ORGANIZACIN Y GESTIN INDUSTRIAL

ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

Conceptos de Administracin
Segn las diferentes corrientes de pensamiento, extractamos
algunas definiciones.

Segn la escuela funcional (Henry Fayol, George Terry), la

administracin es un proceso claro que consiste en planear,
organizar, actuar y controlar, con el propsito de determinar y
alcanzar los objetivos de la organizacin, mediante el empleo de
personas y recursos para ello.

La escuela de las relaciones humanas (L.A. Appley), considera que

la administracin es un proceso social, porque las acciones
administrativas se refieren principalmente a las relaciones entre
personas, ms que a dirigir sus actividades.

Conceptos de Administracin

Segn la escuela de la toma de decisiones (Peter Drucker), la

administracin es simplemente el proceso de tomar decisiones y de
controlar los actos de los individuos, con el propsito manifiesto de
alcanzar metas previamente determinadas.
De lo anterior podemos resumir en la siguiente definicin:
La administracin es un conjunto de actividades dirigidas a
aprovechar los recursos de manera eficiente y eficaz, con el
propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la
organizacin

Conceptos de Administracin

Funciones de la administracin
Las funciones de la administracin son las actividades bsicas que
deben desempear los administradores para alcanzar los resultados
determinados y/o esperados por las organizaciones, y son las siguientes:

Planeacin: Procedimiento para determinar los objetivos y las metas del

desempeo futuro de la organizacin, como as tambin las tareas y
recursos que se utilizarn para alcanzarlos.

Organizacin: Proceso para asignar tareas, agrupar actividades, y

designar recursos.

Direccin: Influencia para que otras personas realicen sus tareas, de

modo que se alcancen los objetivos establecidos.

Control: Funcin que se encarga de comparar el desempeo real con lo

planeado.

Funciones de la administracin

Niveles de la administracin
En trminos generales los encontramos en 3 (tres) niveles

Alto
Niveles de la administracin

Intermedio
Operativo

Niveles de la administracin

Administracin de nivel alto: La alta direccin es la encargada de

elaborar las polticas y las estrategias, as como de establecer las metas
de toda la organizacin. Con frecuencia representa a la organizacin
ante la comunidad, el gobierno y otras organizaciones. Ejemplos de
estos niveles son : Presidente, vicepresidente, directores, etc.

Administracin de nivel medio: Generalmente estn representados por

gerentes de departamento o gerentes de sector. Planean, organizan,
dirigen y controlan distintas actividades.

Administracin de nivel operativo: La administracin bsica u operativa

es la encargada directamente de producir bienes y servicios. Est
constituida por gerentes de ventas, jefes de seccin, supervisores de
produccin, etc.

Niveles de la administracin

Habilidades administrativas
Las habilidades son las destrezas especficas para transformar el
conocimiento en accin, lo cual produce el desempeo deseado
para alcanzar los objetivos.
Bsicamente son 3 (tres)
Habilidades tcnicas

Habilidades administrativas

Habilidades humanas

Habilidades conceptuales

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Habilidades administrativas

Habilidades tcnicas: Son las competencias relacionadas con el

desempeo de funciones o trabajos especializados dentro de la
organizacin, constituidas por el conocimiento, los mtodos y el
equipo para realizar las tareas.

Habilidades humanas: Son las capacidades relacionadas con el

trato con las personas, comprender sus actitudes y motivaciones.

Habilidades conceptuales: Son las aptitudes relacionadas con la

capacidad de ver la empresa como un todo.

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Habilidades administrativas

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Los papeles administrativos de Mintzberg

Jefe

Interpersonales

Lder
Nexo
Monitor

Papeles administrativos
de Henry Mintzberg

Informativos

Diseminador
Interlocutor
Emprendedor

Decisorios

Solucionador de conflictos
Asignador de Recursos
Negociador
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Competencia administrativa
Las competencias son exigencias ms all de las funciones de
planeacin, organizacin, direccin y control administrativos.
Es un conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y
actitudes que una persona necesita para ser eficaz en un vasto
campo de funciones administrativas, en diversos tipos de
organizacin, a saber:

Liderazgo : Habilidad para influir en otros, con el propsito de que

realicen sus tareas.

Autoobjetividad: Capacidad para autoevaluarse de manera realista

Pensamiento analtico: Habilidad para interpretar y explicar

patrones de la informacin.
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Competencia administrativa

Flexibilidad de comportamiento: Posibilidad de modificar el

comportamiento, con el objeto de alcanzar una meta.

Comunicacin escrita: Habilidad para expresarse por escrito de

manera clara.

Comunicacin verbal: Capacidad para expresar ideas con claridad

en presentaciones orales.

Impacto personal: Habilidad para producir una buena impresin y

despertar confianza.

Resistencia al estrs: Capacidad para realizar tareas bajo presin.

Tolerancia a la incertidumbre: Habilidad para producir en

circunstancias adversas.
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Eficiencia y Eficacia de la Organizacin

EFICIENCIA
Es la medida en que aprovechamos los recursos cuando realizamos
una determinada tarea, es decir la relacin entre los insumos y los
productos de un proceso. Cuanto ms productos obtengamos con una
misma cantidad de insumos, mayor ser la eficiencia.
Significa operar de modo tal que los recursos sean utilizados de
manera ms adecuada.
EFICACIA
Est relacionada con el logro de los objetivos o resultados propuestos.
Significa realizar determinadas tareas, de una manera determinada, en
un tiempo esperado.

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Tipos de Comunicacin

Verbal

Oral : (frente a frente,

telfono, etc.)
Escrita:

Tipos de comunicacin

(mail, nota, etc.)

Gestos
comportamientos
No Verbal

vestimenta
etc.

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Comunicacin en las Organizaciones

Los administradores tienen que desarrollar sus habilidades

para la comunicacin, una de las tres ms necesarias para el
desempeo de sus actividades.

La misin, estrategias, metas y cultura de la organizacin deben ser

comunicadas con toda eficacia para que sean realizadas y
concluidas con xito.

Tenemos que tener en cuenta que hablar o escribir no significa

necesariamente comunicar.

La comunicacin requiere que todos los involucrados en el proceso,

entiendan lo que se quiso transmitir.

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Comunicacin en las Organizaciones

Comunicacin Vertical

Es el flujo de informacin, tanto desde la cima hacia abajo, como

desde la base hacia la cspide, en la cadena de mando de la
organizacin.

La comunicacin vertical descendente transmite informacin de

polticas procedimientos y documentos.

La comunicacin vertical ascendente ocurre cuando los empleados

envan mensajes a sus superiores.

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Comunicacin en las Organizaciones

Comunicacin horizontal

Es el flujo de informacin entre pares; es formal pero no sigue la cadena

de mando.

Es necesaria para la coordinacin entre departamentos.

Mayoritariamente, los empleados pasa ms tiempo comunicndose

entre s, que con sus jefes.

Comunicacin informal

Se realiza en cualquier direccin dentro de la organizacin.

Incluye rumores, comentarios, etc., originados por cualquier persona,

de manera intencional o no.
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Las Organizaciones y su entorno

Una de las definiciones ms comunes dice lo siguiente: Una
organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas,
y que cooperan dentro de lmites reconocidos, con el propsito de
alcanzar un objetivo o meta comn.

Las organizaciones estn formadas por personas, que las convierten

en uno de los sistemas ms complejos de analizar, por la diversidad y
variabilidad de sus comportamientos.

Es preciso dividir el trabajo entre las personas y reclutar a aquellas

que tengan ciertas habilidades o conocimientos.

La coordinacin y el control de las mismas es fundamental.

Para esto las organizaciones requieren de una estructura formal que

especifique las funciones y responsabilidades de cada miembro.
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El entorno de las Organizaciones

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Estructuras Mecanicistas y Orgnicas

El grado de incertidumbre del entorno afecta la intensidad con la

cual las actividades pueden ser planeadas o estructuradas
previamente.

Cuanto ms predecible sea el mismo, mayor ser la posibilidad de

estructurar las actividades de la organizacin. En estas
condiciones, las estructuras mecanicistas pueden funcionar con
eficacia.

En la medida que los insumos sean menos ciertos o predecibles,

las actividades resultan ms difciles de especificar. En estas
condiciones, las estructuras orgnicas pueden ser ms adecuadas.

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Estructuras Mecanicistas

Los modelos mecanicistas describen el funcionamiento de las

organizaciones como si stas fueran precisamente una mquina, cuyo
propsito es alcanzar los objetivos y metas de manera eficaz.

Su caracterstica ms importante es la posibilidad de predecirla.

Cada tarea es planeada previamente, y la cantidad y calidad del

desempeo estn estrictamente reguladas.

La amplitud de los cargos es reducida, lo cual provoca la especializacin

de los empleados.

Las tareas estn muy bien definidas por reglas y procedimientos, con lo
cual se trata de lograr un desempeo estandarizado.

Existe una clara jerarqua de autoridad para controlar y coordinar el

trabajo de los especialistas; todos saben a quien reportarse.
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Estructuras Orgnicas

Los modelos orgnicos describen el funcionamiento de las organizaciones

para alcanzar sus objetivos y metas, procurando maximizar la
satisfaccin, la flexibilidad y el desarrollo del potencial humano.

El trmino orgnico implica calidez de fluidez, ms de un organismo vivo

que de una mquina.

Los administradores son estimulados para que adopten las prcticas que
valoran la motivacin humana, la toma de decisiones y la responsabilidad
de los trabajadores.

Los cargos estn definidos de manera amplia, lo que permite realizar una
gran variedad de tareas, que no son gobernadas por reglas, patrones o
procedimientos.

Los trabajadores se pueden auto-dirigir, ms que ser controlados por un

sistema formal elaborado

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Diseo de la Organizacin
El diseo de la organizacin es, fundamentalmente, un condicionante
del proceso de determinacin de la estructura de la empresa,
normalmente representada en forma de organigrama.
Podemos identificar cuatro elementos principales:
1) La asignacin de responsabilidades y tareas a los individuos y
departamentos.
2) Las relaciones de subordinacin entre los niveles jerrquicos y la
amplitud de control que ejercen los administradores y los supervisores.
3) El agrupamiento de los individuos en departamentos, y de stos en lo
que constituye la organizacin como un todo.
4) Los mecanismos de coordinacin e integracin de los esfuerzos para
llevar a cabo las actividades de la organizacin.

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Diseo de la Organizacin

Desde la perspectiva del diseo, una organizacin es

pirmide de relaciones entre superior-subordinado, smbolo
representa a la jerarqua. Cuanto ms alta sea la jerarqua
ostente el departamento o individuo, mayor ser su autoridad.

una
que
que

Las organizaciones pueden ser altas o planas, lo cual depende de

la cantidad de niveles jerrquicos que presenten; cuanto ms
niveles tengan, ms alta ser.

La amplitud de control es la cantidad de subordinados inmediatos

coordinados por un administrador (o supervisor).

En las organizaciones planas, la amplitud de control es extensa,

mientras que en las entidades altas es reducida.

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Tipos de Organizaciones
En base a su estructura o departamentalizacin, las organizaciones
se clasifican bsicamente en: funcionales, divisionales y matriciales.

Funcionales

Tipos de organizaciones

Divisionales

Matriciales

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Organizaciones Funcionales

Estn sumamente centralizadas y su mecanismo bsico de

coordinacin es la jerarqua de los niveles.

El nivel administrativo ms elevado es responsable de dirigir las

estrategias y de coordinar las operaciones.

La administracin media se encarga de las operaciones de la

organizacin.

Los niveles inferiores llevan a cabo las actividades operativas.

Es adecuada para las compaas que operan en una actividad

simple, o que solo manejan pocos productos y actan en un
ambiente relativamente estable.

La responsabilidad radica en la cima. Apunta a la eficiencia.

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Organizaciones Funcionales

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Organizaciones Divisionales

A medida que las empresas comienzan a ampliar sus lneas de

productos, la organizacin funcional genera problemas de coordinacin
para la cpula administrativa.

Apunta al mercado.

Vista desde la cima, la estructura divisional se basa en la

departamentalizacin.

La estructura de cada divisin se parece a la de una organizacin

funcional constituida por divisiones o departamentos.

Cada divisin lleva a cabo la mayora de las funciones necesarias para

su respectiva lnea de producto.

En comparacin con la estructura funcional, puede generar la

duplicacin de algunos puestos dentro de la empresa.
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Organizaciones Divisionales

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Organizaciones Matriciales

Superpone la eficiencia de la estructura funcional con la orientacin

al mercado de la estructura divisional.

Suele ser implantada en la cpula de la organizacin.

Existen dos estructuras de mando. Una aplica la conformacin

funcional, y la otra la divisional. Para evitar el desequilibrio de
poder, ambas estn coordinadas por la cpula administrativa.

La organizacin matricial puede ser de aplicacin permanente o

formarse exclusivamente para un proyecto determinado.

Es aplicable para organizaciones adultas, que estn preparadas

para resolver sus conflictos a travs de la negociacin informal
entre iguales, en lugar de recurrir a la autoridad formal.

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Organizaciones Matriciales

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Teora de la Administracin Cientfica

Introduccin

Los principios de esta escuela se basan en la estructura formal y en

los procesos de las organizaciones.

Las personas, que eran consideradas instrumentos de produccin,

eran utilizadas para alcanzar la eficiencia organizacional.

La unidad bsica de la administracin cientfica era la funcin.

Se establecan en primera instancia los objetivos, y a continuacin

se divida el trabajo en unidades menores (tareas simples).

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Frederick Taylor

Frederick Taylor (1856 - 1915), naci en Pensilvania, Estados

Unidos.

A los 18 aos resolvi iniciar su aprendizaje como obrero en una

pequea empresa metalrgica.

Revolucion los procesos tradicionales de los sistemas de trabajo,

a travs de la aplicacin de mtodos cientficos en diversas
empresas estadounidenses.

No realiz estudios formales de administracin , por lo que su teora

se bas exclusivamente en las investigaciones que realiz.

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Frederick Taylor
Estim que cada operario produca slo la tercera parte de lo que su
potencial le permita. A esto lo denomin ociosidad sistemtica.
Este era un problema que se arrastraba desde haca mucho
tiempo, y Taylor lo explic de esta manera :

Los obreros crean que si trabajaban ms rpido, provocaran que

una gran cantidad de compaeros perdiera su empleo.

Los defectuosos sistemas administrativos aplicados en la poca,

obligaban a los obreros a trabajar de manera ms lenta.

Los mtodos de trabajo empricos haban pasado de generacin en

generacin de trabajadores.

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Frederick Taylor
Podemos caracterizar sus ideas en 5 aspectos:
1) Anlisis del trabajo: Esto incluye el estudio de tiempos y de movimientos. Se trata
de encontrar el mejor proceso para ejecutar el trabajo, en el menor tiempo
posible.Quiere reducir lo fortuito.
2) Estandarizacin de herramientas : Su objetivo es el de armonizar los mtodos de
ejecucin y uniformizar la manera de realizar las tareas.
3) Seleccin y entrenamiento de los trabajadores : Se basa en las aptitudes de la
persona, y en la idea de que la misma debe ejecutar aquellas tareas para las que
tiene mayor propensin o inclinacin. Se tiende hacia la especializacin del
obrero.
4) Supervisin y Planeacin: Este punto da origen a la supervisin funcional, con lo
cual esta tarea deba ser subdividida entre diferentes supervisores
especializados.
5) Pago por produccin: Establece que aquel obrero que obtuviese una produccin
superior a la cantidad fijada, debera recibir una bonificacin proporcional a este
aumento productivo.
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Administracin de Ford

Henry Ford (1863-1947), no era ingeniero ni economista, era un

empresario con una visin prctica, que buscaba la cristalizacin del
concepto de eficiencia a partir de:
a)
b)

Produccin, motivacin y salario.

Costos y precios mnimos.

Al igual que Taylor divida en 2 niveles: planeacin y ejecucin.

El operario adaptaba sus movimientos a la velocidad de la banda mvil.

Enfoc su inters en la economa de material y de tiempo.Procur

suprimir el tiempo perdido durante la manipulacin de la materia prima,
mediante el trabajo contnuo.

Especial inters en la seleccin de personal, por lo cual ste era muy

competente.
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Teora de la Administracin

Esta teora tiene su mayor exponente en Henri Fayol (18411925).Fue ingeniero en minas.

Sus ideas sobrelas funciones de la administracin todava siguen

vigentes y se estudian en las universidades ms importantes del
mundo.

Fayol deca que si un lder es buen administrador, pero es

tcnicamente mediocre, por lo general ser mucho ms til para la
empresa, que si fuera un tcnico brillante pero un administrador
mediocre.

Mencion la necesidad de contar con diagramas de la

organizacin,realizar reuniones y elaborar informes, como as
tambin contar con un sistema contable para mantener informada a
la administacin.
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Henri Fayol
Segn Fayol, los administradores deben poseer las siguientes condiciones.

Cualidades fsicas: Salud, vigor, trato.

Cualidades mentales: Capacidad para aprender y entender, juicio y

adaptabilidad.

Cualidades morales: Firmeza, iniciativa, lealtad, dignidad, tacto.

Educacin General: Familiaridad con temas o asuntos no exclusivos de la

funcin desempeada.

Conocimiento especial: Es el especfico para el ejercicio de la funcin, sea

tcnico, comercial, financiero,administrativo,etc.

Experiencia: Conocimiento adquirido en su tarea a lo largo del tiempo.

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Elementos de la Teora de la Administracin

Fayol estableci que todas las actividades u operaciones de una empresa
podan ser divididas en 6 grupos:
1) Actividades tcnicas: tareas relacionadas con la transformacin y
produccin de bienes y servicios.
2) Actividades comerciales: Tareas asociadas con las transacciones de
compra, venta y permuta.
3) Actividades financieras: Labores conectadas con la captacin y el buen
uso del capital.
4) Actividades de seguridad: Funciones cuyo objetivo es la preservacin y
proteccin de las personas y los bienes.

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Elementos de la Teora de la Administracin

5) Actividades contables: tareas destinadas a facilitar los controles y los
registros, por ejemplo: inventarios, balances, costos , estadsticas, etc.
6) Actividades administrativas: Acciones relacionadas con la integracin de
todas las operaciones de la organizacin; las actividades administrativas
coordinan y sincronizan las actividades anteriores, por lo cual existe
interaccin entre ellas.
Fayol pensaba que a pesar de que las actividades administrativas eran
slo una de las seis grandes actividades de las organizaciones,eran ms
importantes que las otras cinco.

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Elementos de la Teora de la Administracin

Fayol pensaba que a pesar de que las actividades administrativas
eran slo una de las seis grandes actividades de las
organizaciones, eran las ms importantes.

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Comparativo FAYOL - TAYLOR

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Teora de la Burocracia
Introduccin

La burocracia, la teora administrativa y la administracin cientfica,

son tres corrientes de la perspectiva clsica que han considerado a
las organizaciones, en gran medida, como estructuras mecanicistas.

Los fundadores de la disciplina administrativa fueron casi todos

ingenieros e industriales, que conceban a la administracin como
ciencia y tcnica , debido a lo cual principalmente utilizaban las
matemticas y la ingeniera como base de sus especulaciones y
acciones.

La administracin burocrtica tiene su origen en Europa a principios

del siglo XX, la misma trataba de imponer la racionalidad tcnica y
nace a partir de la necesidad de organizar las empresas, cuyo
tamao y complejidad aumentaban paulatinamente.
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Max Weber

Max Weber (1864 - 1920) , naci en Alemania , en aquel tiempo

bajo dominio de Prusia.

Era socilogo y profesor universitario.

Sus investigaciones pretendan establecer la estructura, la

estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una
jerarqua integrada de actividades especializadas, definidas por
reglas sistemticas.

Lejos de ser inflexibles, los sistemas burocrticos fueron

establecidos con el propsito de ofrecer el medio ms eficiente para
conseguir que se hicieran las tareas.

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La Burocracia de Weber
1) Divisin del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples, de
tal modo que cualquier persona, de cualquier tipo de organizacin, de puede
convertir en alguien especializado en un tiempo mnimo.
2) Jerarqua de la autoridad: Los puestos de los empleados se organizan de tal
manera que forman la jerarqua (cadena de mando) sobre la cual se estructura
la organizacin; cada puesto jerrquico contiene responsabilidades y deberes
especficos.
3) Racionalidad: Los miembros de la organizacin son seleccionados en base a la
calificacin tcnica que les permite alcanzar un desempeo adecuado. Las
promociones se obtienen por desempeo y capacitacin (mrito).
4) Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas , disciplina
y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales,aplicados
de manera impersonal tanto a los empleados de la organizacin como a los
clientes de la misma.

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La Burocracia de Weber
5) Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos,
pues no son propietarios de los negocios que administran; son
entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar
la mejor calificacin.
6) Registros escritos: A efectos de establecer la continuidad organizacional
y de establecer la uniformidad de accin, las burocracias cuentan con
elaborados registros que detallan las transacciones de la organizacin.
7) Impersonalidad: La reglas y los procedimientos son aplicados de manera
uniforme e imparcial; todos los administradores son evaluadosde
acuerdo con reglas objetivas.

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Crticas al modelo de Weber

Pasa por alto la administracin informal y los factores humanos y

sociales del comportamiento.

Rigidez en el comportamiento.

Abuso de apego a los reglamentos.

Exibicin de seales de autoritarismo.

Dificultades crecientes en la relacin con los clientes.

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Relacin entre las teoras clsicas

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FIN

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