entre el equipo de Japn y el de un pas sudamericano, en terreno neutral.
Los remeros japoneses se destacaron desde el
comienzo. Llegaron a la meta una hora antes que el otro equipo.
De regreso al pas latino, el Comit Ejecutivo se
reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:
Equipo japons: un jefe de remeros y diez remeros.
Equipo sudamericano: diez jefes de equipo y un remero.
El tema pas a la esfera de planificacin
estratgica para el prximo ao, con una reestructuracin que impactara en lo ms profundo la constitucin y desempeo de la delegacin.
En 1997, producida la largada
de la nueva competencia, el equipo japons volvi a adelantarse desde el comienzo.
Esta vez el equipo sudamericano arrib a la meta
dos horas ms tarde.
El nuevo anlisis del Comit Ejecutivo arroj los
siguientes resultados: El equipo latino, luego de los cambios introducidos por el departamento de planificacin estratgica, tena la siguiente composicin: Un jefe de equipo, Dos asistentes a jefe, Siete jefes de seccin, Un remero El equipo japons segua igual.
La Conclusin del Comit
fue unnime y lapidario:
"El remero es un incompetente".
En 1998 se le present una nueva oportunidad al
equipo latino. El departamento de Nuevas Tecnologas y Negocios haba puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organizacin, que generaran sin lugar a dudas incrementos sustanciales en la eficiencia.
Se consider que seran la
clave del merecido xito, el broche de oro de un trabajo que hara palidecer al mismsimo Peter Drucker.
El resultado fue catastrfico:
El equipo latino lleg tres
horas ms tarde que el equipo japons.
Y el anlisis del asunto arroj lo siguiente:
Para desconcertar, el equipo japons opt por la alineacin tradicional, un jefe de equipo y diez remeros. El equipo latino utiliz una novedosa formacin vanguardista, integrada por: Un jefe de equipo Dos auditores de calidad total. Un asesor de empowement. Un supervisor de downsizing. Una analista de procedimientos Un experto en tecnologa. Un contralor. Un jefe de seccin. Un apuntador de tiempos. Un remero
Luego de varios das de agotadoras
reuniones y profundos anlisis, el comit decidi:
castigar al remero por el fracaso alcanzado, quitndole todos los bonos e incentivos.
En la reunin de cierre, el Comit, junto a los
accionistas representativos concluyeron...
"Recurriremos a la contratacin de un nuevo
remero, a travs de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato de remeros, y no estar atado a convenios laborales, que sin duda degradan la eficiencia y productividad de los recursos disponibles".
De la anterior historia se desprenden moralejas:
* No hay justicia en los juegos olmpicos.
* Los japoneses utilizan anablicos. * El remero era reactivo en lugar de proactivo, era flojo y no se apeg a la misin, visin, objetivos, estrategias y tcticas del sistema. Y por si fuera poco, no supo trabajar en equipo.
Modelo de Toma de Decisiones Que Impulse El Uso de Las Herramientas Tecnologicas Business Process Management System Bpms en Las Empresas de Servicios Del Ecuador