, mediante el cual evalan el
avance y desarrollo de sus empleados.
El supervisor debe anotar lo siguiente:
a) Calificacin del empleado por habilidades.
b) Anotar ejemplos crticos que sirvan para mejorar.
14
5
14
14
14

7)
Escalas de estimaciones ancladas a

conductas: (BARS) mtodo de evaluacin
que pretende combinar los beneficios de
la narracin de los incidentes crticos con
las calificaciones cuantificadas, anclando
una escala cuantificada con ejemplos
narrativos especficos de desempeo
bueno y deficiente.
14
9

Las BARS por lo normal siguen cinco pasos:
1. Generar incidentes crticos; se describen incidentes crticos
eficaz e ineficaz.
2. Elaborar las dimensiones del desempeo; se agrupan los
incidentes y se define cada grupo. Ej. La meticulosidad.
3. Reasignar los incidentes; reasignacin por expertos de grupos
e incidentes crticos.
4. Hacer una escala con los incidentes; un segundo grupo
estima la conducta descrita en el incidente sobre la eficacia o
no, con que representa el desempeo.
5. Elaborar el instrumento final; se usa una serie de incidentes
como anclas de la conducta para cada dimensin.
15
0
15
8) El mtodo de la evaluacin por objetivos: (APO) implica

establecer metas mensurables especificas con cada empleado
y despus revisar en forma peridica el avance.
La APO es un programa general para toda la organizacin, se
deben seguir 6 pasos bsicos:
1. Establecer las metas de la organizacin.
2. Establecer metas para los departamentos.
3. Discutir las metas departamentales.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisiones del desempeo.
6. Proporcionar retroalimentacin.
15
2
15
ADM. RECURSOS HUMANOS

PARTE IV
LAS COMPENSACIONES
Cap. 11
Como Establecer
Planes Salariales
Como Establecer Planes Salariales
ASPECTOS BASICOS DE LAS COMPENSACIONES

- Las compensaciones por el trabajo: por compensacin a los
empleados se entiende todas las formas de pagos o recompensas
destinadas a los empleados y que derivan de su trabajo.
- Componentes bsicos:
* Pago monetario directo: sueldo, salario, incentivo, bonos
comisiones.
* Pago indirecto: en forma de beneficios econmicos, como los
seguros, vacaciones pagadas por el empleador.
Obreros-salario-Jornal: pago por hora da.
Empleado-sueldo-salario: pago por quincena, mes.
Destajo: pago por cumplimiento; cantidad de piezas armadas
15
5
FACTORES BASICOS PARA DETERMINAR LAS TARIFAS

SALARIALES.
Son cuatro los factores bsicos que influyen en el diseo de un plan
salarial: los jurdicos, los sindicales, las polticas y la equidad.
A) Consideraciones jurdicas para las compensaciones: existen
leyes que estipulan lo que pueden y deben pagar los
empleadores en trminos de salarios mnimos, tarifas por tiempos
extras y prestaciones.
B) Las influencias de los sindicatos en las decisiones relativas a
la compensacin: el derecho a organizarse para las negociaciones
colectivas y participar en actividades concertadas con el propsito de
negociar la tarifa salarial.
15
6

C) Polticas para las compensaciones: las
polticas que tenga el empleador para las
compensaciones tambin influye en los sueldos y las
prestaciones que paga. +10%, comisin
D) La equidad y sus efectos en las tarifas
salariales: Es un factor critico para determinar las
tarifas salariales; estas deben ser equitativas en el
interior y para el exterior deben ser comparables
con otras organizaciones.
15
7
Proceso para establecer tarifas salariales.

En la practica el proceso consta de cinco pasos:
1. Realizar una encuesta salarial referida lo que los
empleadores pagan por trabajos comparables. (garantiza
la equidad externa)
2. Determinar cuanto vale cada trabajo en su
organizacin, por medio de una evaluacin del puesto.
3. Agrupar los trabajos similares en escalas salariales.
4. Poner precio a cada escala salarial
5. Afinar las tarifas salariales.
15
8

Paso 1. hacer una encuesta salarial. Tienen la
funcin central de fijar precio a los puestos. Las
encuestas se usan de tres formas:
a) Fijan precios a los puestos de referencia, base
para clasificar los dems puestos, considerando su
valor relativo.
b) El precio de 20% o mas de los puestos son
dados por el mercado.
c) Renen datos de las prestaciones, seguros
vacaciones, etc.
15
9
16

Paso 2. Determinar el valor de cada puesto: el propsito de
la evaluacin del puesto es una comparacin sistemtica
realizada con el propsito de determinar cuanto vale un
puesto en relacin a otro.
Factor Compensable: determinado por un elemento
fundamental de un puesto que se puede equiparar. FC.
Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de
trabajo.
Otros 03 FC.: conocimientos tcnicos, solucin de
problemas y responsabilidad asumida.
Se puede adoptar dos enfoques: la importancia del puesto,
factores por los que se pagara.
16
1
Mtodos para evaluar los puestos.

A) El mtodo de la Jerarqua: es el mas sencillo clasifica los
puestos por orden jerrquico con relacin a los dems.
Pasos: organizaciones pequeas.
1 Obtener informacin acerca de los puestos, descripciones.
2. Seleccionar a los calificadores y los puestos que sern
calificados. Obreros, oficinistas.
3. Seleccionar factores compensables. Dificultad del trabajo.
4. Jerarquizar los puestos.
5. Combinar las calificaciones. Distintos calificadores
clasifican de forma independiente los puestos.
16
2
16

B)
Mtodo de la Clasificacin u
ordenacin en categoras.
La clasificacin de puestos es un mtodo
muy sencillo, muy usado; los puestos se
concentran en grupos, se denominan
CLASES si tienen puestos similares.
CATEGORIAS, si contienen puestos con
grado de dificultad parecido.
16
4
16
C) Mtodo de puntos para evaluar puestos:

Mtodo para evaluar puestos en el que se identifica
un numero de factores compensables y se
determina el grado de presencia en cada puesto.
D) Mtodo de comparacin de factores: es un
refinamiento del mtodo de la jerarqua. Tcnica
cuantitativa en la que se decide que puestos tienen
mayor cantidad de factores de habilidad y
dificultad compensables, luego sumar estas
clasificaciones llegando a una calificacin numrica.
16
6

E)
Las evaluaciones computarizadas de

puestos. nos ofrece la entrada de datos
electrnicos,
la
comprobacin
computarizada de las respuestas a los
cuestionarios y la salida automatizada de
no solo de las evaluaciones sino una
variedad
de
informes
sobre
compensaciones.
16
7

Paso 3. Agrupar los puestos similares
dentro de los escalafones salariales.
Un escalafn salarial esta compuesto por
puestos
con
grado
de
dificultad
aproximadamente equivalentes.
Curva salarial, muestra la relacin entre el
valor del puesto y el salario promedio
pagado por ese puesto.
16
8
16

Paso 4. Fijar precio a cada escalafn
salarial: las curvas salariales.
El siguiente paso es asignar tarifas
salariales a sus escalafones salariales.
Cada empleo con una curva salarial.
Paso 5. Afinar las tarifas salariales. se debe
corregir las tarifas que estn fuera de lnea
elaborando rangos de tarifas.
17
0
17

Como
elaborar rangos de tarifas. Casi

ningn empleador paga una nica tarifa
para todos los puestos en un escalafn
salarial particular; en cambio elaboran
Rangos de tarifas: es una serie de pasos o
niveles dentro de un escalafn salarial,
basado por lo general en los aos de
servicios.
17
2
17
TENDENCIAS ACTUALES EN LAS

COMPENSACIONES
RETRIBUCION BASADA EN LAS HABILIDADES:

En este caso de compensacin basada en
habilidades o competencias, se recibe el sueldo
de acuerdo con la amplitud, la profundidad y los
tipos de habilidades y conocimientos que puede
usar. En vez de percibirlo por el puesto que ocupa.
* COMPENSACION: son las caractersticas
demostrables
de
la
persona;
incluye
conocimientos, habilidades y conductas que
permiten el desempeo
17
4

COMPENSACIONES
POR
QUE PAGAR A LOS EMPLEADOS

CON BASE EN LOS NIVELES DE
HABILIDAD QUE ALCANZAN, EN LUGAR
DE BASARNOS EN LOS PUESTOS
ASIGNADOS?
Por varios motivos, ya que se espera que
los empleados puedan cambiar con
facilidad de un trabajo a otro aprendiendo
varias habilidades.
17
5

COMPENSACIONES
Existen
varias diferencias clave entre la

Retribucin basada en Habilidades (RBH) y
y la Retribucin basada en el puesto (RBP),
esto impulsado por la evaluacin del puesto.
1. Pruebas de la competencia: con la RBP
la retribucin esta ligada al puesto; en la
RBH esta basado en las habilidades
requeridas para un aumento de sueldo.
17
6

COMPENSACIONES
2. Efecto de un cambio de puesto: en la
RBP, la retribucin cambia cuando cambia el
puesto. En la RBH, debe demostrar
competencia en las habilidades del nuevo
puesto.
3. Antigedad y otros factores: en la RBP,
la retribucin esta ligada ha el tiempo en la
categora o antigedad. En la RBH, se basan
en las habilidades y no en la antigedad.
17
7

COMPENSACIONES
4. Oportunidad de avanzar: por lo

general se puede avanzar con los
planes de la RBH, que con la RBP, por
que
se
requiere
de
aprender
habilidades para aplicar a mas
puestos.
17
8

COMPENSACIONES
RETRIBUCION
MEDIANTE
BANDAS
ANCHAS.
Las bandas anchas, significa disminuir los
rangos y escalafones salariales de 10
ms, a solo 3 5; significa colapsar los
rangos y los escalafones para formar solo
unos cuantos niveles o bandas. Para
que cada una contenga una gama amplia de
puestos y niveles salariales.
17
9
18
18
18
ADM. DE RECURSOS HUMANOS

PARTE IV
LAS COMPENSACIONES
Cap. 12
RETRIBUCION POR
DESEMPEO E
INCENTIVOS
ECONONICOS
RETRIBUCION POR DESEMPEO E

INCENTIVOS ECONONICOS
EL
DINERO
Y
LA
MOTIVACION:
ANTECEDENTES.- Trabajo justo para un da;
Frederick Taylor opinaba que la cantidad justa de
trabajo no dependa de los clculos vagos de los
supervisores sino de una observacin formal y
cientfica.
Esto llevo a la Administracin Cientfica que es
el estudio cientfico del puesto con el propsito de
aumentar la productividad basado en la
satisfaccin laboral.
18
4

El
desempeo y la retribucin: es
reconocida por los accionistas quienes
vuelven a emplear los planes econmicos
o de retribucin por desempeo, siendo la
competencia intensa y el alto riesgo de los
negocios, los que han influenciado en su
uso.
18
5

TIPOS
DE PLANES DE INCENTIVOS.
- Programas de incentivos individuales:
ofrecen ingresos por encima del sueldo
base a los que cumplen con una norma
especifica de desempeo individual, logros
que no se pueden medir con facilidad con
una norma. Bonos instantneos Ej.
Muchas horas trabajadas, servicio brindado
a los clientes.
18
6

- Planes de participacin en las utilidades:
son programas de incentivos para toda la
organizacin que entregan a los empleados
parte de las utilidades. Esta ligada a la
productividad o a la rentabilidad, se
denomina Retribucin Variable. Se efecta
a travs de pagos nicos.
18
7

INCENTIVOS
PARA LOS EMPLEADOS DE

OPERACIONES.
1. Los planes de trabajo a Destajo: el
trabajo a destajo es el plan de incentivos
mas antiguo y el que se usa con mas
frecuencia, la persona recibe una cuota por
pieza
aplicada a cada una de las
unidades que produce.
18
8

2. Plan estndar por horas: plan mediante
el cual el trabajador recibe un salario
bsico por hora; as tambin recibe un
porcentaje extra de su retribucin bsica
por la hora o da extra trabajado.
3. Plan de incentivos contribucin variable
para equipos o grupos: se pagan incentivos
con base a resultados que superan la
norma de produccin.
18
9

INCENTIVOS
PARA ADMINISTRADORES.
A) Incentivos a corto plazo: el Bono
Anual. Plan diseado para motivar el
desempeo de los administradores
ligados a la rentabilidad. Cuanto se debe
pagar
(monto
del
fondo),
Premios
individuales basado en el desempeo
individual o de la empresa.
19
0

B) Incentivos a largo Plazo: buscan
motivar y premiar a los administradores
por el crecimiento y prosperidad de la
empresa en el largo plazo. Solo ejecutivos
niveles altos. Existen 4 incentivos en el
largo plazo: 1. opcin compra de acciones
2. dinero 3. valor en libros, valor accin 4.
acciones fantasma.
19
1

INCENTIVOS
PARA VENDEDORES.
Los planes de retribucin para los vendedores
por lo general han dependido mucho de las
comisiones de ventas. No obstante un
enfoque normal y legal es usar sueldo mas
comisiones.
Veamos las ventajas y desventajas de los
planes salariales, de comisiones y los
combinados.
19
2

a) Planes salariales: se cuenta con un sueldo fijo,
pero los sueldos estn ligados a la antigedad y no
al desempeo.
b) Plan de comisiones: se paga a los vendedores
en proporcin a sus ventas, por resultados, su
desventaja es que los vendedores se concentren en
ventas de artculos de grandes volmenes.
c) Plan combinado: casi todas las compaas
pagan a sus vendedores una combinacin de
sueldo y comisin como una parte considerable del
sueldo. 80/20-70/30-60/40.
19
3

INCENTIVOS PARA OTROS PROFESIONALES Y

EMPLEADOS.
1. Pago por meritos como incentivo: o aumento
por meritos, es un aumento concedido al empleado
en merito a su desempeo individual, es parte del
sueldo.
Opciones nuevas: aumentos por meritos
mediante una cantidad global una vez al ao;
premios basados en el desempeo del individuo
como de la organizacin.
19
4

2. Incentivos para los empleados
profesionales:
Se paga bonos e incentivos, se ofrecen
vacaciones pagadas, planes jubilacin,
horarios de trabajo flexibles etc.
19
5

PLANES
DE RETRIBUCION VARIAVLES
PARA TODA LA ORGANIZACION.
1. Planes de reparto de utilidades: todos o
casi todos los empleados reciben parte de las
utilidades anuales.
2. Plan de propiedad de acciones para
empleados: compra del capital de la empresa
para los empleados, mediante fideicomiso
para su jubilacin.
19
6

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