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Patoguilatdecides...
Rodrigoestabahaciendofilaparapoderiralaeropuerto.Cuandountaxista
seacerc,loprimeroquenotfuequeeltaxiestabalimpioybrillante.El
choferbienvestidoconunacamisablanca,corbatanegraypantalones
negrosmuybienplanchados,eltaxistasaliodelautodiolavueltayleabri
lapuertatraseradeltaxi.
Lealcanzouncartnplastificadoyledijo:yosoyWilly,suchofer.Mientras
pongosumaletaenelportaequipajemegustaraqueleamiMisin.
Despusdesentarse,Rodrigoleylatarjeta:MisindeWilly:Hacerllegar
amisclientesasudestinofinaldelamaneramasrpida,seguray
econmicaposiblebrindndoleunambienteamigable
Lo primero!!!
Rodrigoquedoimpactado.Especialmentecuandosediocuentaqueel
interiordeltaxiestabaigualqueelexterior,limpiosinunamancha!!
MientrasseacomodabadetrsdelvolanteWillyledijo,Legustaraun
caf?Tengounostermosconcafregularydescafeinado.Rodrigo
bromeandoledijo:No,preferiraunrefrescoWillysonroydijo:Nohay
problematengounhieleraconrefrescodeColaregularydiettica,aguay
jugodenaranja.CasitartamudeandoRodrigoledijo:TomarelaCola
diettica
Pasndolesubebida,Willyledijo,Sideseaustedalgoparaleer,tengoel
Reforma,Esto,NovedadesySelecciones
Alcomenzarelviaje,WillylepasoaRodrigootrocartnplastificado,
Estassonlasestacionesderadioquetengoylalistadecancionesque
tocan,siquiereescucharlaradio
Lo primero!!!
Ycomosiestonofuerademasiado,Willyledijoqueteniaelaire
acondicionadoprendidoypreguntsilatemperaturaestababienparal.
Luegoleaviscualserialamejorrutaasudestinoaestahoradelda.
Tambinlehizoconocerqueestaracontentodeconversarconlo,si
preferalodejarasoloensusmeditaciones....
DimeWilly,-lepreguntoasombradoRodrigo-siemprehasatendidoatus
clientesas?
Willysonriatravsdelespejoretrovisor.No,nosiempre.Dehecho
solamentelosdosltimosdosaos.Misprimerocincoaosmanejandolos
gastelamayorpartedeltiempoquejndomeigualqueelrestodelos
taxistas.UndaescucheenlaradioacercadelDr.DyerunGurdel
desarrollopersonal.ElacababadeescribirunlibrollamadoTlo
obtendrscuandocreasenello.
Lo primero!!!
Dyerdecaquesitutelevantasenlamaanaesperandotenerunmalda,
seguroquelotendrs,muyraraveznosetecumplir.Eldeca:Dejade
quejarte.Sediferentedetucompetencia.Noseasunpato.Seunguila.Los
patossolohacenruidoysequejan,lasguilasseelevanporencimadel
grupo.
Estomellegoaqu,enmediodelosojos,dijoWilly.Dyerestaba
realmentehablandodemi.Yoestabatodoeltiempohaciendoruidoy
quejndome,entoncesdecidcambiarmiactitudyserunguila.Mire
alrededoralosotrostaxisysuschfereslostaxisestabansucios,los
chferesnoeranamigablesylosclientesnoestabancontentos.Entonces
decidhaceralgunoscambios.Unoalavez.Cuandomisclientes
respondieronbien,hicemscambios.
Lo primero!!!
Senotaqueloscambiostehanpagado,ledijoRodrigo.
Si,seguroquesi,ledijoWilly.Miprimeraodeguiladupliquemis
ingresosconrespectoalaoanterior.Esteaoposiblementelo
cuadruplique.Ustedtuvosuertedetomarmitaxihoy.Usualmenteyano
estoyenlaparadadetaxis.Misclienteshacenreservacinatravsdemi
celularodejanmensajesenmicontestador.Siyonopuedoservirlos
consigounamigotaxistaguilaconfiableparaquehagaelservicio.
Willyerafenomenal.Estabahaciendoelserviciodeunalimusinaenuntaxi
normal.
Posiblementehayacontadoestahistoriaamasdecincuentataxistas,y
solamentedostomaronlaideayladesarrollaron.Cuandovoyasus
ciudades,losllamoaellos.Elrestodelostaxistashacenbullacomolos
patosymecuentantodaslasrazonesporlasquenopuedenhacernadadelo
quelessugera.
Willyeltaxista,tomounadiferentealternativa:
Lo primero!!!
Eldecididejardehacerruidoyquejarsecomolospatosyvolarpor
encimadelgrupocomolasguilas.
Noimportasitrabajasenunaoficina,enmantenimiento,eresmaestro,Un
servidorpublico,"poltico",ejecutivo,empleadooprofesionista,Cmote
comportas?Tededicasahacerruidoyaquejarte?Teestselevandopor
encimadelosotros?
Recuerda:ESTDECISINYCADAVEZTIENESMENOSTIEMPO
PARATOMARLA
Atentamente,Unpatodispuestoaserguila...
Por qu realizar un
Direccionamiento Estratgico en una
Organizacin.?
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (1/2)
Globalizacin
Administracinycontrolenunmercadoglobal
Competenciaenmercadosmundiales
Grupodetrabajoglobales
Sistemadeentregasglobales
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (2/2)
Transformacin de la empresa
Aplanamiento
Descentralizacin
Flexibilidad
Independenciadelaubicacin
Costosbajosdetransaccinycoordinacin
Facultamiento(empowerment)
Trabajocolaborativoyenequipo
Relacionesconclientes,proveedoresyempleadosa
travsdemediosdigitales
Procesosfundamentalesdenegociosejecutadosa
travsderedesdigitales
Administracindigitaldeactivoscorporativos
claves
Percepcinyrespuestarpidasaloscambiosdel
entorno
PROPSITOS DE LA EMPRESA EN
EL TIEMPO
Elhoy
Unmaana
mejor
CortoPlazo
Supervivencia
MedianoPlazo
Crecimiento
Basedeclientes-Ingresos
LargoPlazo
RentabilidadSostenida
EL PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA DENTRO DE LA CADENA
DE VALOR
Informacinexterna
Informacininterna
H
Recursostecnolgicos
yhumanos
Intuicin
Estrategias
V
A
PROCESO DE
DIRECCINAMIENTO
ESTRATGICO
Proyectos
Planes
Presupuestos
Y QU TIPOS DE PLANEACIN
EXISTEN?
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Planear
Organizar
Planeacin Estratgica
Planeacin Tctica
Planeacin Operativa
Dirigir
Controlar
Planeacin significa cambiar
de mentalidad, no elaborar planes
EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO COMO GENERADOR
DE VALOR
LAS PERSONAS Y EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Unavezenelprocesodeplaneacinydesplieguedelaestrategiase
hayadefinidoladireccindelnegocio,conquevelocidadselogrenlas
metasesunadelasresponsabilidadesclavedeGH.
Estrategia
Alineacin
Formulacin
Implementacin
QU ES ESTRATEGIA?
Decisin que se toma entre
diferentes alternativas basados en
informacin e intuicin, la cual nos
lleva a conseguir los objetivos
organizacionales
Es la creacin de una posicin
singular y valiosa, competitiva
y
sostenible;
eligiendo
deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para prestar
una combinacin nica de valor
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
ES GANAR
Estrategia es una serie de elecciones eficientes y oportunas
basadas en un conocimiento del mercado, de los clientes y de otros
jugadores
Propuesta
Propuesta de
de
valor
valor al
al cliente
cliente
Establecer una
propuesta
integral de valor
al cliente
Sistema
Sistema de
de
Actividades
Actividades yy
Procesos
Procesos
Crear una
operacin
eficiente
consistente con la
estrategia
Posicionamiento
Posicionamiento
Estratgico
Estratgico
GANAR
GANARsignifica:
significa:
Ventaja
competitiva
Ventaja competitiva
Creacin
Creacinde
devalor
valoraalargo
largoplazo
plazo
Satisfaccin
laboral
Satisfaccin laboral RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
ESTRATEGIA ES ESCOGER
Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente
escogeractividadesdiferentesparaentregarunapropuesta de
valornicaydiferenciada
Es la creacin de un Posicionamiento Estratgico (PE)
exclusivo y valioso, que involucra un grupo diferenciado de
actividades
SiexistieraunnicoPEideal,noserequeriraestrategia
Laesenciaeselegiractividades diferentesalasdelosrivales
Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que ser el
segundooterceroimitadordeunPEocupado
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
Sinsacrificiosnohabranecesidaddeelegiryno
seranecesarialaestrategia
Cualquierideabuenaserarpidamenteimitada
ResultadosdependeranslodelaEO
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
ASEGURACOMPETENCIAS
YMODELOSMENTALES
ESTRATEGIA
ESTABLECELA
DIRECCION
DETERMINA
QUIENDECIDE
GENTE
ESTRUCTURA
MEDICIONY
RETRIBUCION
ALINEAOBJETIVOSEVALUA
LOGROYLORECOMPENSA
PROCESOS
COMPORTAMIENTO
DESEMPEO
CULTURA
INFLUENCIAN
COMOSEDECIDE
Estrategia
Gente
-Filosofa Corporativa
-Desarrollo de competencias
-Rotacin inter-compaas
-Gestin del conocimiento
Medicin
-Indicadores y metas
-Sistema de Retribucin alineado a Indicadores
VISION
-Valores y propsito
-Meta ambiciosa
ESTRATEGIA CORPORATIVA
-Imperativos estratgicos
-Modelo de negocios
-ADN comn
-Formula para ganar
OBJETIVOS
Estructura
-Grandes directrices
-Sistema de Gobierno
-Actividades compartidas
-Grado de autonoma de Unidades
Procesos
-Captura de sinergias
-Asignacin de recursos
-Tecnologas
-Sistemas
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
En qu negocio(s) se est?.
Estrategia Competitiva
Estrategia
Estrategias Funcionales
RH
Fcra
Comercial
Logstica
TALLER
IDENTIFICANDO LA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y
COMPETITIVA DE UNA
ORGANIZACIN
PLANEACIN
ESTRATGICA
Historia sobre
Gerencia Estratgica:
Alguna vez dos presidentes de compaas competidoras entre s
en la misma industria decidieron salir a acampar juntos, con
el objeto de discutir la posibilidad de formar una empresa
conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la espesura
del bosque. Sbitamente se encontraron con un gran oso
pardo, erguido sobre sus patas traseras, el cual les lanz un
sonoro gruido. Con sorprendente rapidez, el primer
presidente se quit la mochila del hombro y comenz a sacar
un par de zapatos para carreras. El segundo exclam:
- Oye, t no puedes ganar corriendo a ese oso!
Le contest entonces el primero:
_ Tal vez no pueda correr ms Que. ese oso, pero con seguridad
puedo correr ms Que. t.
ENFOQUES ESTRATGICOS
A la competencia no se le pretende
hacerle dao . Se le hace !!!
Es necesario buscar otros mercados
en donde no haya tanta competencia
QU ES PLANEAR?
Es definir un futuro
deseado y los medios para
llegar a l
Es un proceso de toma de
decisiones
Qu es la planeacin
estratgica?
Proceso formal, sistemtico y
sistmico que lleva a la empresa a
definir su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla, a partir
de un diagnstico interno y externo,
mediante el cual se identifican los
factores claves de xito para lograr la
posicin competitiva
APROVECHAR a
tiempo las
oportunidades
PREVENIR el
efecto de las
debilidades
ANTICIPARSE O
EVITAR al efecto de
las amenazas
2. Valores corporativos
Qu cultura queremos?
6. Monitora estratgica
Diagnstico
Anlisis
Para qu se hace?
estratgico
externo
Cmo se
hace?
Para determinar:
Analizando factores:
Oportunidades
Econmicos
Polticos
Amenazas
Sociales
Tecnolgicos
Geogrficos
Competitivos
Diagnstico estratgico
Anlisis interno
Para qu se hace?
Para determinar:
Fortalezas
Debilidades
Cmo se
hace?
Aplicando el
perfil de
capacidad
interna (PCI)
COMPETITIVA
FINANCIERA
DEBILIDADE
S
TECNOLGICA
TALENTO HUMANO
Valores
Direccionamie
nto
estratgico
Sistemas de
seleccin
Sistemas de
reconocimient
oy
recompensa
Estilos de
liderazgo
CULTURA
CORPORATIV
A
Formas de
organizar el
trabajo
Sistemas de
comunicacin
Condiciones
de salud y
seguridad
Anlisis
Toma de decisiones
Direccionamiento
Elaborar planes
operativos
Evaluar la
estrategia
Asignar
recursos
Un ejercicio de
planeacin estratgica
sin presupuestacin es
un esfuerzo terico
interesante pero,
muchas veces, intil
MODELO DE GERENCIA
ESTRATGICA
Retroalimentacin
FORMULACIN
DE ESTRATEGIA
Realizar
auditora
externa
Identificar
misin
actual,
objetivos y
estrategias
Fijar
visin,
misin,
valores
Realizar
auditora
interna
Identificar
amenazas
Identifica
r
oportuni
dades
Identificar
debilidad
es
Identifica
r
fortaleza
s
Retroalimentacin
Fijar
objetivos
Fijar
estrategia
s
Fijar
objetivos
Fijar
estrategia
s
Retroalimentacin
Fijar metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y desarrollo
Fijar metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y desarrollo
Retroalimentacin
EJECUCIN
DE ESTRATEGIA
Definir
planes
operativ
os
EVALUACIN
DE ESTRATEGIA
Asignar
recursos
Medir y
evaluar
resultado
s
PASOS DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Mtodo Propuesto
Mtodo Tradicional
Misin
Visin
Principios y valores
Evaluacin externa
Evaluacin interna
Objetivos
Estrategias
Sectordelaempresa
Oportunidaddenegocio
Definicindelnegocio
ModelodeNegocio
Anlisisdelatractivodela
industriavslaposicindel
negocio
IdentificacindeVentajas
competitivas-comparativas
Escogenciasencuantoal
qu,elquien,elcmoyel
dnde
Renuncias
DEFINICIN DE NEGOCIO
CLIENTE
Comprador
Influyente
Usuario
A quin se
satisface?
Qu se
satisface?
NECESIDADES
Objetivas
Subjetivas
EL NEGOCIO
Cmo se satis
facen las nece
sidades
RECURSOS
ESTRATGICOS
Capacidadesbsicas
Activosestratgicos
Procesosbsicos
TALLER
DEFINIENDO UN
NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
Alta 10
9
8
Reforzar
Fondear
Repensar
Reformular
7
6
5
4
3
2
1
Baja 0
0
Bajo
Atractivo de la Industria
10
Alto
Rentabilidad
Buen posicionamiento
en industria difcil?
Una firma puede lograr un alto desempeo por estar en una industria atractiva o
por tener un buen posicionamiento respecto de sus competidores dentro de otra
industria menos atractiva
Cualquier firma dentro de cualquier industria puede lograr un alto
desempeo por posicionarse bien en comparacin con sus competidores.
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
Posicionamien
to esencial
Necesidades
Accesibilidad
QU
A qu le
juego?
Excelencia operativa
Disciplina
de
mercado
Liderazgo en producto
Intimidad con el cliente
CMO
Nacional
Cul es el hbito
Alcance
geogrfico
fundamental de
la Compaa?
Nacional y regional
Nacional y mercados
seleccionados
DNDE
Dnde cabe uno?
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
Foco de
Mercad
A QUIN
o
Alrededor de qu esta
organizada la Compaa?
Multisegmento
Segmento
Nicho
especfico
POSICIONAMIENTOESENCIAL
Basado
Basadoen
en
Variedad
Variedad
Especfica
Especfica en
Especializarse
Basado
Basadoen
en
Necesidades
Necesidades
Basado
Basadoen
en
Accesibilidad
Accesibilidad
Especializarse en
Ser la mejor
una categora o
un tipo de cliente
opcin para
nicho y hacerlo
y llenarle todas
clientes cuya
sus necesidades
caracterstica
cubriendo varias
comn es su
categoras
ubicacin o el
Ejemplo: Starbucks
Ejemplo: IKEA
canal de acceso
Ejemplo: Avon
DISCIPLINADEMERCADO
Excelencia
Excelencia
Operativa
Operativa
Productos
Liderazgo
Liderazgoen
en
Producto
Producto
Productos
Intimidad
Intimidadcon
conel
el
Cliente
Cliente
Servicio y
satisfacen
extraordinarios
acompaamiento
expectativas
para clientes ms
bsicas y ofrecen la
exigentes
productos
mejor relacin
costo beneficio
complejos
Ejemplo: Mercedes
Ejemplo: IBM
Ejemplo: McDonalds
ALCANCEGEOGRFICO
Nacional
Nacional
Excelencia en
Nacional
Nacionalyy
Regional
Regional
Extensin a
Nacional
Nacionalyy
Mercados
Mercados
Seleccionados
Seleccionados
Extensin
a otros
atencin de
mercados vecinos
mercados con
mercado local
con caractersticas
condiciones que
similares
permitan
razonable
competitividad
Ejemplo: Alpina,
Exito
Ejemplo: Wal-mart
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
FOCODEMERCADO
Multisegmento
Multisegmento
Segmento
Segmento
Nicho
Nicho
Atender diversos
Atender slo un
Atender un
segmentos con
segmento con
segmento
oferta de
oferta
altamente
producto atractiva
especialmente
especializado
diseada
ellos
Ejemplo: Oneida
Ejemplo: BMW
Ejemplo: Ferrari
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.
TALLER
CASO:
ONDULASAS.A.:
EstrategiaOrganizacional
yestrategiadeGH.
Elsndromedelpato:nada,correyvuela
peronadalohacebien.
CASO:OndulasaS.A.
EstrategiaOrganizacional.
Ondulasaestenfocadoestratgicamente?Sisporquysi
noporqu?Aclaracin:Unaorganizacinpuedetener
direccionamientoestratgicoperonotenerfocoestratgico.
LapreguntanoessiOndulatieneundireccionamiento
estratgico,sinositieneunfocoestratgico
CASO1:OndulasaS.A.
EstrategiaOrganizacional.
DIVERSIFICACIN
SOLUCIONES
INTEGRALES
INTIMIDADCONEL
CLIENTE
REDUCCIN
TIEMPOS
MUERTOS
EXCELENCIA
OPERACIONAL
DE
PROCESOS
EXCELENCIADEL
SERVICIO
DESARROLLO
DECAPACIDADES
TCNICAS
INNOVACIN
CALIDAD
Y
FUNCIONALIDAD
LIDERAZGO
DE
PRODUCTO
VELOCIDAD
DESARROLLO
DEPRODUCTOS
TECNOLOGA
GENERACIN,
DISTRIBUCINY
MANEJODE
INFORMACIN
DIFERENCIACIN
FORTALECER
PLANES
COMERCIALES
CONOCIMIENTO
MERCADO
OPTIMIZACIN
DE
RECURSOS
-COSTOS-
DIAGNSTICO
ESTRATGICO
PLANEACIN
ESTRATGICA
AUDITORA EXTERNA
O ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Preguntas a resolver
.
FUERZAS ECONMICAS
Cambios en la demanda de bienes y servicios
Ingreso percpita de los individuos
Empleo y desempleo
Disponibilidad de crdito
Tasas de inters
Tasas de inflacin
PIB
FUERZAS SOCIALES,
CULTURALES, DEMGRFICAS Y
AMBIENTALES
Envejecimiento poblacional
Contaminacin del aire
Estilos de vida
Hbitos de compra
Nivel de educacin
Tasas de natalidad
Clientes ms exigentes
Recreacin, jubilacin
FUERZAS POLTICAS,
GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Nuevas normatividades
Poltica fiscal
Entorno poltico
Subsidios gubernamentales
Lobby
Legislacin antimonopolios
FUERZAS TECNOLGICAS
Internet
Reduccin de costos y de esfuerzos
Comodidad
Mejores ndices de productividad
Fidelizacin del cliente
Slida comunicacin con diferentes actores
Sistemas de informacin
FUERZAS COMPETITIVAS
Conocer ojal el Direccionamiento estratgico
de la competencia
No discriminar la competencia por pequea
que sea
Posicionamiento de la competencia
Cmo opera la competencia Procesos
internos
Ventas, porcin del mercado y precios
Relaciones con los proveedores y clientes
Inteligencia de negocios
Estudios de bechmarking
FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER
INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES
Determinantes
Economas de escala
Patentes protectoras de producto
Identidad y fortaleza de marcas
Costos de cambio
Requisitos de capital
PODER DE
PROVEEDORES
Determinantes
Costos de cambio de
proveedores
Presencia de insumos
sustitutos
Concentracin de
proveedores
Porcentaje de compras
totales
Impacto de los insumos
sobre el costo o la
diferenciacin
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
PODER DE
COMPRADORES
Determinantes
Determinantes
Nivel de informacin del
Crecimiento de la industria
comprador
Sobrecapacidad intermitente Costos de cambio para el
comprador en relacin
Identidad de marca
con costos de cambio para
Costos de cambio
la firma
Barreras de salida
Disponibilidad de
proveedores sustitutos
Porcentaje de compras
totales
AMENAZA DE
Identidad de marca
SUSTITUTOS
Determinantes
Desempeo relativo a los precios de los sustitutos
Costos de cambio
Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos
=1
=Mximo
Valor entre 0 y 1 Importancia del factor para tener xito en el sector4 de la
empresa
La clasificacin entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la
PLANEACIN
ESTRATGICA
AUDITORA INTERNA
VALOR
CLASIFICACIN
VALOR
PONDERADO
Debilidades
1.DIRECTIVA
2.COMPETITIVA
3.FINANCIERA
4.TECNOLOGA
5.TALENTO
HUMANO
GRADO
GRADO
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Alto
Medio
Bajo
Alto
Medio
Bajo
IMPACTO
Alto
Medio
Bajo
OBSERVACIN
PLATAFORMA
ESTRATGICA
Direccionamiento estratgico
Qu es la visin?
Es un conjunto de ideas que
proveen el marco de referencia
de lo que una empresa quiere y
espera ver en el futuro. Dnde
queremos estar?
ES UN SUEO
Direccionamiento estratgico
Qu es la misin?
Es la declaracin que busca hacer realidad los
principios y valores que expresan la razn de
ser de una empresa
QU
(Productos y servicios)
POR QU
CMO
(Mtodos y tecnologa)
A QUIN
(Segmentos de clientes)
VISIN
VALORES
Qu es la Propuesta de Valor
Identificar el foco qu se ofrece a ese foco (en
trminos del cliente) - cmo lograremos los qu
planteados
Cmo
Qu
Cmo
A quin
Cmo
Qu
Cmo
Renuncias
A qu no le jugamos? Hacerlo
explcito
Cmo
Qu
Qu
Cmo
Cmo
A quin
Qu
Cmo
Qu
Cmo
1 - Relevante
Genera Accin:
Mejora tasas de
adquisicin
Mejora la retencin
Incrementa el
volumen
Se ajusta a la
experiencia deseada por el
cliente
Tiene sentido
Es entendible
Es motivante
2 Unica
Define la competencia
claramente y explota sus
debilidades
3 Duradera
5 - Creble
Soportada por una
presencia en el mercado
6 - Alcanzable
Amarrada a un sistema
de actividades concreto
Propuestadevalor:
No comidas
No asignacin
sillas
Salidas
Frecuente,
Confiables
Servicio
Limitado a
Pasajeros
SouthwestAirlines
No
transferencia
de equipajes
No
conexiones
Uso limitado
agentes de
viajes
Salidas/Ent
radas
15 minutos
Flota Estndar
737
Vuelos directos
de corta distancia
entre ciudades y
aeropuertos
secundarios
Tiqueteo
automtico
Alta
compensacin
por empleado
Flexibilidad
laboral
Personal
Reducido y
Productivo
Alta
participacin
propiedad
empleados
Bajos
Precios
Mayor
numero de
horasvuelo
No
revenue
management
TALLER
CONSTRUYENDO UNA
PROPUESTA DE VALOR
TALLER
MEGA
PLANEACIN
ESTRATGICA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas
Mejoramiento del
margen tcnico y
absoluto del
negocio
VISIN DE CLIENTE
Retencin y
crecimiento
Garantizar
utilidad industrial
Lograr la
rentabilidad del
portafolio
Potenciar
el talento
humano
Optimizaci
n de
recursos y
mejoramient
o de
procesos
Crecimiento y
fidelizacin de
clientes
Creacin de
nuevos ingresos
PLANEACIN
ESTRATGICA
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de gastos
Enajenacin
Integracin horizontal
Liquidacin
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Penetracin en el mercado
Liderazgo en costos
Desarrollo de mercados
Diferenciacin
Desarrollo de productos
Enfoque
ESTRATEGIAS
DIVERSIFICACIN
DE
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
Diversificacin concntrica
Outsourcing
Diversificacin horizontal
Alianzas estratgicas
Diversificacin de conglomerados
Benchmarking
Franquicias
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
de
distribuidores
de
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
costosos,
poco
confiables,
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Integracin horizontal
Busca la obtencin de la propiedad o el
aumento del control sobre los competidores
de una empresa
Pistas
Figura de fusiones y adquisiciones
Economas de escala, ventajas competitivas
Proteger la creacin de monopolios
Industria en crecimiento
Capacidades internas: procesos, tecnologa,
personas
Por
debilidades
en
la
gestin
de
la
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
75%
35%
45%
25 - 35%
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetracin en el mercado
Busca aumentar la participacin de los
productos o servicios presentes en los
mercados actuales a travs de mayores
esfuerzos de mercadotecnia
Pistas
Cuando el mercado no est muy saturado
Cuando la
incrementar
tasa
de
consumo
se
puede
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Desarrollo de mercados
Busca la introduccin de los productos o
servicios
presentes
en
nuevas
reas
geogrficas
Pistas
Nuevos canales de distribucin disponibles
confiables.
Cuando se tiene xito con lo que se realiza
Cuando
existen
nuevos
inexplorados o poco saturados
Cuando se tiene la capacidad
Exceso de capacidad de produccin
mercados
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Desarrollo de productos
Busca aumentar las ventas por medio del
mejoramiento o la modificacin de los productos
o servicios actuales
Pistas
Exige alta inversin en I+D+I
Se da a partir de la segmentacin de los
clientes
Cuando se ha tenido xito en un producto
mejorarlo
Actuacin en una industria con rpidos avances
en T
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin concntrica
Busca la adicin de productos o servicios
nuevos, pero relacionados
Pistas
Cuando se
crecimiento
compite
en
una
industria
sin
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin horizontal
Busca la adicin de productos o servicios
nuevos, pero no relacionados para los
clientes actuales
Pistas
Cuando se aumentara la venta de productos
actuales con el ingreso de ventas de nuevos
productos no relacionados.
Cuando se compite en una industria muy
competitiva o sin crecimiento.
Cuando me puedo apoyar en los canales de
distribucin para vender los nuevos productos
Cuando
dichos
productos
soportan
las
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin de conglomerados
Busca la adicin de productos o servicios
nuevos, pero no relacionados para nuevos
clientes
Pistas
Cuando la industria viene en declive de sus ventas y
utilidades
Cuando se tienen capacidades que permiten competir
con xito en la nueva industria
Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de
comprar una empresa atractiva no relacionada
Cuando el inters est mas enfocado a las utilidades
Saturacin del mercado para los productos actuales
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin de conglomerados
(Ejemplos)
Cuando en una iglesia se monta un consultorio
mdico
Cuando en una universidad monto un gimnasio
para que asistan personas de la tercera edad
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de gastos
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por
medio de la reduccin de costos y activos para
revertir la disminucin de las ventas y utilidades
Pistas
Cuando no se han logrado resultados con el paso del
tiempo.
Cuando se es dbil en una industria particular
Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad
Cuando se tienen debilidades estratgicas
Cuando se ha crecido tanto que se requiere una
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa
Pistas
Cuando se ha intentado mejorar (reduccin de gastos)
y definitivamente no se logra.
Cuando la empresa no es sostenible y exige ms
recursos de los que puede lograr
Cuando una divisin es responsable del escaso
rendimiento general de la empresa
Cuando una divisin no se adapta a la empresa
Cuando se necesita efectivo
Por leyes antimonopolio
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Enajenacin (Ejemplos)
Coltejer
Muchas empresas familiares
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una
empresa por su valor tangible La empresa no
contina.
Pistas
Cuando se ha intentado por reduccin de gastos,
enajenacin y an no se ha logrado.
Cuando la nica alternativa es la banca rota.
Cuando vendiendo lo activos se pierde menos
Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Liquidacin (Ejemplos)
Telecom
Inravisin
Muchas empresas familiares
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
Destaca la fabricacin de productos
estandarizados a un costo por unidad muy
bajo para consumidores que son sensibles al
precio
Se utiliza cuando el mercado est compuesto
por muchos compradores sensibles al precio.
Elasticidad precio demanda
Cuando es difcil diferenciar el producto.
Cuando hay muchos compradores con un
poder de negociacin muy significativo
Busca ganarse el mercado a travs de bajos
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Diferenciacin
Tiene como objetivo elaborar productos y
servicios
considerados como nicos en la
industria y dirigidos a consumidores que son
poco sensibles al precio
Productos y servicios hechos a la medida.
Mejores atributos: diseo, funcionamiento,
vida til,
capacidad, confort,
mantenimiento, garanta, tecnologa, entre
otros.
Necesidad de una fuerte interaccin entre
I+D+I y mercadeo
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Diferenciacin (ejemplos)
Medicina prepagada
Gimnasio Bodytech
Autosura
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Estrategias de enfoque
Conlleva a la elaboracin de productos y
servicios que satisfagan las necesidades de
grupos pequeos de consumidores
Dedicarse a atender un mercado especfico.
Lleva
implcita
una
estrategia
de
diferenciacin. Los precios no son relevantes
o una estrategia de liderazgo en costos. Los
atributos no son relevantes
Aplicable en industrias en crecimiento y que
no est en la mira de otros competidores
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Enfoque (ejemplos)
BMW
Rolex
Tommy Hilfiger
PLANEACIN
ESTRATGICA
es
seleccionar el camino
MATRIZ EFI
MATRIZ DE PC
M. DE PCI
ETAPA DE AJUSTE
M.
FODA
M. DE LA
POSICIN
ESTRATGICA
Y EVALUACIN
DE LA ACCIN
PEEA
M. DEL
BOSTON
CONSULTING
GROUP
(BCG)
M. INTERNA
Y EXTERNA
(IE)
M. DE LA
ESTRATEGIA
PRINCIPAL
LA ETAPA DE LA DECISIN
MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC
ETAPA DE AJUSTE
FACTOR
INTERNO CLAVE
(FD)
Capacidaddewexcesiva
(F)
FACTOR EXTERNO
CLAVE (OA)
ESTRATEGIA
RESULTANTE
+20%decrecimientoanual
=AdquirirCellfone,Inc
enlaindustriadelostelfonos
celulares(O)
+Salidadelosdos
=Seguirlaintegracin
Capacidadinsuficiente(D) competidoresextranjerosms horizontalpormediodela
importantesdelaindustria(O) compradelasinstalaciones
deloscompetidores
Habilidadimportanteen
I+D+I(F)
+Disminucindelascifrasde =Desarrollarproductos
adultosjvenes(A)
nuevosparaadultos
mayores
Bajamoraldelos
empleados(D)
+Actividadsindicalintensa
(A)
=Desarrollarunpaquete
nuevodeprestacionespara
losempleados
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
Lista de
fortalezas
DEBILIDADES
Lista de
debilidades
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Lista de
oportunidade
s
ESTRATEGIAS
FO
Lista de
amenazas
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las
fortalezas para
aprovechar las
oportunidades
Utilizar las
fortalezas para
evitar las
amenazas
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superara las
debilidades al
aprovechar las
oportunidades
Reducir al mnimo
las debilidades y
evitar las
amenazas
MATRIZ FODA
Conservado
ra
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5
+6
+1 +2 +3 +4 +5
+6
FI
Competitiv
EA
a
FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA
(Evaluacin Ambiental)
MATRIZ DE PEEA
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservado
ra
+1 +2 +3 +4 +5
+6
FI
EA
Competitiv
a
EJEMPLO DE M. PEEA
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Conservadora
+1 +2 +3 +4 +5
+6
FF
Intensiva
+1 +2 +3 +4 +5
+6
EA
FI
Competitiva
Baja
1.0
0.5
0.0
+20
EN LA INDUSTRIA (%)
Alta
Alta
Estrellas
Interrogantes
II
Vacas
generadoras
de efectivo
Perros
Media
0
Baja
-20
III
IV
Media
Baja
1.0
0.5
0.0
20%
+20
EN LA INDUSTRIA (%)
Alta
39%
8%
3
Media
0
5
Baja
-20
31%
2%
Slido
Promedio
Dbil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
Alto
3.0 a 4.0
II
III
IV
VI
VII
VIII
IX
3
Medio
2.0 a 2.99
2
Bajo
1.0 a 1.99
Dbil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
Alto
Y CONSTRUIR
Integraci
Penetracin
n
de mercados
3.0 a 4.0
3
Medio
2.0 a 2.99
Intensivas
2
Bajo
1.0 a 1.99
CO
R
A
V
R
E
S
N
Desarrollo de
productos
E
N
E
T
N
A
M
R
ENAJENAR
CRECER
Slido
COSECHAR O
MATRIZ IE EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Slido
Promedio
Dbil
3.0 a 4.0
2.0 a 2.99
1.0 a 1.99
Alto
1
3.0 a 4.0
50%
2
25%
3
Medio
2.0 a 2.99
2
Bajo
1.0 a 1.99
20%
5%
1.
Desarrollo de mercados
1.
Desarrollo de mercados
2.
Penetracin en el mercado
2.
Penetracin en el mercado
3.
Desarrollo de productos
3.
Desarrollo de productos
4.
Integracin horizontal
4.
5.
Enajenacin
5.
6.
Liquidacin
6.
Integracin horizontal
7.
Diversificacin concntrica
Cuadrante III
Cuadrante IV
1.
Recorte de gastos
1.
Diversificacin concntrica
2.
Diversificacin concntrica
2.
Diversificacin horizontal
3.
Diversificacin horizontal
3.
4.
Diversificacin de
conglomerados
Diversificacin de
conglomerados
4.
Alianzas estratgicas
5.
Enajenacin
6.
Liquidacin
POSICIN
COMPETITIVA
SLIDA
POSICIN
COMPETITIVA
DBIL
V
I
E
N
E
D
E
L
A
E
F
E
V
I
E
N
E
D
E
L
A
E
F
I
PLANEACIN
ESTRATGICA
IMPLANTACIN Y EVALUACIN
DE LA ESTRATEGIA
no
depende
garantiza
de
toda
una
la