Sistema de Gestin Moderniza

Tcnica 1. Lenguaje
bsico y estructuras
organizacionales

Temario:
En esta sesin abordaremos los siguientes temas:

Proceso de Cambio Cultural

Lenguaje Bsico. 17 Conceptos
Estructura Funcional. Unidades Gerenciales Bsicas (UGBs)
Estructura para la Transformacin.

Objetivo general

Asegurar que la aplicacin del lenguaje de calidad Moderniza sea una

referencia del quehacer del da con da entre los colaboradores de la
organizacin.

Propiciar que la participacin de los colaboradores dentro de la empresa, se

d mediante un poder autnomo y que todos entiendan las reglas del juego.

Crear dos estructuras organizacionales para el fomento de la productividad:

Las UGBs (unidades gerenciales bsicas) que sern los equipos de trabajo
para las actividades cotidianas.

Grupos interfuncionales, para las actividades de mejora e implementacin del

Programa Moderniza.

Estructura general de la
Tcnica 1

Tema 1. Proceso de cambio

cultural

En los negocios los problemas de comunicacin son comunes.

Una misma palabra es comprendida de manera diferente por cada
persona.
En el caso de Moderniza, se requiere la capacitacin en el lenguaje
bsico del sistema, para que sea claro, se conozca su aplicacin en
el entorno de la empresa y sea compartido por todos.
Asimilar el lenguaje de Moderniza, implica el primer paso de cambio
cultural.

Proceso de cambio
cultural

Proceso de cambio
cultural

Elemento clave para la educacin:

Evaluacin del lenguaje bsico con UGBS

Proceso de cambio
cultural

Tema 2. Lenguaje
Bsico.
1.Qu es el Gerenciamiento por la Calidad Total?
Es el gerenciamiento que compromete a todos los niveles y
reas de una empresa, en la bsqueda de la satisfaccin
equilibrada de todos sus consumidores:

CLIENTES,
ACCIONISTAS,
* Utilizamos
la palabra consumidores
COLABORADORES
Y para referirnos a las diferentes

partes interesadas en la empresa.

SOCIEDAD.

Los consumidores de la empresa

desean:
1.- El cliente desea calidad, atencin, seguridad y
precios bajos.

2.-

Los accionistas desean retorno de capital,

costos bajos y productividad.

3.-

Los colaboradores desean crecimiento

personal y profesional, educacin,
entrenamiento, empleabilidad y salarios
competitivos.

4.-

La sociedad desea, antes de todo, seguridad

en cuanto a los productos y servicios
elaborados.

2-

2.Qu significa
Gerenciar?

Gerenciar es girar el PDCA

3. El ciclo PDCA
Es la base para la administracin de un
negocio.
Es un ciclo que se conforma de 4 etapas,
que inician con la P (Plan) planeacin de
lo que se va hacer, la D (Do) ejecucin de
lo previsto, la C (Check) revisin constante
de los resultados y por ltimo, A (Act)
ajustar en caso de ser necesario.
.

CICLO PDCA. Primer paso,

la P
Es muy importante involucrar a los
participantes de un proyecto de la
empresa,
desde la etapa de
planeacin.
Un plan para estar completo debe
considerar:

Un objetivo
Una meta
Un mtodo.

Qu es un objetivo?
Objetivo es una direccin
a seguir.

Ejemplos:
Aumentar las ventas,
Reducir costos,
Mejorar la calidad.

Qu es una meta?
Meta
es
un
objetivo
traducido en nmeros y
fecha.

Ejemplo:
Objetivo: Aumentar las ventas.
Meta: Lograr un 4% de
crecimiento para el 30 de junio.

Qu es un mtodo?
Mtodo es el camino
para llegar a la meta.

Tres pasos para tener un

mtodo:
QUE?

3W
QUIEN?

CUANDO?

Ciclo PDCA. Segundo paso,

la D
ANTES DE EJECUTAR LA
PLANEACIN TENEMOS QUE
ENTRENAR A LOS QUE
EJECUTARAN EL PLAN

Ciclo PDCA. Tercer paso, la

C

Ciclo PDCA. Cuarto paso,

la A

4. Qu es
Gerenciamiento de
Rutina?
Es el gerenciamiento del da a
da, realizado por el nivel
operativo, utilizando el ciclo
PDCA.

En este caso la P de Plan se

convierte en S de Standard. En
s,
son
todas
aquellas
actividades
que
los
colaboradores ejecutan en el
da con da con respecto a su
posicin de trabajo.

5. Qu es el
Gerenciamiento de
Mejora?

Es el gerenciamiento basado en el
PDCA y que es responsabilidad del
nivel ejecutivo de la organizacin
(propietarios, gerentes, directores).
Con este gerenciamiento, se busca
hacer ms productiva a la empresa
mediante
planes
estratgicos
de
trabajo.

Habitualmente se llega a cambiar la

rutina existente, y se cambia por una
mejor, elevando el nivel de desempeo
de la empresa.

6. Qu es
responsabilidad?

En
la
administracin,
responsabilidad
significa
responder por las metas.

Sin metas claras no se

puede
hablar
de
responsabilidad.
A partir de las metas fijadas
se define la autonoma.

8. Qu significa
Liderazgo?

Liderazgo
significa
la
capacidad del jefe, gerente o
director para:

Involucrar
a
sus
colaboradores.
Liberar su potencial.
Encauzarlo hacia la
meta.

Lo logramos
Felicidades!

l est liderando?
No es suficiente tener poder
jerrquico.
Es necesario que el director o
gerente
se
preocupe
en
involucrar a sus subordinados
con las metas, o en caso
contrario no tendr sentido su
funcin.

9. Qu es
autonoma?

CAMINO X
En este camino, el jefe
no cree en el potencial
del equipo.
Consecuencia: planea
slo y se gasta poco
tiempo en la planeacin.

CAMINO X

El jefe estrella est todo el tiempo

apagando incendios (es lo que
sabe hacer y le gusta).

En ocasiones la culpa por la falta

de
planeacin
y
sus
consecuencias es culpa de los
empleados y no de la direccin.

CAMINO Y
El jefe cree en el potencial
de su equipo.
La planeacin es realizada
en conjunto con aquellos
que van a implementar el
plan.
El jefe invierte ms tiempo
en planear.

CAMINO Y
El resultado es que se
gasta menos tiempo
checando y actuando
correctivamente
(menos
tiempo
de
bombero),
y
con
economa.
Al final, se termina todo
en menos tiempo.

11. Qu es un jefe estrella?

Autoritario
Centralizador
Sabelotodo
No cree en el equipo
Planea solo

12. Qu es un
problema?
Es todo aquello que
impide o dificulta lograr
una situacin ideal, es
decir, un objetivo o meta.
En la fase de chequeo del
PDCA, los problemas
aparecen
como
una
diferencia
entre
lo
planeado y lo real.

aquelloque
impide una
situacinideal

estoes un
problema

el resto esslo
lamentarse

13. Qu es fecha
fatal?

Fecha fatal significa la

fecha fijada para el logro
de una meta y que no
debe posponerse.
Este es el camino para
generar las energas en
las personas.
Meta sin fecha lmite, es
pura intencin.

Qu pasa sin fecha

fatal?

Cuando no hay fecha fatal, es difcil

conseguir energa para las metas.

14. Por qu el ftbol

motiva? .. y altamente motivado en
el deporte.

Empleado desmotivado
en el trabajo...

Por qu el ftbol motiva?

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

El objetivo y meta son claros;

Las reglas (mtodos son claros);
El entrenamiento se realiza antes de
cada partido
Todos saben el marcador (medicin);
El reconocimiento es inmediato;
El tiempo de juego es limitado
creando tensin positiva;
Hay competencia sana;
Est permitido liberar todo el
potencial del jugador.

Qu genera la motivacin en el
ftbol?

Objetivos, metas y reglas del juego (mtodo)

100% claros para todo el equipo:
Todo o Nada

Liberacin del Potencial

Como consecuencia: liberacin de todo el

potencial del jugador

Que motiva en el ftbol?

Que motiva en el ftbol?

El entrenamiento se
realiza antes del partido y
el plan es colocado en
prctica:

Que motiva en el ftbol?

El chequeo y el reconocimiento son inmediatos.

Que motiva en el ftbol?

El equipo busca
solucin de
acuerdo con los
resultados
alcanzados.

En conclusin:

En el ftbol (como en cualquier otro deporte) se gira el PDCA.

Los elementos motivadores del deporte pueden ser implementados
dentro de las empresas.

Resumen

15. Reunin de rendicin de

cuentas
Es la reunin donde se rinden cuentas de un plan
previamente negociado y se reconoce el trabajo
desempeado. Se realiza en la fecha fatal.

16. Qu es poltica
bsica?
Son los ejes rectores que guiarn los esfuerzos dentro de
la empresa

Misin: Razn de ser del negocio.

Valores: Lo que la organizacin valora y promover entre

sus miembros.
Visin: Mxima aspiracin de la empresa para los prximos
aos.

17. Qu son las

directrices?
Las directrices son los lineamientos de la empresa, fijados
por la direccin. En algunos casos se consideran los proyectos
para mejorar la condicin de la empresa.
Las directrices buscan la sobrevivencia y el crecimiento del
negocio. Para emitir una directriz, la Direccin debe basarse
en:
Poltica bsica;
Evaluacin Interna:
Indicadores internos (financieros, de
satisfaccin de cliente, del desempeo del recurso humano).
Determinacin de debilidades.
Evaluacin externa;
Desempeo de los competidores;
Evaluacin del producto por los clientes;
Reclamaciones, etc.

Despliegue de
directrices:

Estructura Funcional.
Unidades Gerenciales Bsicas
(UGBs)

Unidades Gerenciales Bsicas (UGBs)

Las UGBs se conocen desde esta primera tcnica, ya que la

empresa debe ir visualizando la forma como se estructura para
realizar las actividades rutinarias.

Sin embargo, ser hasta el elemento 3 que se contemplarn las

tcnicas relacionadas con el gerenciamiento de la rutina.

En dicho gerenciamiento, las UGBs encontrarn los elementos

necesarios para lograr de manera eficiente con sus objetivos.

La estructura
funcional

Una empresa debe tener una estructura funcional acorde con sus
procesos y actividades rutinarias.

El grupo de personas que realizan actividades similares se agrupan en

una Unidad Gerencial Bsica (UGBs).

Cada UGBs, debe identificar quines son sus clientes internos y

externos, as como sus productos e indicadores, con el propsito de
gerenciar la rutina del da a da.

Qu es la UGB y cul
es
su papel?
La Unidad de gestin
pequea de la empresa;

ms

Es Gerencial, por que es

autogerenciada por el mismo
equipo;
Es Bsica
por que es una
clula, es la menor unidad
divisible en la empresa.

Qu es la UGB y cul es
su papel?

La UGB es un grupo que tiene autonoma para realizar el

Gerenciamiento de la Rutina (Elemento 3 de Moderniza), posee
objetivos, metas y procedimientos muy claros.
En resumen, las UGBs son los equipos de trabajo funcionales que
tiene la empresa para que realicen el trabajo con los estndares de
servicio que se defina la organizacin.

Qu es la UGB y cul es
su papel?
Ejemplos de UGB:
Hotel: Camaristas, Recepcin, Mantenimiento, etc.
Restaurante: Meseros, Cocina, Lavaloza, Administracin,
etc.
Agencia de Viajes: Ventas Nacionales, Ventas
Internacionales, Congresos y Convenciones, etc.
En los casos en que una sola persona desempee un
puesto, se puede constituir como UGB o adherirse a otra.
Cuando un grupo es muy grande, digamos un restaurante
que tenga ms de 10 meseros, o un hotel con ms de 10
camaristas, se deben crear 2 o ms UGBs para facilitar el
trabajo en equipo.

El nuevo papel de la gerencia

Al delegar el Gerenciamiento de Rutina a los
colaboradores, el papel de la gerencia se transforma:

El nuevo papel de la
gerencia

Es un animador y orientador de
la UGB.

Entrena al equipo,
Negocia la planeacin con
objetivos, metas y mtodos,
Realiza reuniones de rendicin
de cuentas,
Informa sobre nuevas tcnicas,
actuacin de la competencia
ante el asunto de inters de la
UGB, reclamaciones de clientes,
sugerencias, etc.

Cmo identificar las

UGBs?
1.

2.
3.

Partimos por identificar todo lo que la empresa ofrece al mercado, lo

que requiere de proveedores y todos los requerimientos externos
que debe cumplir.
Identificamos grupos de personas que se encargan de proveer cada
producto cumplir cada requisito.
Identificadas las UGBs que atienden a clientes externos, pasamos
a definir que requerimientos tienen ellas a su vez, lo que dar origen
a la existencia de otras UGBs o a la subcontratacin de ciertos
servicios

Ejemplo de estructura
por UGBs

UGBs
Ayudante
Mesero

T1-03 Organigrama

Estructura para la
Transformacin

Gerenciamiento de las tcnicas

del Sistema

El Sistema Moderniza tiene 12 tcnicas, cada una debe ser

asignada a un responsable para que coordine la implantacin en
toda la empresa.
Hay que buscar afinidad de la tcnica con el puesto, nivel jerrquico
o caractersticas personales de cada colaborador.
Para micro empresas una sola persona puede ser responsable de
varias tcnicas.
A continuacin damos algunos elementos que pueden ayudar a la
asignacin de los responsables

Elemento 1. Calidad
humana
Elementos

Elemento 1.
Calidad Humana

Tcnicas

Criterios para asignar responsable:

T1. Lenguaje Bsico y Estructuras

Organizacionales

Debe corresponder a la Direccin de la

empresa, ya que establece la filosofa de
gestin y define las estructuras
organizacionales.

T2. Las 5S

Puede corresponder a una persona que se

caracterice por su orden y que tenga acceso a
todas las reas de la empresa.

T3. Liderazgo y Desarrollo

Humano

Requiere capacitacin a todo el personal, por lo

que debe corresponder a una persona de nivel
jerrquico elevado y con espritu de servicio.

Elemento 2. Satisfaccin
del cliente

Puede corresponder a una persona que tenga

contacto con los clientes, consiste en
conocer mejor el mercado de la empresa.

T4. Conocimiento del Mercado

Elemento 2.
Satisfaccin del
cliente

T5. Desarrollo de Personal de

Contacto

Puede asignarse a cualquier persona con

relacin estrecha con el personal de
contacto.

Persona de nivel elevado y responsable de la

comercializacin.
T6. Marketing

Elemento 3. Gerenciamiento
de Rutina
T7. Procesos y Eliminacin de
Desperdicios

Elemento 3.
Gerenciamiento de
Rutina

Puede corresponder a una persona que conozca a

profundidad el funcionamiento de toda la
organizacin.

En este caso se puede formar un comit con una

persona de cada UGB y alguien que sea el lder.
T8. Estandarizacin de Procesos

Se le puede asignar a las mismas personas que la

T8.
T9. Administracin Visual

Elemento 4. Gerenciamiento
de Mejora
T10. Sistema de Informacin y Anlisis
Financiero

Elemento 4.
Gerenciamiento de
Mejora

T11. Poltica Bsica y Directrices

Debe corresponder a una persona que tenga

acceso a toda la informacin financiera del
negocio.

Contempla los elementos bsicos para direccionar

la empresa, por lo que debe corresponder a la
direccin de la empresa.

Consiste en establecer los proyectos de mejora y

un sistema de rendicin de cuentas, por lo que
debe corresponder una persona de nivel elevado.
T12. PDCA y Rendicin de Cuentas

 Matriz para
asignar
responsabilidad

T1-02 Matriz de responsabilidades

Acciones para implementar la tcnica 1

Indicadores
Indicadores que se ven impactados por la
implementacin de la tcnica.
Potencial:
-

Horas de capacitacin.
ndice de rotacin del personal
ndice de puntualidad.
ndice de ausentismo.

Conclusin
En la implementacin de un Sistema de Gestin, uno de los elementos
estratgicos es la capacidad para involucrar a todos los miembros de la
organizacin en el proceso de cambio considerando como la primera etapa
del arranque, el de la sensibilizacin con vas a que todos entiendan y
asuman el papel que les corresponde. Dentro de este contexto, resulta
adecuada la reflexin hacia el establecimiento de diferentes estructuras: la
de organizacin y la del cambio.
La sensibilizacin y el involucramiento del equipo, resulta pues, un paso
ineludible en un programa que considera como piedra angular la
participacin de todos los niveles organizacionales.