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Lo primero!!!

Patoguilatdecides...
Rodrigoestabahaciendofilaparapoderiralaeropuerto.Cuandountaxista
seacerc,loprimeroquenotfuequeeltaxiestabalimpioybrillante.El
choferbienvestidoconunacamisablanca,corbatanegraypantalones
negrosmuybienplanchados,eltaxistasaliodelautodiolavueltayleabri
lapuertatraseradeltaxi.
Lealcanzouncartnplastificadoyledijo:yosoyWilly,suchofer.Mientras
pongosumaletaenelportaequipajemegustaraqueleamiMisin.

Despusdesentarse,Rodrigoleylatarjeta:MisindeWilly:Hacerllegar
amisclientesasudestinofinaldelamaneramasrpida,seguray
econmicaposiblebrindndoleunambienteamigable

Lo primero!!!
Rodrigoquedoimpactado.Especialmentecuandosediocuentaqueel
interiordeltaxiestabaigualqueelexterior,limpiosinunamancha!!
MientrasseacomodabadetrsdelvolanteWillyledijo,Legustaraun
caf?Tengounostermosconcafregularydescafeinado.Rodrigo
bromeandoledijo:No,preferiraunrefrescoWillysonroydijo:Nohay
problematengounhieleraconrefrescodeColaregularydiettica,aguay
jugodenaranja.CasitartamudeandoRodrigoledijo:TomarelaCola
diettica
Pasndolesubebida,Willyledijo,Sideseaustedalgoparaleer,tengoel
Reforma,Esto,NovedadesySelecciones
Alcomenzarelviaje,WillylepasoaRodrigootrocartnplastificado,
Estassonlasestacionesderadioquetengoylalistadecancionesque
tocan,siquiereescucharlaradio

Lo primero!!!
Ycomosiestonofuerademasiado,Willyledijoqueteniaelaire
acondicionadoprendidoypreguntsilatemperaturaestababienparal.
Luegoleaviscualserialamejorrutaasudestinoaestahoradelda.
Tambinlehizoconocerqueestaracontentodeconversarconlo,si
preferalodejarasoloensusmeditaciones....
DimeWilly,-lepreguntoasombradoRodrigo-siemprehasatendidoatus
clientesas?
Willysonriatravsdelespejoretrovisor.No,nosiempre.Dehecho
solamentelosdosltimosdosaos.Misprimerocincoaosmanejandolos
gastelamayorpartedeltiempoquejndomeigualqueelrestodelos
taxistas.UndaescucheenlaradioacercadelDr.DyerunGurdel
desarrollopersonal.ElacababadeescribirunlibrollamadoTlo
obtendrscuandocreasenello.

Lo primero!!!
Dyerdecaquesitutelevantasenlamaanaesperandotenerunmalda,
seguroquelotendrs,muyraraveznosetecumplir.Eldeca:Dejade
quejarte.Sediferentedetucompetencia.Noseasunpato.Seunguila.Los
patossolohacenruidoysequejan,lasguilasseelevanporencimadel
grupo.
Estomellegoaqu,enmediodelosojos,dijoWilly.Dyerestaba
realmentehablandodemi.Yoestabatodoeltiempohaciendoruidoy
quejndome,entoncesdecidcambiarmiactitudyserunguila.Mire
alrededoralosotrostaxisysuschfereslostaxisestabansucios,los
chferesnoeranamigablesylosclientesnoestabancontentos.Entonces
decidhaceralgunoscambios.Unoalavez.Cuandomisclientes
respondieronbien,hicemscambios.

Lo primero!!!
Senotaqueloscambiostehanpagado,ledijoRodrigo.
Si,seguroquesi,ledijoWilly.Miprimeraodeguiladupliquemis
ingresosconrespectoalaoanterior.Esteaoposiblementelo
cuadruplique.Ustedtuvosuertedetomarmitaxihoy.Usualmenteyano
estoyenlaparadadetaxis.Misclienteshacenreservacinatravsdemi
celularodejanmensajesenmicontestador.Siyonopuedoservirlos
consigounamigotaxistaguilaconfiableparaquehagaelservicio.
Willyerafenomenal.Estabahaciendoelserviciodeunalimusinaenuntaxi
normal.
Posiblementehayacontadoestahistoriaamasdecincuentataxistas,y
solamentedostomaronlaideayladesarrollaron.Cuandovoyasus
ciudades,losllamoaellos.Elrestodelostaxistashacenbullacomolos
patosymecuentantodaslasrazonesporlasquenopuedenhacernadadelo
quelessugera.
Willyeltaxista,tomounadiferentealternativa:

Lo primero!!!

Eldecididejardehacerruidoyquejarsecomolospatosyvolarpor
encimadelgrupocomolasguilas.
Noimportasitrabajasenunaoficina,enmantenimiento,eresmaestro,Un
servidorpublico,"poltico",ejecutivo,empleadooprofesionista,Cmote
comportas?Tededicasahacerruidoyaquejarte?Teestselevandopor
encimadelosotros?
Recuerda:ESTDECISINYCADAVEZTIENESMENOSTIEMPO
PARATOMARLA

Atentamente,Unpatodispuestoaserguila...

Por qu realizar un
Direccionamiento Estratgico en una
Organizacin.?

La planeacin estratgica se da por:


Un mercado turbulento con acelerados
cambios
Untemadecompetitividad
El medio para alcanzar los objetivos
organizacionales

EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (1/2)
Globalizacin

Administracinycontrolenunmercadoglobal
Competenciaenmercadosmundiales
Grupodetrabajoglobales
Sistemadeentregasglobales

Transformacin de las economas industriales

Economas basadas en conocimientos y la


informacin
Productividad
Productosyserviciosnuevos
Conocimiento:unactivocentralyestratgico
Competenciabasadaeneltiempo
Vidamscortadelproducto
Entornoturbulento
Baselimitadadeconocimientodelosempleados

EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO
ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (2/2)
Transformacin de la empresa

Aplanamiento
Descentralizacin
Flexibilidad
Independenciadelaubicacin
Costosbajosdetransaccinycoordinacin
Facultamiento(empowerment)
Trabajocolaborativoyenequipo

Surgimiento de la empresa digital

Relacionesconclientes,proveedoresyempleadosa
travsdemediosdigitales
Procesosfundamentalesdenegociosejecutadosa
travsderedesdigitales
Administracindigitaldeactivoscorporativos
claves
Percepcinyrespuestarpidasaloscambiosdel
entorno

PROPSITOS DE LA EMPRESA EN
EL TIEMPO
Elhoy

Unmaana
mejor

CortoPlazo

Supervivencia

MedianoPlazo

Crecimiento
Basedeclientes-Ingresos

LargoPlazo

RentabilidadSostenida

La planificacin tiene que ver


con el esfuerzo del hombre para
hacer el futuro a su
imagen y
semejanza"
(Wildavsk)

EL PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA DENTRO DE LA CADENA
DE VALOR

ENTRADAS Y SALIDAS AL PROCESO DE


DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Informacinexterna

Informacininterna
H
Recursostecnolgicos
yhumanos
Intuicin

Estrategias

V
A

PROCESO DE
DIRECCINAMIENTO
ESTRATGICO

Proyectos
Planes
Presupuestos

Y QU TIPOS DE PLANEACIN
EXISTEN?
PROCESO
ADMINISTRATIVO

Planear
Organizar

Planeacin Estratgica
Planeacin Tctica
Planeacin Operativa

Dirigir
Controlar
Planeacin significa cambiar
de mentalidad, no elaborar planes

EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO COMO GENERADOR
DE VALOR

ETAPAS DEL DIRECCIONAMIENTO


ESTRATGICO
Formulacin de la estrategia
Implementacin de la
estrategia
Evaluacin de la estrategia

LAS PERSONAS Y EL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Unavezenelprocesodeplaneacinydesplieguedelaestrategiase
hayadefinidoladireccindelnegocio,conquevelocidadselogrenlas
metasesunadelasresponsabilidadesclavedeGH.
Estrategia

Alineacin
Formulacin

Implementacin

La ESTRATEGIA se logra a travs de las personas

QU ES ESTRATEGIA?
Decisin que se toma entre
diferentes alternativas basados en
informacin e intuicin, la cual nos
lleva a conseguir los objetivos
organizacionales
Es la creacin de una posicin
singular y valiosa, competitiva
y
sostenible;
eligiendo
deliberadamente un conjunto de
actividades diferentes para prestar
una combinacin nica de valor
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA
ES GANAR
Estrategia es una serie de elecciones eficientes y oportunas
basadas en un conocimiento del mercado, de los clientes y de otros
jugadores

Propuesta
Propuesta de
de
valor
valor al
al cliente
cliente
Establecer una
propuesta
integral de valor
al cliente

Sistema
Sistema de
de
Actividades
Actividades yy
Procesos
Procesos
Crear una
operacin
eficiente
consistente con la
estrategia

Posicionamiento
Posicionamiento
Estratgico
Estratgico

Crear una posicin


competitiva
sostenible y nica

GANAR
GANARsignifica:
significa:
Ventaja
competitiva
Ventaja competitiva
Creacin
Creacinde
devalor
valoraalargo
largoplazo
plazo
Satisfaccin
laboral
Satisfaccin laboral RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

ESTRATEGIA ES ESCOGER
Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente
escogeractividadesdiferentesparaentregarunapropuesta de
valornicaydiferenciada
Es la creacin de un Posicionamiento Estratgico (PE)
exclusivo y valioso, que involucra un grupo diferenciado de
actividades
SiexistieraunnicoPEideal,noserequeriraestrategia
Laesenciaeselegiractividades diferentesalasdelosrivales
Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que ser el
segundooterceroimitadordeunPEocupado

RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

PERO TAMBIN ES RENUNCIAR


Laesenciadelaestrategiaes escoger qu no
hacer

Sinsacrificiosnohabranecesidaddeelegiryno
seranecesarialaestrategia
Cualquierideabuenaserarpidamenteimitada
ResultadosdependeranslodelaEO

RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

ASEGURACOMPETENCIAS
YMODELOSMENTALES

ESTRATEGIA

ESTABLECELA
DIRECCION
DETERMINA
QUIENDECIDE

GENTE

ESTRUCTURA

MEDICIONY
RETRIBUCION
ALINEAOBJETIVOSEVALUA
LOGROYLORECOMPENSA

PROCESOS

COMPORTAMIENTO

DESEMPEO

CULTURA

INFLUENCIAN
COMOSEDECIDE

Estrategia

Gente
-Filosofa Corporativa
-Desarrollo de competencias
-Rotacin inter-compaas
-Gestin del conocimiento

Medicin
-Indicadores y metas
-Sistema de Retribucin alineado a Indicadores

VISION
-Valores y propsito
-Meta ambiciosa
ESTRATEGIA CORPORATIVA
-Imperativos estratgicos
-Modelo de negocios
-ADN comn
-Formula para ganar
OBJETIVOS

Estructura
-Grandes directrices
-Sistema de Gobierno
-Actividades compartidas
-Grado de autonoma de Unidades

Procesos

-Captura de sinergias
-Asignacin de recursos
-Tecnologas
-Sistemas

TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
En qu negocio(s) se est?.

Estrategia Competitiva
Estrategia

Cmo competir en los


negocios que se est?

Estrategias Funcionales
RH
Fcra

Comercial
Logstica

TALLER

IDENTIFICANDO LA
ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y
COMPETITIVA DE UNA
ORGANIZACIN

PLANEACIN
ESTRATGICA

Historia sobre
Gerencia Estratgica:
Alguna vez dos presidentes de compaas competidoras entre s
en la misma industria decidieron salir a acampar juntos, con
el objeto de discutir la posibilidad de formar una empresa
conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la espesura
del bosque. Sbitamente se encontraron con un gran oso
pardo, erguido sobre sus patas traseras, el cual les lanz un
sonoro gruido. Con sorprendente rapidez, el primer
presidente se quit la mochila del hombro y comenz a sacar
un par de zapatos para carreras. El segundo exclam:
- Oye, t no puedes ganar corriendo a ese oso!
Le contest entonces el primero:
_ Tal vez no pueda correr ms Que. ese oso, pero con seguridad
puedo correr ms Que. t.

ENFOQUES ESTRATGICOS
A la competencia no se le pretende
hacerle dao . Se le hace !!!
Es necesario buscar otros mercados
en donde no haya tanta competencia

QU ES PLANEAR?
Es definir un futuro
deseado y los medios para
llegar a l
Es un proceso de toma de
decisiones

Qu es la planeacin
estratgica?
Proceso formal, sistemtico y
sistmico que lleva a la empresa a
definir su visin de largo plazo y las
estrategias para alcanzarla, a partir
de un diagnstico interno y externo,
mediante el cual se identifican los
factores claves de xito para lograr la
posicin competitiva

Esencia de la planeacin estratgica


UTILIZAR las
fortalezas

APROVECHAR a
tiempo las
oportunidades

PREVENIR el
efecto de las
debilidades

ANTICIPARSE O
EVITAR al efecto de
las amenazas

Cmo hacer la planeacin estratgica?


1.

Diagnstico estratgico dnde estamos hoy?

2. Valores corporativos

Qu cultura queremos?

3. Direccionamiento estrat. Dnde queremos estar?


4. Proyeccin estratgica
5. Plan operativo

Cmo lo vamos a lograr?

Qu tareas hay que realizar?

6. Monitora estratgica

Cules son los logros?

Diagnstico
Anlisis
Para qu se hace?

estratgico
externo
Cmo se
hace?

Para determinar:

Analizando factores:

Oportunidades

Econmicos
Polticos

Amenazas

Sociales
Tecnolgicos
Geogrficos
Competitivos

Diagnstico estratgico
Anlisis interno
Para qu se hace?

Para determinar:
Fortalezas
Debilidades

Cmo se
hace?

Aplicando el
perfil de
capacidad
interna (PCI)

Ejemplo: Mtodo de anlisis interno


ANLISIS DEL PCI
DIRECTIVA

COMPETITIVA

FINANCIERA

DEBILIDADE
S

TECNOLGICA

TALENTO HUMANO

Valores
Direccionamie
nto
estratgico

Sistemas de
seleccin
Sistemas de
reconocimient
oy
recompensa

Estilos de
liderazgo

CULTURA
CORPORATIV
A

Formas de
organizar el
trabajo

Sistemas de
comunicacin

Condiciones
de salud y
seguridad

Actividades importantes para


la formulacin de la estrategia
Investigacin

Anlisis

Toma de decisiones

Direccionamiento

Actividades importantes para


la ejecucin de la estrategia
Fijar metas

Elaborar planes
operativos

Evaluar la
estrategia

Asignar
recursos

Un ejercicio de
planeacin estratgica
sin presupuestacin es
un esfuerzo terico
interesante pero,
muchas veces, intil

MODELO DE GERENCIA
ESTRATGICA
Retroalimentacin

FORMULACIN
DE ESTRATEGIA

Realizar
auditora
externa
Identificar
misin
actual,
objetivos y
estrategias

Fijar
visin,
misin,
valores
Realizar
auditora
interna

Identificar
amenazas
Identifica
r
oportuni
dades

Identificar
debilidad
es
Identifica
r
fortaleza
s
Retroalimentacin

Fijar
objetivos

Fijar
estrategia
s

MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA


FORMULACIN
DE ESTRATEGIA

Fijar
objetivos

Fijar
estrategia
s

Retroalimentacin
Fijar metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y desarrollo
Fijar metas:
1. Gerencia
2. Mercadeo
3. Finanzas
4. Produccin
5.
Investigacin
y desarrollo
Retroalimentacin

EJECUCIN
DE ESTRATEGIA

Definir
planes
operativ
os

EVALUACIN
DE ESTRATEGIA

Asignar
recursos

Medir y
evaluar
resultado
s

PASOS DIRECCIONAMIENTO
ESTRATGICO
Mtodo Propuesto
Mtodo Tradicional
Misin
Visin
Principios y valores
Evaluacin externa
Evaluacin interna
Objetivos
Estrategias

Configuracin del negocio


Anlisis de la industria
Anlisis de variables externas
Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter
Dx
EFE, MPC
Auditoria interna
Estr.
EFI, PCI
Misin
Visin
Plataforma
Principios y valores
Estratgica
Propuesta de Valor
Mega
Objetivos Mapa Estratgico
Caja de herramientas: Estrategias
Seleccin de la estrategia (Gen Infor
Ajuste Seleccin de la Estrategia)
Implementacin de la estrategia
Iniciativas
Polticas
Recursos
Evaluacin de la estrategia

CONFIGURACIN DEL NEGOCIO

Sectordelaempresa
Oportunidaddenegocio
Definicindelnegocio
ModelodeNegocio
Anlisisdelatractivodela
industriavslaposicindel
negocio

IdentificacindeVentajas
competitivas-comparativas
Escogenciasencuantoal
qu,elquien,elcmoyel
dnde
Renuncias

DEFINICIN DE NEGOCIO
CLIENTE

Comprador
Influyente
Usuario

A quin se
satisface?

Qu se
satisface?

NECESIDADES

Objetivas
Subjetivas

EL NEGOCIO

Cmo se satis
facen las nece
sidades

RECURSOS
ESTRATGICOS

Capacidadesbsicas
Activosestratgicos
Procesosbsicos

TALLER

DEFINIENDO UN
NEGOCIO

MODELO DE NEGOCIO

Y qu es esto de modelo de negocio?

MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO

MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO

MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO

POSICIN RELATIVA DEL NEGOCIO


VS. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
Posicin relativa del negocio

Alta 10
9
8

Reforzar

Fondear

Repensar

Reformular

7
6
5
4
3
2
1

Baja 0
0
Bajo

Atractivo de la Industria

10
Alto

CULES CAMINOS PARA ALCANZAR


COMPETITIVIDAD?
Competir en
industria atractiva?

Rentabilidad
Buen posicionamiento
en industria difcil?
Una firma puede lograr un alto desempeo por estar en una industria atractiva o
por tener un buen posicionamiento respecto de sus competidores dentro de otra
industria menos atractiva
Cualquier firma dentro de cualquier industria puede lograr un alto
desempeo por posicionarse bien en comparacin con sus competidores.
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

CASCADA DE DECISIONES ESTRATGICAS


Variedad especfica

Posicionamien
to esencial

Necesidades
Accesibilidad

QU
A qu le
juego?

Excelencia operativa

Disciplina
de
mercado

Liderazgo en producto
Intimidad con el cliente

CMO

Nacional

Cul es el hbito

Alcance
geogrfico

fundamental de
la Compaa?

Nacional y regional
Nacional y mercados
seleccionados

DNDE
Dnde cabe uno?

RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

Foco de
Mercad
A QUIN
o
Alrededor de qu esta
organizada la Compaa?

Multisegmento
Segmento
Nicho
especfico

POSICIONAMIENTOESENCIAL
Basado
Basadoen
en
Variedad
Variedad
Especfica
Especfica en
Especializarse

Basado
Basadoen
en
Necesidades
Necesidades

Basado
Basadoen
en
Accesibilidad
Accesibilidad

Especializarse en

Ser la mejor

una categora o

un tipo de cliente

opcin para

nicho y hacerlo

y llenarle todas

clientes cuya

sus necesidades

caracterstica

cubriendo varias

comn es su

categoras

ubicacin o el

mejor que todos

Ejemplo: Starbucks

Ejemplo: IKEA

canal de acceso

Ejemplo: Avon

No es difcil, sino imposible, competir con todos los productos, llenar


todas las
variedades y acceder a todos los grupos de clientes
igualmente bien.
RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

DISCIPLINADEMERCADO
Excelencia
Excelencia
Operativa
Operativa

Productos

Liderazgo
Liderazgoen
en
Producto
Producto

Productos

Intimidad
Intimidadcon
conel
el
Cliente
Cliente

Servicio y

satisfacen

extraordinarios

acompaamiento

expectativas

para clientes ms

a todo nivel para

bsicas y ofrecen la

exigentes

productos

mejor relacin
costo beneficio

complejos
Ejemplo: Mercedes

Ejemplo: IBM

Ejemplo: McDonalds

Dentro de una unidad de negocios no es sostenible aplicar


simultneamente

ALCANCEGEOGRFICO
Nacional
Nacional

Excelencia en

Nacional
Nacionalyy
Regional
Regional

Extensin a

Nacional
Nacionalyy
Mercados
Mercados
Seleccionados
Seleccionados
Extensin
a otros

atencin de

mercados vecinos

mercados con

mercado local

con caractersticas

condiciones que

similares

permitan
razonable
competitividad

Ejemplo: Target Stores

Ejemplo: Alpina,
Exito

Ejemplo: Wal-mart

RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

FOCODEMERCADO
Multisegmento
Multisegmento

Segmento
Segmento

Nicho
Nicho

Atender diversos

Atender slo un

Atender un

segmentos con

segmento con

segmento

oferta de

oferta

altamente

producto atractiva

especialmente

especializado

para cada uno de

diseada

ellos

Ejemplo: Oneida

Ejemplo: BMW

Ejemplo: Ferrari

RevistaHarvardBusinessReview.MichaelPorter.

TALLER

CASO:
ONDULASAS.A.:
EstrategiaOrganizacional
yestrategiadeGH.
Elsndromedelpato:nada,correyvuela
peronadalohacebien.

CASO:OndulasaS.A.
EstrategiaOrganizacional.

Ondulasaestenfocadoestratgicamente?Sisporquysi
noporqu?Aclaracin:Unaorganizacinpuedetener
direccionamientoestratgicoperonotenerfocoestratgico.
LapreguntanoessiOndulatieneundireccionamiento
estratgico,sinositieneunfocoestratgico

CASO1:OndulasaS.A.
EstrategiaOrganizacional.
DIVERSIFICACIN

SOLUCIONES
INTEGRALES

INTIMIDADCONEL
CLIENTE

REDUCCIN
TIEMPOS
MUERTOS
EXCELENCIA
OPERACIONAL
DE
PROCESOS

EXCELENCIADEL
SERVICIO

DESARROLLO
DECAPACIDADES
TCNICAS
INNOVACIN

CALIDAD
Y
FUNCIONALIDAD

LIDERAZGO
DE
PRODUCTO

VELOCIDAD
DESARROLLO
DEPRODUCTOS

TECNOLOGA

GENERACIN,
DISTRIBUCINY
MANEJODE
INFORMACIN

DIFERENCIACIN

FORTALECER
PLANES
COMERCIALES

CONOCIMIENTO
MERCADO

OPTIMIZACIN
DE
RECURSOS
-COSTOS-

DIAGNSTICO
ESTRATGICO

PLANEACIN
ESTRATGICA

AUDITORA EXTERNA
O ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Preguntas a resolver
.

1. Cules son las caractersticas dominantes en la industria


2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una
de las fuerzas competitivas de la industria?
3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura compe
y del ambiente de negocios en la industria?
4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones
competitivas ms fuertes/dbiles?
5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que
mayor probabilidad harn los rivales
6. Cules son los factores clave que determinan el xito o
fracaso competitivos?
7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos par
rendimiento superior al promedio?

FUERZAS ECONMICAS
Cambios en la demanda de bienes y servicios
Ingreso percpita de los individuos
Empleo y desempleo
Disponibilidad de crdito
Tasas de inters
Tasas de inflacin
PIB

FUERZAS SOCIALES,
CULTURALES, DEMGRFICAS Y
AMBIENTALES

Envejecimiento poblacional
Contaminacin del aire
Estilos de vida
Hbitos de compra
Nivel de educacin
Tasas de natalidad
Clientes ms exigentes
Recreacin, jubilacin

FUERZAS POLTICAS,
GUBERNAMENTALES Y LEGALES
Nuevas normatividades
Poltica fiscal
Entorno poltico
Subsidios gubernamentales
Lobby
Legislacin antimonopolios

FUERZAS TECNOLGICAS
Internet
Reduccin de costos y de esfuerzos
Comodidad
Mejores ndices de productividad
Fidelizacin del cliente
Slida comunicacin con diferentes actores
Sistemas de informacin

FUERZAS COMPETITIVAS
Conocer ojal el Direccionamiento estratgico
de la competencia
No discriminar la competencia por pequea
que sea
Posicionamiento de la competencia
Cmo opera la competencia Procesos
internos
Ventas, porcin del mercado y precios
Relaciones con los proveedores y clientes
Inteligencia de negocios
Estudios de bechmarking

FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER
INGRESO DE NUEVOS
COMPETIDORES

Determinantes
Economas de escala
Patentes protectoras de producto
Identidad y fortaleza de marcas
Costos de cambio
Requisitos de capital
PODER DE
PROVEEDORES
Determinantes
Costos de cambio de
proveedores
Presencia de insumos
sustitutos
Concentracin de
proveedores
Porcentaje de compras
totales
Impacto de los insumos
sobre el costo o la
diferenciacin

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

PODER DE
COMPRADORES

Determinantes
Determinantes
Nivel de informacin del
Crecimiento de la industria
comprador
Sobrecapacidad intermitente Costos de cambio para el
comprador en relacin
Identidad de marca
con costos de cambio para
Costos de cambio
la firma
Barreras de salida
Disponibilidad de
proveedores sustitutos
Porcentaje de compras
totales
AMENAZA DE
Identidad de marca
SUSTITUTOS

Determinantes
Desempeo relativo a los precios de los sustitutos
Costos de cambio
Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos

MATRIZ DE EVALUACIN DEL


FACTOR EXTERNO (EFE)

=1
=Mximo
Valor entre 0 y 1 Importancia del factor para tener xito en el sector4 de la
empresa
La clasificacin entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO


(MPC)

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza


mayor

Factores internos y externos

PLANEACIN
ESTRATGICA
AUDITORA INTERNA

MATRIZ DE EVALUACIN DEL


FACTOR INTERNO (EFI)
FACTORES
INTERNOS CLAVE
Fortalezas

VALOR

CLASIFICACIN

VALOR
PONDERADO

Debilidades

1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza


mayor

La clasificacin se basa en la empresa, el valor se basa en la

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD


INTERNA (PCI)
CALIFICACIN
Capacidad

1.DIRECTIVA
2.COMPETITIVA
3.FINANCIERA
4.TECNOLOGA
5.TALENTO
HUMANO

GRADO

GRADO

DEBILIDADES

FORTALEZAS

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

IMPACTO
Alto

Medio

Bajo

OBSERVACIN

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD


INTERNA (PCI)
Capacidad Administrativa
Imagen corporativa. Responsabilidad social
Uso de planes estratgicos. Anlisis estratgico
Evaluacin y pronstico del medio
Velocidad de respuesta a condiciones
cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicacin y control gerencial
Orientacin empresarial

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD


INTERNA (PCI)
Capacidad Tecnolgica
Habilidad tcnica y de manufactura
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa utilizada en los productos
Fuerza de patentes y procesos
Efectividad de la produccin y programas de
entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD


INTERNA (PCI)
Capacidad del Talento Humano
Nivel acadmico del talento
Experiencia tcnica
Estabilidad
Rotacin
Ausentismo
Pertenencia
Motivacin
Nivel de remuneracin, accidental, retiros, ndices de
desempeo

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD


INTERNA (PCI)
Capacidad Competitiva
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfaccin del cliente
Participacin del mercado
Bajos costos de distribucin y ventas
Uso de la curva de experiencia
Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin
Inversin en I & D & I para desarrollo de nuevos
productos
Grandes barreras en entrada de productos en la
compaa

MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD


INTERNA (PCI)
Capacidad Financiera
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento
Facilidad para salir del mercado
Rentabilidad, retorno de la inversin
Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Generacin de EVA
Habilidad para competir con precios
Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la
demanda
Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con

PLATAFORMA
ESTRATGICA

Direccionamiento estratgico
Qu es la visin?
Es un conjunto de ideas que
proveen el marco de referencia
de lo que una empresa quiere y
espera ver en el futuro. Dnde
queremos estar?
ES UN SUEO

Cules son los ingredientes


claves de una visin?
DEBE:

Ser formulada por la alta gerencia


Validarse con los equipos de trabajo
Contener los valores
Ser desafiante y alentadora
Ser realista

Una visin del


futuro sin accin es
un sueo.
Una accin sin
visin carece de
sentido

Direccionamiento estratgico
Qu es la misin?
Es la declaracin que busca hacer realidad los
principios y valores que expresan la razn de
ser de una empresa
QU

(Productos y servicios)

POR QU
CMO

(Mtodos y tecnologa)

A QUIN

(Segmentos de clientes)

Cules son los ingredientes


claves de una misin?
DEBE:
Clientes
Productos o servicios
Mercados
Tecnologa
Intereses organizacionales
Filosofa
Concepto propio
Inters en los empleados

Qu son los valores?


Conjunto de creencias y normas que
regulan la vida de una empresa
MISIN

VISIN

VALORES

Qu son los valores?

Qu es la Propuesta de Valor
Identificar el foco qu se ofrece a ese foco (en
trminos del cliente) - cmo lograremos los qu
planteados
Cmo

Qu

Cmo

A quin
Cmo
Qu
Cmo

Renuncias
A qu no le jugamos? Hacerlo
explcito
Cmo
Qu

Qu
Cmo

Cmo

A quin
Qu

Cmo

Qu

Cmo

Pruebas para un propuesta


de valor
Preguntas para hacer ms slida la propuesta de valor
4 - Potente

1 - Relevante

Genera Accin:
Mejora tasas de
adquisicin
Mejora la retencin
Incrementa el
volumen

Se ajusta a la
experiencia deseada por el
cliente
Tiene sentido
Es entendible
Es motivante

2 Unica
Define la competencia
claramente y explota sus
debilidades

3 Duradera

5 - Creble
Soportada por una
presencia en el mercado

6 - Alcanzable
Amarrada a un sistema
de actividades concreto

Propuestadevalor:
No comidas
No asignacin
sillas

Salidas
Frecuente,
Confiables

Servicio
Limitado a
Pasajeros

SouthwestAirlines

No
transferencia
de equipajes
No
conexiones

Uso limitado
agentes de
viajes
Salidas/Ent
radas
15 minutos

Flota Estndar
737

Vuelos directos
de corta distancia
entre ciudades y
aeropuertos
secundarios

Tiqueteo
automtico
Alta
compensacin
por empleado

Flexibilidad
laboral

Personal
Reducido y
Productivo

Alta
participacin
propiedad
empleados

Bajos
Precios

Mayor
numero de
horasvuelo

No
revenue
management

TALLER

CONSTRUYENDO UNA
PROPUESTA DE VALOR

TALLER

MEGA

PLANEACIN
ESTRATGICA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO

GENERALIDADES DE LOS OBJETIVOS


Son los resultados globales que una organizacin espera
alcanzar en relacin con el cumplimiento de su misin y
su visin. Cascada
Deben involucrar a todas las reas de la organizacin.
Planeacin estratgica por rea
Son definidos por la alta gerencia basados en la
informacin externa y la auditoria interna
Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de
evaluacin: indicadores, auditorias.
Pueden ser cuantitativos como cualitativos
Deben tener una meta, un parmetro de medicin
Los objetivos permiten identificar los proyectos o reas
estratgicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo.
Dan el camino.
Dentro de los objetivos se insertarn las estrategias y los

Planeacin Estratgica ARP SURA


ARP SURA: 2010-2012

Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas

Mejoramiento del
margen tcnico y
absoluto del
negocio

VISIN DE CLIENTE

Retencin y
crecimiento

EFICIENCIA EN LA OPERACIN DEL NEGOCIO

Garantizar
utilidad industrial

Lograr la
rentabilidad del
portafolio

Potenciar
el talento
humano

Optimizaci
n de
recursos y
mejoramient
o de
procesos

Crecimiento y
fidelizacin de
clientes

Crecimiento en venta con calidad

Construccin de sinergias Sura


Modelo de atencin ARP basado en la GRO- Como herramienta
de fidelizacin e intervencin de nuestros clientes
Desarrollo e innovacin tecnolgica adecuada para el
negocio

Gestin integral del talento humano a travs de cultura de servicio

Creacin de
nuevos ingresos

SOBRE QU SE CREAN LOS


OBJETIVOS?
Rentabilidad y utilidades.
Crecimiento en ventas (dinero o unidades) y
participacin en el mercado
Productividad / eficiencia
Tecnologa / innovacin: nuevos productos
Responsabilidad social
Imagen corporativa
Resultados para los accionistas: dividendos y precios de
accin
Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc
Servicio al cliente
Desarrollo del talento humano: clima, capacitacin,

PLANEACIN
ESTRATGICA

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Integracin hacia delante

Recorte de gastos

Integracin hacia atrs

Enajenacin

Integracin horizontal

Liquidacin

ESTRATEGIAS INTENSIVAS

ESTRATEGIAS GENRICAS

Penetracin en el mercado

Liderazgo en costos

Desarrollo de mercados

Diferenciacin

Desarrollo de productos

Enfoque

ESTRATEGIAS
DIVERSIFICACIN

DE

ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS

Diversificacin concntrica

Outsourcing

Diversificacin horizontal

Alianzas estratgicas

Diversificacin de conglomerados

Benchmarking
Franquicias

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia delante


Implica la obtencin de la propiedad o
aumento del control sobre distribuidores o
vendedores a minoristas
Pistas
Distribuidores costosos, poco confiables.
Poca disponibilidad
calidad

de

distribuidores

de

Participacin en una industria en crecimiento


Capacidades internas: procesos, tecnologa,
personas

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia delante (Ejemplos)


Leonisa
Seguros en Almacenes xito
Diesel, Americanino
Franquicia de Dogger
ARP Sura
Compaas refinadoras

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia atrs


Busca la obtencin de la propiedad o el
aumento del control sobre los proveedores de
una empresa
Pistas
Proveedores
incapaces

costosos,

poco

confiables,

Poca disponibilidad de proveedores y muchos


competidores
Participacin en una industria en crecimiento
Capacidades internas: procesos, tecnologa,

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin hacia atrs (Ejemplos)


Suramericana
Lneas areas Mantenimiento
Compaas refinadoras
El xito con su marca xito

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin horizontal
Busca la obtencin de la propiedad o el
aumento del control sobre los competidores
de una empresa
Pistas
Figura de fusiones y adquisiciones
Economas de escala, ventajas competitivas
Proteger la creacin de monopolios
Industria en crecimiento
Capacidades internas: procesos, tecnologa,
personas
Por

debilidades

en

la

gestin

de

la

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN

Integracin horizontal (Ejemplos)


La compra de Agrcola de Seguros por parte de
Suramericana
Caso Bancolombia
Grupo Nacional de Chocolates
Fusiones de lavanderas
Fusiones de funerarias

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

75%

35%

45%

25 - 35%

%: Probabilidad de xito de la estrategia

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetracin en el mercado
Busca aumentar la participacin de los
productos o servicios presentes en los
mercados actuales a travs de mayores
esfuerzos de mercadotecnia
Pistas
Cuando el mercado no est muy saturado
Cuando la
incrementar

tasa

de

consumo

se

puede

Demanda de la industria ha subido y las


ventas de la competencia han bajado
Cuando la relacin marketing vs ventas ha

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Penetracin en el mercado (Ejemplos)


Tigo antiguo Ola
Carrefour en su momento
Une telecomunicaciones

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de mercados
Busca la introduccin de los productos o
servicios
presentes
en
nuevas
reas
geogrficas
Pistas
Nuevos canales de distribucin disponibles
confiables.
Cuando se tiene xito con lo que se realiza
Cuando
existen
nuevos
inexplorados o poco saturados
Cuando se tiene la capacidad
Exceso de capacidad de produccin

mercados

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de mercados (Ejemplos)


Skudmart
El xito
Muchos hoteles
Crepes & Waffles

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de productos
Busca aumentar las ventas por medio del
mejoramiento o la modificacin de los productos
o servicios actuales
Pistas
Exige alta inversin en I+D+I
Se da a partir de la segmentacin de los
clientes
Cuando se ha tenido xito en un producto
mejorarlo
Actuacin en una industria con rpidos avances
en T

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Desarrollo de productos (Ejemplos)


Comcel, Movistar
Centros y clnicas de esttica
Lnea de atunes
Alpina
Pastas la mueca

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin concntrica
Busca la adicin de productos o servicios
nuevos, pero relacionados
Pistas
Cuando se
crecimiento

compite

en

una

industria

sin

Cuando se aumentara la venta de productos


actuales con el ingreso de ventas de nuevos
productos
Cuando dichos productos se pueden ofrecer a
precios muy competitivos
Cuando
dichos
productos
soportan
las
fluctuaciones en las ventas de los productos
actuales
Cuando los productos actuales estn en su etapa

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin concntrica (Ejemplos)


Cuando un concesionario monta un
almacn
de repuestos
Cuando en un caf internet se monta el
servicio de venta de computadores
El metro de Medelln con su sistema
integrado

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin horizontal
Busca la adicin de productos o servicios
nuevos, pero no relacionados para los
clientes actuales
Pistas
Cuando se aumentara la venta de productos
actuales con el ingreso de ventas de nuevos
productos no relacionados.
Cuando se compite en una industria muy
competitiva o sin crecimiento.
Cuando me puedo apoyar en los canales de
distribucin para vender los nuevos productos
Cuando

dichos

productos

soportan

las

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin horizontal (Ejemplos)


Cuando en el caf internet se monta una venta
de ropa a los clientes conocidos
Cuando en un lavaautos se monta un caf
internet con sala de lectura
Cuando en un taxi se monta una venta de
minutos de celular
Cuando en una universidad monto el servicio
de paqueo privado

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin de conglomerados
Busca la adicin de productos o servicios
nuevos, pero no relacionados para nuevos
clientes
Pistas
Cuando la industria viene en declive de sus ventas y
utilidades
Cuando se tienen capacidades que permiten competir
con xito en la nueva industria
Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de
comprar una empresa atractiva no relacionada
Cuando el inters est mas enfocado a las utilidades
Saturacin del mercado para los productos actuales

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin de conglomerados
(Ejemplos)
Cuando en una iglesia se monta un consultorio
mdico
Cuando en una universidad monto un gimnasio
para que asistan personas de la tercera edad

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Recorte de gastos
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por
medio de la reduccin de costos y activos para
revertir la disminucin de las ventas y utilidades
Pistas
Cuando no se han logrado resultados con el paso del
tiempo.
Cuando se es dbil en una industria particular
Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad
Cuando se tienen debilidades estratgicas
Cuando se ha crecido tanto que se requiere una

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Recorte de gastos (Ejemplos)


ARP Sura
Sofasa
Coltejer

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa
Pistas
Cuando se ha intentado mejorar (reduccin de gastos)
y definitivamente no se logra.
Cuando la empresa no es sostenible y exige ms
recursos de los que puede lograr
Cuando una divisin es responsable del escaso
rendimiento general de la empresa
Cuando una divisin no se adapta a la empresa
Cuando se necesita efectivo
Por leyes antimonopolio

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Enajenacin (Ejemplos)
Coltejer
Muchas empresas familiares

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una
empresa por su valor tangible La empresa no
contina.
Pistas
Cuando se ha intentado por reduccin de gastos,
enajenacin y an no se ha logrado.
Cuando la nica alternativa es la banca rota.
Cuando vendiendo lo activos se pierde menos
Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Liquidacin (Ejemplos)
Telecom
Inravisin
Muchas empresas familiares

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costos
Destaca la fabricacin de productos
estandarizados a un costo por unidad muy
bajo para consumidores que son sensibles al
precio
Se utiliza cuando el mercado est compuesto
por muchos compradores sensibles al precio.
Elasticidad precio demanda
Cuando es difcil diferenciar el producto.
Cuando hay muchos compradores con un
poder de negociacin muy significativo
Busca ganarse el mercado a travs de bajos

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Liderazgo en costos (ejemplos)


McDonalds
Black and Decker
Almacenes del hueco
La mayorista, La minorista

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Diferenciacin
Tiene como objetivo elaborar productos y
servicios
considerados como nicos en la
industria y dirigidos a consumidores que son
poco sensibles al precio
Productos y servicios hechos a la medida.
Mejores atributos: diseo, funcionamiento,
vida til,
capacidad, confort,
mantenimiento, garanta, tecnologa, entre
otros.
Necesidad de una fuerte interaccin entre
I+D+I y mercadeo

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Diferenciacin (ejemplos)
Medicina prepagada
Gimnasio Bodytech
Autosura

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Estrategias de enfoque
Conlleva a la elaboracin de productos y
servicios que satisfagan las necesidades de
grupos pequeos de consumidores
Dedicarse a atender un mercado especfico.
Lleva
implcita
una
estrategia
de
diferenciacin. Los precios no son relevantes
o una estrategia de liderazgo en costos. Los
atributos no son relevantes
Aplicable en industrias en crecimiento y que
no est en la mira de otros competidores

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS

Enfoque (ejemplos)
BMW
Rolex
Tommy Hilfiger

PLANEACIN
ESTRATGICA

SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS

ASPECTOS A TENER EN CUENTA


EN LA SELECCIN DE LA
.Ya se tiene ESTRATEGIA
la informacin, ahora el reto

es

seleccionar el camino

Las estrategias seleccionadas, por el efecto


cascada siempre debern estar apuntando al
cumplimiento de la misin, la visin y los objetivos
Tener la mayor cantidad de alternativas posibles. No
quedarse con una sola estrategia de donde
seleccionar. Sin embargo no podemos pretender
tener todas las alternativas posibles
Continuidad de las personas en el proceso de DE.
Gente muy bien informada. Innovacin y creatividad
Subjetividad e intuicin en los estrategas

ESQUEMA INTEGRAL PARA LA


FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA
ETAPA DE GENERACIN DE INFORMACIN
MATRIZ EFE

MATRIZ EFI

MATRIZ DE PC

M. DE PCI

ETAPA DE AJUSTE
M.
FODA

M. DE LA
POSICIN
ESTRATGICA
Y EVALUACIN
DE LA ACCIN
PEEA

M. DEL
BOSTON
CONSULTING
GROUP
(BCG)

M. INTERNA
Y EXTERNA
(IE)

M. DE LA
ESTRATEGIA
PRINCIPAL

LA ETAPA DE LA DECISIN
MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC

ETAPA DE AJUSTE
FACTOR
INTERNO CLAVE
(FD)
Capacidaddewexcesiva
(F)

FACTOR EXTERNO
CLAVE (OA)

ESTRATEGIA
RESULTANTE

+20%decrecimientoanual
=AdquirirCellfone,Inc
enlaindustriadelostelfonos
celulares(O)

+Salidadelosdos
=Seguirlaintegracin
Capacidadinsuficiente(D) competidoresextranjerosms horizontalpormediodela
importantesdelaindustria(O) compradelasinstalaciones
deloscompetidores
Habilidadimportanteen
I+D+I(F)

+Disminucindelascifrasde =Desarrollarproductos
adultosjvenes(A)
nuevosparaadultos
mayores

Bajamoraldelos
empleados(D)

+Actividadsindicalintensa
(A)

=Desarrollarunpaquete
nuevodeprestacionespara
losempleados

MATRIZ FODA

FORTALEZAS

Lista de
fortalezas
DEBILIDADES

Lista de
debilidades

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Lista de
oportunidade
s
ESTRATEGIAS
FO

Lista de
amenazas
ESTRATEGIAS FA

Utilizar las
fortalezas para
aprovechar las
oportunidades

Utilizar las
fortalezas para
evitar las
amenazas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superara las
debilidades al
aprovechar las
oportunidades

Reducir al mnimo
las debilidades y
evitar las
amenazas

MATRIZ FODA

Conservado
ra

VC

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Defensiva

-6 -5 -4 -3 -2 -1

+1 +2 +3 +4 +5
+6

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN


DE LA ACCIN PEEA FF
Intensiva

+1 +2 +3 +4 +5
+6

FI

Competitiv
EA
a
FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA
(Evaluacin Ambiental)

MATRIZ DE PEEA

Implica permanecer cerca de las


capacidades bsicas de la empresa y
no afrontar riesgos excesivos.
Penetracin en el mercado, dsllo de
productos, dsllo de mercados,
diversificacin concntrica

VC

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Sugiere que la empresa se debe


centrar en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas
externas. Estrategias defensivas,
deversificacin concntrica.

Defensiva

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservado
ra

+1 +2 +3 +4 +5
+6

MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN


DE LA ACCIN PEEA FF
Intensiva
Utilizar sus fortalezas con el propsito
de: aprovechar las oportunidades
externas, superar las debilidades
internas, evitar las amenazas
externas. Estrategias intensivas, de
integracin y diversificacin
+1 +2 +3 +4 +5
+6

FI

Sugiere que la empresa use


estrategias competitivas, entre las
que se encuentran integracin hacia
atrs, hacia delante, horizontal, la
penetracin en el mercado, el dsllo
de mercados, el dsllo de productos y
las alianzas estratgicas.

EA

Competitiv
a

EJEMPLO DE M. PEEA

VC

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Defensiva

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Conservadora

+1 +2 +3 +4 +5
+6

FF
Intensiva

+1 +2 +3 +4 +5
+6

EA

FI

Competitiva

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING


GROUP
Es una matriz que se utiliza cuando
una organizacin tiene varias divisiones
independientes, las cuales compiten en
industrias diferentes
La matriz presenta las diferencias entre
las divisiones en trminos de la posicin
relativa en el mercado y de la tasa de
crecimiento industrial.
En la matriz cada crculo representa
una divisin independiente.
El tamao del crculo corresponde a la
proporcin del ingreso corporativo y la
porcin sombreada indica la proporcin
de las utilidades corporativas que
gener la divisin
Centra la atencin en el flujo de
efectivo
y
las caractersticas de

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING


GROUP
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
Media

Baja

1.0

0.5

0.0

+20
EN LA INDUSTRIA (%)

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS


VENTAS

Alta

Alta

Estrellas

Interrogantes

II

Vacas
generadoras
de efectivo

Perros

Media
0

Baja
-20

III

IV

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING


GROUP
CALCULANDO LA POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA
EN EL MERCADO

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING


GROUP
Divisiones Interrogantes
Tienen altas necesidades de efectivo
Baja generacin de efectivo
La empresa debe decidir si las fortalece a travs
de estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
Representan oportunidades muy significativas
para la empresa para su crecimiento y rentabilidad
Necesidad de mantener posiciones dominantes.
Recursos
Estrategias integracin, intensivas y alianzas

MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING


GROUP
Divisiones Vacas generadoras de efectivo
Producen efectivo por arriba de sus necesidades y
con frecuencia son ordeadas
Debe buscarse mantener su posicin slida. Si se
debilita utilizar estrategias defensivas
Estrategias diversificacin concntrica
Divisiones Perros
Son consumidoras de recursos
Estrategias defensivas

MATRIZ BCG EJEMPLO


POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL
MERCADO
Alta

Media

Baja

1.0

0.5

0.0
20%

+20
EN LA INDUSTRIA (%)

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS


VENTAS

Alta

39%

8%
3

Media
0
5

Baja
-20

31%

2%

MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA


Es una matriz que se utiliza cuando una organizacin
tiene varias divisiones independientes, las cuales
compiten en industrias diferentes
La matriz presenta las diferencias entre las divisiones
en trminos de los puntajes de valor totales de la
matriz EFI en el eje x y los puntajes de valor totales de
la matriz EFE en el eje y.
En la matriz cada crculo representa una divisin
independiente.
El tamao del crculo representa el % de la
contribucin en ventas de cada divisin. La rebana de
la grfica de pastel revelan el % de la contribucin en
las utilidades de cada divisin.
Centra la atencin en el flujo de efectivo y las
caractersticas de inversin

MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA


PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA


MATRIZ EFE

Slido

Promedio

Dbil

3.0 a 4.0

2.0 a 2.99

1.0 a 1.99

Alto
3.0 a 4.0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

3
Medio
2.0 a 2.99

2
Bajo
1.0 a 1.99

MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA


PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Promedio

Dbil

3.0 a 4.0

2.0 a 2.99

1.0 a 1.99

Alto

Y CONSTRUIR
Integraci
Penetracin
n
de mercados

3.0 a 4.0

3
Medio
2.0 a 2.99

Intensivas

2
Bajo
1.0 a 1.99

CO

R
A
V
R
E
S
N

Desarrollo de
productos

E
N
E
T
N
A
M
R

ENAJENAR

CRECER

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA


MATRIZ EFE

Slido

COSECHAR O

MATRIZ IE EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA


MATRIZ EFE

Slido

Promedio

Dbil

3.0 a 4.0

2.0 a 2.99

1.0 a 1.99

Alto
1

3.0 a 4.0

50%

2
25%

3
Medio
2.0 a 2.99

2
Bajo
1.0 a 1.99

20%

5%

MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

1.

Desarrollo de mercados

1.

Desarrollo de mercados

2.

Penetracin en el mercado

2.

Penetracin en el mercado

3.

Desarrollo de productos

3.

Desarrollo de productos

4.

Integracin horizontal

4.

Integracin hacia delante

5.

Enajenacin

5.

Integracin hacia atrs

6.

Liquidacin

6.

Integracin horizontal

7.

Diversificacin concntrica

Cuadrante III

Cuadrante IV

1.

Recorte de gastos

1.

Diversificacin concntrica

2.

Diversificacin concntrica

2.

Diversificacin horizontal

3.

Diversificacin horizontal

3.

4.

Diversificacin de
conglomerados

Diversificacin de
conglomerados

4.

Alianzas estratgicas

5.

Enajenacin

6.

Liquidacin

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

POSICIN
COMPETITIVA
SLIDA

POSICIN
COMPETITIVA
DBIL

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO


Cuadrante I
Cuadrante II

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


CUANTITATIVA

V
I
E
N
E
D
E
L
A
E
F
E

V
I
E
N
E
D
E
L
A
E
F
I

MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA


CUANTITATIVA - EJEMPLO
1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas
externas, as como de las fortalezas y debilidades
internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MPEC. Matriz EFE y Matriz EFI
2. Asigne valores a cada factor externo e interno
clave.
3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e
identifique las alternativas de estrategias que la
empresa
debe
tomar
en
cuenta
para
implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin
(PA). Afecta este factor la seleccin de las
estrategias?. Si s califquelo de 1 a 4; si no
coloque un guin

PLANEACIN
ESTRATGICA
IMPLANTACIN Y EVALUACIN
DE LA ESTRATEGIA

ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA


IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA
.Ya se tiene la estrategia, ahora el reto es
implementarla
La formulacin exitosa
implementacin exitosa
La implementacin
organizacin

no

depende

garantiza
de

toda

Relacin de la estrategia con la estructura


Desempeo y remuneracin vs estrategias
La gestin del cambio, cultura organizacional

una
la

DINMICA DEL PROCESO DE LA


FORMULACIN ESTRATGICA

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