LABORATORIOS VIVAX

INTELIGENCIA EMOCIONAL
PARA GERENCIAR Y DIRIGIR

ESTELLA QUINTERO DE ZALZMAN

2008

Etapa de Sensibilizacin y Adiestramiento

Mdulo I

A travs de este mdulo Inteligencia Emocional para Gerenciar y

Dirigir, basado en un plan de accin para fortalecer las
comunicaciones intra-personales, a fin de preparar el manejo de
clientes internos y externos de Laboratorios Vivax; tomando como
marco de referencia el poder del cerebro, partiendo del manejo de
emociones y luego de haber vivenciado las experiencias diseadas
para el mdulo

OBJETIVOS

Etapa de Sensibilizacin y Adiestramiento

Cada participante de Laboratorios Vivax:
Revisar la forma en que se comunica consigo mismo y con los otros, identificando el
impacto que ese estilo de comunicacin tiene en la cultura organizacional.
Establecer compromisos de actuacin, aplicando conductas establecidas en el cursotaller y contenidas en un plan de accin.
Aplicar estrategias para generar congruencias entre lo que piensa, dice, siente o hace
frente a si mismo y frente a su interlocutor, utilizando el enfoque del cerebro Triuno.
Expresar sus emociones en una forma sana y autntica reconocindolas como parte
integral de los procesos de comunicacin y diferencindolas de sentimientos y
rebusques asociados.
Compartir responsabilidades 50% - 50%.
Utilizar el feedback como herramienta de negociacin y creatividad
Utilizar la escucha activa aplicando las normas y principios de las tcnicas
proporcionadas.
Revisar el lenguaje que utiliza en el aqu y el ahora poderizndolo en aquellas
palabras que lo magnifican y modificndolo en aquellas que lo disminuyen

EXPERIENCIA ORIENTATIVA

Necesidad de Comunicaciones Eficaces

Canales Verticales de
Comunicacin
Canales Horizontales de Comunicacin

PRINCIPALES COMPORTAMIENTOS EN EL CLIMA DEL CANAL

COORDINACIN
Sincronizar esfuerzos entre las actividades de los miembros de canales

COOPERACIN
Se refleja en la disposicin de los miembros para trabajar juntos con
un propsito comn.

CONFLICTO
Es la tensin resultante de la incompatibilidad entre las respuestas
deseadas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN

Negociacin Depredadora : surge del enfoque

de que el proceso de

solucin de conflictos es duro y difcil, y que en l ningn participante

est interesado en las necesidades del otro.

Negociacin Simbitica: consideran

que la mejor forma de solucionar

conflictos es siendo cooperador, imaginativo y persistente en la bsqueda

de ganancias mutuas, con respecto a la posibilidad de no llegar a un
acuerdo.

Yo los invito a sacar un espejoy a mirarse bien a la caraporque

nada de esto que yo les he presentado a altsima velocidad, se podr
lograr, si usted evita conocerse a fondo si usted desconoce cmo
manejar ese,- da a da,- que los pone estressados, estressatres,
estressacuatro, estressacinco y estressaseis

OBJETIVOS DEL PRIMER TALLER

Mdulo I Hacia una Gerencia del cambio
En base a la informacin recibida, las actividades y ejercicios realizados con
ayuda de las vivencias experimentadas, se lograr que: cada participante inicie
una instalacin de conductas que apoyen las propuestas de la organizacin,
como hacindolas propias, a travs de los siguientes procesos:
Desaprender conductas instaladas en referencia al cambio.
Generar comportamientos de pro-accin vs. los de reaccin.
Compartir responsabilidades 50% - 50%.
Visualizar los cambios como terrenos de oportunidad.
Manejar la incertidumbre como un hecho cotidiano en los procesos de cambio.
Asumir riesgos, aceptando la posibilidad de errores.
Reconocer sus reas de fortaleza y sus reas de oportunidad como individuo
y como grupo
Introduccin a Emociones

OBJETIVOS DEL PRIMER TALLER

Productos a obtener:
Equipos de gerentes del Laboratorios Vivax, manejando un lenguaje comn en
relacin a procesos de cambio e intercomunicacin.
Participantes viviendo el aqu y ahora para que sean productivos, utilizando
tcnicas para manejar a su favor la energia que se genera en las relaciones de
reconstrucin de confianza.
Un equipo informado y sensibilizado para pro-activamente materializar los
objetivos del Laboratorio.

INTRODUCCION

41

ENTORNO DEL SER HUMANO CONSUMIDOR INICIOS SIGLO XXI

Informacin Global Instantnea
Procesos de adquisicin, canjes y servicios en forma personalizada e individual,
intensificando la necesidad de la excelencia en servicio.
Comunicacin diversificada y distanciada por valores culturales y etapa cultural
ms que por factores geogrficos.
Inteligencia, medida en base al manejo de las emociones, ms que a la
capacidad y rapidez de adquirir el aprendizaje.
Autorrealizacin, relacionada al alcance de cuatro factores bsicos: laboral,
econmico, ambiental y social.
Psicologa, ampliando el campo en la prevencin aliviando y ayudando al ser
humano sano, adems de dar premisas para mejorar un servicio.

42

ENTORNO DEL SER HUMANO CONSUMIDOR INICIOS SIGLO XXI

Cada da el nivel de negociacin entre la pareja, la familia, el entorno,
los pueblos y pases se hace ms imperioso.
La prdida del sentido de SER lleva irremediablemente

a la bsqueda

del TENER.
La falta de modelaje, aprendizaje, manejo y armona de las emociones ,
lleva a un mundo ms tenso , a estados ms paralizantes o agresivos.
El deseo de colaboracin y la negacin a este deseo es y puede ser
aceptada. Tenemos derecho a amarnos y poder amar a los dems. En
ello, la Inteligencia emocional es una aliada.
En el aspecto laboral el CRM o el servicio de construccin de relaciones a largo
plazo, est imperante, mas cmo proveer ese servicio sin adiestrarse en el
manejo de las emociones?

43

ENTORNO DEL SER HUMANO

Cada da el nivel de negociacin entre la pareja, la familia, el entorno,
los pueblos y pases se hace ms imperioso.
La prdida del sentido de SER lleva irremediablemente

a la bsqueda

del TENER.
La falta de modelaje, aprendizaje, manejo y armona de las emociones ,
lleva a un mundo ms tenso , a estados ms paralizantes o agresivos.
El deseo de colaboracin y la negacin a este deseo es y puede ser
aceptada. Tenemos derecho a amarnos y poder amar a los dems. En
ello, la Inteligencia emocional es una aliada.
En el aspecto laboral el CRM o el servicio de construccin de relaciones a largo
plazo, est imperante, mas cmo proveer ese servicio sin adiestrarse en el
manejo de las emociones?

44

MARCO DE REFERENCIA
El mundo se ha encogido.
Las empresas se fusionan disminuyendo en nmero.
Hoy en da la excelencia se mide, por menor nmero de personas, haciendo
ms y obligando a dar resultados superiores.
-La bolsa de trabajo se reduce .
-La exigencia de estudios superiores y extensivos aumenta.
-La medicina incluye ms frecuentemente que en pocas pasadas al stress
como diagnosis de varios tipos de sntomas de varias clases de enfermedad.

45

PREMISAS ESTABLECIDAS PARA DESARROLLAR

COMUNICACIONES INTERPERSONALES
Todo ser humano interpreta en forma individual y diferente cualquier evento
que ocurra.
Toda interpretacin de una comunicacin o evento depende de nuestras
creencias.
Se tiende a destacar y a calificar en base a lo que nos agrada o desagrada de
nosotros mismos La Teora del Espejo.
Cada cultura grupo econmico o social tiende a crear su propio lenguaje
crptico, el cual debe evitarse al no ser amigable para otros grupos.
El lenguaje verbal (intelectual) debe diferenciarse del lenguaje corporal
(emocional). Diferencia entre opinin y actitud.
El tipo de servicio que prestamos depende mas de nuestro estado de
nimo interno que de la actitud de nuestro receptor.
El uso de la inteligencia emocional es una forma de lograr un resultado
positivo.

46

LA INTELIGENCIA

47

PRIMER PASO POR EL CAMINO DEL CAMBIO

HACIA LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Conocimiento de uno mismo.

Conocimiento de los dems
Conocimiento de clientes y consumidores, compaeros de trabajo,
pacientes, familiares y amigos para armonizar con ellos.

48

LAS EMOCIONES

49

LAS EMOCIONES

M
A
R
T
A
D

MIEDO
AMOR
RABIA
TRISTEZA
ALEGRIA
DOLOR
50

LAS EMOCIONES

CARACTERSTICAS

Sorpresivas
Automticas
Intensas
Pasajeras
Biolgicas
Qumicas
Ecolgicas
51

LAS EMOCIONES

MANEJO DE LAS EMOCIONES

Sentir la emocin y dejarse afectar.
(Fluir con ellas)

Identificarlas (eliminar el rebusque).

(Reconocerlas y llamarlas por su nombre)

Canalizar la energa emocional, expresndola.

(Manejarlas fisiolgicamente)

Resolver asertivamente la situacin que

genera la emocin (verbalizando lo que
sentimos).
(Usando el Feed-Back)

52

LAS EMOCIONES
Las Emociones y sus Rebusques
MIEDO: temor, ansiedad, aprehensin, nerviosismo, precaucin, consternacin,
inquietud, cautela, incertidumbre, pavor, terror; en un nivel psicopatolgico, fobia
y pnico.
AMOR:aceptacin, simpata, confianza, amabilidad, afinidad, devocin, adoracin,
infatuacin, gape (amor espiritual), conmocin, asombro, desconcierto.
RABIA: ira, ultraje, resentimiento, clera, exasperacin, indignacin, afliccin,
acritud, animosidad, fastidio, irritabilidad, hostilidad y, tal vez en el extremo,
violencia y odio patolgicos.
TRISTEZA: congoja, pesar, melancola, pesimismo, pena, autocompasin,
soledad, abatimiento, desesperacin y, en casos patolgicos, depresin grave.
ALEGRA: placer, felicidad, alivio, contento, dicha, deleite, diversin, orgullo,
placer sensual, estremecimiento, embeleso, gratificacin, satisfaccin, euforia,
extravagancia, xtasis y, en el extremo, mana.
DOLOR: vergenza,culpabilidad, molestia, disgusto, remordimiento, humillacin,
arrepentimiento, mortificacin y contricin, desdn, desprecio, menosprecio,
aborrecimiento, aversin, disgusto, repulsin.

53

LAS EMOCIONES

CMO MANEJARLAS

EMOCIN

EXPRESIN

MIEDO

BUSCAR COMPAA, TOMAR ACCIN

AMOR

ABRAZO, CONTACTO, BESO, CARICIA,RECONOCIMIENTO

RABIA

PATALETA, Y/O TCNICAS ALTERNAS

TRISTEZA

LLORAR

ALEGRIA

RISA, SONRISA, CELEBRACION

54

EMOCIONES MANEJADAS Y EMOCIONES TRABAJADAS POR EL

PENSAMIENTO
MANEJO DEL PENSAMIENTO
ACCIN

EXPRESIN CORPORAL DE
LAS EMOCIONES
Buscar apoyo
Buscar compaa

Miedo

Si llega a suceder, qu hago?

Palabra clave: Previsiones.

Tomar acciones
Caricias, abrazos, besos

Antes que suceda, qu hago?

Amor

Acercarme
Aceptar
Apoyar

Pataleta gritos, tensin

corporal consiente
Llanto, contraccin

Rer saltar -

Rabia
Tristeza

Cul es mi objetivo?
Responsabilidad Personal (50%)
Buscar compaa
Contactar un s puedo

Alegra

Palabra clave: Alternativa

Dar reconocimiento
Celebrar logros y triunfos

55

Emociones Bsicas y Rebusques

Segn los argumentos de vida y mensajes, las personas graban prohibiciones para buscar
dejar de sentir o para no expresar las emociones que naturalmente surgen en el ser humano.
Como resultado de tales inhibiciones, la persona resuelve el conflicto, bien expresndolo
mediante un rebusque o sensacin falsa y/o enfermndose en los casos de mayor prohibicin.
As, hay enfermedades asociadas al manejo inadecuado en la expresin de las emociones.

MIEDO
Rin-Vejiga

ALEGRIA
CoraznIntestino DelgadoEstreimiento

AMOR
Estmago-Bazo-Pncreas

DOLOR
Sistema
Nervioso

RABIA
HgadoVesculaPiel-

TRISTEZA
PulmonesIntestino Grueso
Gripes

56

Las Emociones y sus Rebusques

MIEDO

Temor-Ansiedad-Aprehensin-Nerviosismo-Precaucin-PavorConsternacin-Inquietud-Cautela-Incertidumbre-Terror-DudaExpectativa-Celos-Angustia-Susto-Horror- fobia y pnico: En un

nivel psicopatolgico

AMOR

Aceptacin-Simpata-Confianza-Amabilidad-Afinidad-DevocinAdoracin-Infatuacin-gape
(amor
espiritual)-ConmocinAsombro-Cario-Ternura-Dulzura-Placer-Pasin-AfectoQuerencia-Estima-Deseo- Inters

RABIA

Ira-odio-Rencor-Impaciencia-Molestia-Clera-Irritacin-AversinEstrs-Ultraje-Resentimiento-Exasperacin-Afliccin-IndignacinAcritud-Animosidad-Fastidio-Irona-Irritabilidad-Hostilidad-En
extremo Odio y Violencia patol.

TRISTEZA

ALEGRIA
DOLOR

Congoja- Pesar-Melancola-Pesimismo-Pena-SoledadAutocompasin-Abatimiento-Desesperacin. En casos

patolgicos, Apata y depresin grave
Placer-Felicidad-Alivio-Contento-Dicha-Deleite-Diversin-OrgulloPlacer Sensual-Estremecimiento-Jocosidad-Felicidad-Estar BienEmbeleso-Gratificacin-Satisfaccin-Euforia-xtasis. En el
extremo, mana.
Vergenza-Culpabilidad-Congoja-Pesar-Arrepentimiento-PenaMolestia-Disgusto-Remordimiento-Humillacin-ArrepentimientoMortificacin-Desdn-Des/Menosprecio

Mis compromisos en trminos de acciones son:

57

LAS EMOCIONES
Pedir apoyo
Hablar de lo que siento miedo

MIEDO

ACCIONES
RELEVANTES

Preguntar a alguien que sepa

Escuchar otros puntos de vista

Arrisgame,
probar

Buscar informacin
Aplicar estadsticas

14

LAS EMOCIONES
Miedo a la soledad

Acercarme a la gente

Ir al cyber, clubes
Conocer nueva gente

Ver alternativas/
oportunidades

Miedo al abandono

Acercarme a mi mismo

Vivir conmigo

Aceptarme y aceptar

15

COMPROMISO =
INTENCIN +
ACCIN

59

LA INTENCIN SIN
ACCIN ES PURA
ILUSIN

60

EL UNIVERSO PREMIA
LA ACCIN

61

PARTICIPO, LUEGO
EXISTO

63

MATERIAL COMPLEMENTARIO I

26

EL CEREBRO

33

EL CEREBRO TRIUNO
Cada uno de nosotros tiene tres estructuras cerebrales fsica y qumicamente diferentes.
Conocerlas y utilizarlas abre nuevas posibilidades para el desarrollo pleno de la vida. Estos
estudios sobre el cerebro, fueron realizados por el Dr. Pal McLean (1970), Jefe del
Laboratorio de Evolucin y Conducta del Cerebro, del Instituto Nacional de Salud Mental
de Norte Amrica, han permitido desarrollar un modelo de interpretacin llamado Cerebro
Triuno.
El Cerebro Triuno est formado por tres estructuras cerebrales llamadas: Reptil o Cerebro
Bsico, Lmbico y Neo Cortex. Cada una de las estructuras cerebrales mencionadas tiene
una manera particular de procesar la informacin recibida y de vibrar en distintas
intensidades. Cada una de ellas est comprometida de manera especial con algunas
funciones.

34

EL CEREBRO TRIUNO

35

EL CEREBRO TRIUNO
CEREBRO BSICO O SISTEMA REPTIL

Desde el punto de vista evolutivo este sistema es el cerebro ms primario.

En este cerebro se procesan las experiencias primarias, no verbales, de acogida, aceptacin o
rechazo.

En l se organizan y procesan funciones que tienen que ver con el hacer y el actuar, con el
comportamiento y las conductas.

La energa se organiza en patrones que hace que una persona se mueva de un lado a otro, tal
como lo sugieren los movimientos de una culebra.

Los patrones tienen que ver con nuestros comportamientos y ellos provienen de la familia, la
cultura y la religin.

En el Reptil de ubica nuestra inteligencia bsica, aquella que nos acerca a nos aleja de las
situaciones, cosas o persona.

36

EL CEREBRO TRIUNO
CEREBRO LMBICO

En esta parte del cerebro se ubican especialmente las funciones que tienen que ver
con las emociones, las cuales se producen en la glndula cerebral, repartindose
luego en conexiones hacia el sistema neocortical.

En dicha glndula se localizan las emociones MARTA D :el MIEDO, el AMOR, la

RABIA, la TRISTEZA, la ALEGRA y el DOLOR.( nicas emociones, lo dems es
rebusque)

En l procesamos lo que deseamos y queremos.

La Glndula Cerebral segrega la hormona de la calidad de vida (Endorfina).

37

EL CEREBRO TRIUNO
Cerebro Neo-Cortex
En este siglo hemos presenciado grandes cambios y saltos de la humanidad. El
cambio de paradigma seala modificaciones en todas las reas en las que el
hombre se desempea. En el campo de las investigaciones sobre el
funcionamiento del cerebro, hay aportes significativos sobre los procesos
discriminados que gobierna cada hemisferio cerebral y la importancia del cuerpo
calloso como haz de ms de 200 millones de fibras nerviosas conductuales de
informacin entre uno u otro hemisferio.
El cerebro Neo-Cortex est relacionado con el pensamiento, maneja el pensar y
se divide en dos hemisferios. Recientemente se ha descubierto que el cerebro
puede reproducirse (como las colas de las salamandras) ,en casos tales como
los accidentes cerebrales (ACV) , ya que en los dos hemisferios existen
facultades similares, pero debindose re-aprender la cualidad perdida por el
accidente.

38

EL CEREBRO TRIUNO

Hemisferios

ANALTICO
LGICO
SECUENCIAL
CONTROLADOR
VERBAL
ACTIVO
SEGURO
ESPECIALISTA
PRECISO
METICULOSO
SERIO
ENUMERADOR
ENUNCIADOR
INTELECTUAL

CONTROL
ACTIVO
CERTEZA

ASOMBRO
PROCESO
GESTLTICO

LENGUAJE
IMAGINERA
INTELECTUAL JUEGO
ANALTICO
SECUENCIAL

ESPACIAL
SIMULTNEA
INTUICIN

SUBJETIVO
ANALGICO
SIMULTNEO
FLEXIBLE
GESTUAL
VISUAL
RECEPTIVO
PASIVO
INTEGRADOR
AMBIGUO
CONFUSO
JUGUETN
ESPACIAL
INTUITIVO

39

EL CEREBRO TRIUNO

La caracterstica de las distintas estructuras del cerebro est lejos de sugerir

que el cerebro funciona por comportamientos estancos, separados. El
funcionamiento del cerebro es ms que la suma de sus partes.
Todo lo que digamos del cerebro ser siempre una aproximacin a la realidad
PENSAR
HI -HD
NEO-CORTEX

YO
ACTUAR
REPTIL

SENTIR
LMBICO

40

MATERIAL DE APRENDIZAJE

50% y 50% DE RESPONSABILIDAD

19

50% y 50% DE RESPONSABILIDAD

Hoy yo decido y contacto mi poder personal para orientar mi

vida, mis amistades y mis relaciones familiares y laborales,
entre otros. S que soy el arquitecto de mi propio destino, elijo
dnde y cmo quiero llegar, asumiendo las consecuencias de
mis actos.
Para iniciar un proceso responsable ejecutamos primero los
compromisos con nosotros mismos y luego solicitamos los del
grupo, el supervisor o la organizacin, desde el puesto de
trabajo.
El ser asertivos y centrarnos en la toma de decisiones desde
nuestro adulto y tener claro el objetivo de hacia donde vamos,
son la clave para ser responsables, de all que decimos: Metas
claras producen resultados

20

50% y 50% DE RESPONSABILIDAD

En las relaciones interpersonales la responsabilidad es

compartida, 50% mo y 50% de la otra persona, en todo cuanto
pase. En cada accin que desarrollamos o dejamos de hacer yo
manejo mii 50% y tengo miles de opciones para moverme en l y
slo puedo influir en el 50% de la otra persona
En oportunidades hacemos tantas cosas en nuestro 50% que
pareciera que tenemos un porcentaje mayor y la realidad nos
dice que solo estamos utilizando una parte de las opciones de
nuestro 50%.
Por eso, te invito a utilizar tu 50%, un derecho de todos los seres
humanos, a tomar conciencia de esta posibilidad. En los
procesos de cambio se ampla mi radio de accin y mis
posibilidades de ser exitoso. YO DECIDO. YO ELIJO.

21

CMO USAR LAS RESPONSABILIDAD COMPARTIDA?

1.

FIJAR, fijarme el objetivo, considerando el principio: Metas claras producen resultados.

Redactarlo conteniendo:
Qu voy a hacer?
Cmo quiero el resultado?
Opciones:
-

Investigar por l.

Preguntar por l.

Comunicarlo al equipo y someterlo a retroalimentacin.

Producirlo en equipo.

2.

CUANDO ALGO OCURRE: RECONOCER mi cuota de responsabilidad ante lo que sucedi,

preguntandome: Qu hice yo para que esto pasara?, qu dej de hacer yo para que esto
pasar? qu pude haber hecho que no hice?

22

CMO USAR LAS RESPONSABILIDAD COMPARTIDA?

3.

VERVALIZAR esa cuota de responsabilidad ante el otro involucrado, confesarme, con frases tipo:

Yo admito que yo...

Yo reconozco que yo...
Yo he podido hacer.... Y no lo hice
4.

PREGUNTAR al otro por su cuota de responsabilidad, por ejemplo: Cul es tu cuota de

responsabilidad para que esto pasara? qu hiciste t para que esto sucediera? qu pudiste haber
hecho tu y no hiciste para que esto sucediera?

5.

ACUERDOS, llegar a acuerdos de funcionamiento entre los involucrados para que la situacin actualal
no se repita en el futuro, ejemplo: bueno mi compromiso contigo es que la prxima vez yo... (comunico
la solucin, la alternativa) y luego: y cul es tu compromiso?

6.

ALTERNATIVAS: ante el objetivo, tomando como norte el objetivo, generar como norte el objetivo,
generar todas las alternativas de accin posibles para lograrlo, desde las ms serias y racionales,
hasta las ms locas y creativas y luego ir implementando cada alternativa, hasta que una d resultado.

RECUERDA:
Loco es aquel que pretende obtener un resultado diferente haciendo ms de lo mismo
Tu no eres Pocio Pilatos, no te puedes lavar las manos, Tu eres responsable.

23

CMO USAR LAS RESPONSABILIDAD COMPARTIDA?

7.

Utilizar mi cuota de responsabilidad para INFLUIR en el otro. Esa es tambin mi

responsabilidad, por ejemplo:

Brindarle informacin qu dudas tienes?

Involucrarlo.

Confrontarlo y darle feedback.

Darle reconocimientos.

Preguntarle en qu te puedo ayudar?

Hacer revisiones peridicas de avance.

Fijar acuerdos.

24

LA VERDADERA
LOCURA ES
PRETENDER OBTENER
UN RESULTADO
DIFERENTE HACIENDO
MS DE LO MISMO
25

EL FEEDBACK
Se da reconocimiento
Una parte del proceso que resalta las cosas positivas de la otra persona y /
o de su actuacin laboral que permite mantener el equilibrio emocional del
feedback.
Es especfico. (evitar generalizar: ejemplo=eres buen trabajador, se
recomienda=eres proactivo).
Se centra en quien recibe el feedback. (evitar por ejemplo: yo me siento
apoyado por ti, se recomienda = eres colaborador)
Es descriptivo. Se ofrecen ejemplos concretos de la actuacin de esas
conductas.
Se comunican las reas de oportunidad
Se describen las conductas concretas relacionadas con las reas de
oportunidad, tomando en cuenta que sean modificables.
Utilizar conductas observables y apoyarse en ejemplos claros.
Responsabilizarse por su sentir.
Expresar su opinin resaltando que es su punto de vista.

25

EL FEEDBACK
Involucra emociones
Es importante verbalizar la emocin o emociones que estn sintiendo. Yo
siento rabia, miedo, etc)

Es prescriptivo
Propongo una manera diferente de relacionarnos que evite que la situacin
presente se repita o propongo alternativas de accin para el otro,
invitndolo luego a que el tambin proponga otras adicionales.

Se asume el 50% de responsabilidad

La persona que da el feedback tambin ha contribuido a que esa situacin
ocurra, desde su pensar (creencias), sentir o actuar. Por eso verbaliza su
responsabilidad ante la situacin.

25

EL FEEDBACK
Responsabilidad personal en la transmisin
INCOVENIENTE
T eres un agresivo
T eres un irrespetuoso
T eres un descuidado
T eres un abusador
T eres un invasor
T no sabes escuchar
T no quieres comprender
T eres un traidor
T no me ests acompaando

25

EL FEEDBACK
Prctica
1.

Se da reconocimiento a su interlocutor. Incluyo, por lo menos, tres cosas

que admiro de l y le doy ejemplos

2.

Para comunicar las reas o rea de oportunidad, describo las conductas

observables, doy ejemplos de ella y recuerdo la situacin donde esa
conducta se puso de manifiesto (descripcin detallada con ejemplos
claros, fecha y lugar)

25

EL FEEDBACK
Prctica

Me responsabilizo de mi percepcin y mi sentir. Se cambia el t eres o t

hiciste por yo me siento por ejemplo: Y en esa situacin que te describ y
a raz de esa conducta to me sent (agredido, abandonado, etc.)

Si quiero comunicar mi percepcin sobre las posibles causas de esa

conducta utilizo frases como : es mi fantasa... es mi impresin...
desde mi mapa... y a continuacin regalo la percepcin

25

EL FEEDBACK
Prctica
3.

Involucro emociones. Expreso qu emocin me produce esa conducta

(amor , miedo, rabia, tristeza, dolor, alegra)

4.

Es prescriptivo. Propongo la alternativa de accin o solucin. Yo te invito

a....

25

EL FEEDBACK
Prctica
5.

Se asume el 50% de responsabilidad. Expreso mi cuota de responsabilidad

para que eso haya ocurrido.

25

EL FEEDBACK
Mis compromisos en
trminos de acciones son:

25

MATERIAL COMPLEMENTARIO II
LA COMUNICACIN

26

COMUNICACIN CARA A CARA

55%

LENGUAJE CORPORAL

38%

TONO DE LA VOZ

7%

USO DE PALABRAS

82%

TONO DE LA VOZ

18 %

USO DE PALABRAS

25

ESCUCHA ACTIVA
Concebida como:
Una postura de involucramiento

HABILIDADES
PARA ENTENDER

Movimientos apropiados para el

cuerpo
Contacto visual
Ambiente no distractor

HABILIDADES PARA

Utilizar invitaciones no agresivas

para hablar

MANTENER LA ATENCION

Utilizar frases cortas de apoyo

Utilizar preguntas poco usuales

HABILIDADES PARA
SERVIR DE ESPEJO

Parafrasear
Reflejar emociones
Hacer resumen
25

NORMAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Las reglas para ser un buen escucha parten de la cortesa y del sentido
comn. Algunas de las reglas pueden parecer obvias o triviales; sin
embrago, es impresionante cuantas veces las olvidamos e insultamos,
sin querer, a nuestro interlocutor. Normalmente usted no pretende ser
rudo, pero su entusiasmo por el tema y su propio deseo por escucharse
le hacen olvidar la cortesa. En otras oportunidades usted est tan
involucrado con su punto de vista que simplemente deja de escuchar.
Asegrese que para escuchar activamente se cumplan las siguientes
normas:
1.

Mantenga el contacto visual con el que habla

2.

Indique que est escuchando, diciendo uju, mmm...mmm y efectuando

movimientos de cabeza afirmativos que impliquen que est escuchando

3.

Evite expresar en un principio que est de acuerdo o en desacuerdo.

Muestre simplemente que ha entendido lo que est diciendo el orador. No
podemos pensar y escuchar al mismo tiempo. Cuando se de cuenta que
est pensando, hgaselo saber a quien escucha, indique qu fue lo
ltimo que escuch y a continuacin pdale a su interlocutor que repita l
oque dijo a partir de ese punto.

4.

Espere durante las pausas para alentar al orador a continuar hablando.

Permita la existencia de silencios y evite precipitarse a llenarlos

25

NORMAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTE

5.

Mantenga el foco de la conversacin sobre el orador y evite hablar respecto a

usted mismo. Si hay algo que usted realmente desea comunicar hgaselo
saber a su interlocutor y pdale que cuando ste termine, le recuerde a usted
lo que quera contar.

6.

Formule preguntas aclaratorias o resuma hasta donde escuch, cuando el

orador se extienda, hable muy rpido o cuando usted pierda el hilo de la
conversacin.

7.

Emplee preguntas abiertas para alentar al orador a seguir hablando o a

extenderse.

8.

Resuma o reexponga de tiempo en tiempo lo dicho por quien habla, para

mostrar que ha comprendido.

9.

Responda a las emociones que pueden estar tras las palabras del que habla.
Demuestre que entiende lo que siente el orador.

10. Elimine los distractores, focalice su atencin exclusivamente sobre las

palabras, ideas y sentimientos del interlocutor.
11. Las emociones afectan el proceso de escucha activa. La rabia es
particularmente daina para recibir mensajes.

25

LENGUAJE PODERIZADO

YO

UNO

PERO

VOY A ...

TRATAR DE...

SI

NO

FACIL / COMPLEJO

DIFICIL

OCUPAR

PREOCUPAR

ME EXPLIQUE?

ENTENDISTE?

A VECES / ALGUNAS VECES

SIEMPRE / NUNCA

ALGUNOS / VARIOS

TODOS / NADIE

SITUACION

PROBLEMA

RESPONSABLE

CULPABLE

NEGOCIAR

MANIPULAR / CONVENCER

QUERER

TENER QUE / DEBER

25

MANEJAR PREGUNTAS
La habilidad para hacer la pregunta apropiada y en el momento preciso, es
fundamental para la interaccin con los miembros del equipo.
Hay muchos tipos de preguntas y slo hay dos maneras bsicas:
Preguntas Abiertas
Preguntas Cerradas
Preguntas Abiertas: estn diseadas para brindar un amplio margen de
respuestas sobre un tpico. Involucran preguntas que hacen referencia a
experiencias u opiniones sobre un tema y generalmente:
No pueden ser respondidas con un simple si o no
Comienzan con : Qu y Cmo
Promueven el dilogo, pues involucran emociones, opiniones y creencias
Son tiles en el momento del inicio de un dilogo
Se utilizan para impulsar o elaborar sobre emociones, necesidades, deseos,
creencias y situaciones concretas que vive la otra persona
Ayudan a descubrir cosas por s mismo a quien est hablando
Pueden utilizarse tambin para estimular la reflexin sobre las ideas propias

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MANEJAR PREGUNTAS
Ejemplos Preguntas Abiertas:
Qu es lo que ms te disgusta de la situacin actual?
Cmo haras tu para....?
Qu piensas que pasara si...?
Cmo sientes tu reaccin?

Preguntas Cerradas: requieren respuestas concretas a posibilidades controladas. La

respuesta tpica es SI / NO u otras respuestas cortas. Generalmente:
Permiten concretar hechos
Requieren poca reflexin por parte del que responde
Son tiles en los procesos de cierre de conversacin
Se utilizan para concretar y resumir
Pueden utilizarse para reforzar oraciones
Ayudan a dirigir la conversacin hacia un rea especfica

Ejemplos
Crees que es importante para ti cambiar eso?
Ests de acuerdo con mi anlisis de la situacin?
Cul es tu equipo favorito de la liga?

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LAS PREGUNTAS DIRECTAS

LA PREGUNTA POR QU?
POR QU es la pregunta menos til para interrelacionarse con un
miembro del equipo. Cuando se le pregunta a alguien por qu ha hecho
algo, la respuesta puede pertenecer a dos categoras: o bien a la
secuencia de acontecimientos que condujo a esa accin, o bien el motivo
de esa accin.
Por ejemplo: Por qu explotaste ante esa situacin?
Una respuesta del primer tipo sera: Porque desde la maana me par de
mal humor, luego cuando sal de la casa el carro se me da y estuve dos
horas a pleno sol. Y cuando llegu a la oficina esta persona me habl de
mala manera, que suele hacerlo y yo explot.
Una respuesta del segundo tipo podra ser: Porque me molesta que la
gente me hable golpeado
Las preguntas por qu tienden a proporcionar una justificacin por
respuesta y ofrecen poca informacin til para quin pregunta.

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LA PREGUNTA POR QU?

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

Si le pregunta usted a alguien por qu sostiene una opinin, le dar

excelentes razones que ser difcil refutar sin prdida de sintona. Lo nico
que habr conseguido ser complicarse usted mismo la vida, porque ha
provocado una serie de justificaciones que ahora el otro debe defender.
Adems, por qu? suele orse como una acusacin, y su interlocutor se
pondr a la defensiva. En vez de por qu, haga preguntas basadas en
cmo, qu y para qu con el fin de obtener informacin necesaria y til.
Por ejemplo, si una persona dice: No creo que ser muy organizado tenga
nada de malo en lugar de preguntar Por qu no?, pregunte: Qu
consecuencias te ha trado ser muy organizado, por ejemplo, en tu casa o
cuando vas a planear una fiesta?; Cmo te hace sentir estar organizado en
tu vida constantemente? O Cmo te ha afectado el que seas tan
organizado con la gente que te rodea?.

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LAS PREGUNTAS DIRECTAS

Si una persona dice: Yo he ido a mil talleres y siempre salgo igual, en
vez de preguntar Por qu dices eso?, pregunte: Y qu cosas has
hecho tu para que eso suceda?, Cmo has salido?, Qu cambios
has esperado que no has hecho?, A qu se debi?.
SEA ESPECFICO
Las preguntas cmo, qu, dnde , cundo y quin le permiten
centrarse especficamente en lo que el otro miembro del equipo quiere
y, adems, recibir informacin nueva. La manera de utilizar dichas
preguntas depender de la situacin particular de su interlocutor y de la
informacin que usted necesite.
Por ejemplo, su compaero dice: Yo me la llevo mal con las personas.

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LAS PREGUNTAS DIRECTAS

LAS COMPARACIONES
Un miembro del equipo podra decir: Quiero ser mejor lder de lo que he
sido hasta ahora. En esta caso se est haciendo una comparacin.
Cuando oiga usted una comparacin, debern dispararse los timbres de
alarma o las seales luminosas.
Mejor, peor, ms y menos son trminos de comparacin. Si no hace
usted las preguntas necesarias para llegar a una plena comprensin de
cmo el otro mide la calidad, usted no tendr ni idea de la base de la
comparacin.
Pregunte: Puedes explicarme qu tipo de lder has sido hasta ahora? Y
luego Qu cosas quieres incorporar a tu estilo de liderazgo?

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

Otras comparaciones podran ser:
Quiero tener ms contacto con mis clientes internos.
Pregunta: Cuntas veces tienes contacto con tus clientes
internos al da?, cuntas quieres tener ahora?.
Recuerde que bueno y malo tambin son comparaciones.
Toda comparacin establece un criterio de evaluacin. Si no
sabe usted qu criterios se utilizan, se hallar en desventaja.
Averige qu era insatisfactorio y a continuacin, qu quiere
la persona a partir de ahora.
Aclare todas las comparaciones preguntando cul es el
criterio o referencia que emplea su compaero para hacer la
comparacin.

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

Otras comparaciones podran ser:
Quiero tener ms contacto con mis clientes internos.
Pregunta: Cuntas veces tienes contacto con tus clientes internos
al da?, cuntas quieres tener ahora?.
Recuerde que bueno y malo tambin son comparaciones. Toda
comparacin establece un criterio de evaluacin. Si no sabe usted
qu criterios se utilizan, se hallar en desventaja. Averige qu era
insatisfactorio y a continuacin, qu quiere la persona a partir de
ahora.
Aclare todas las comparaciones preguntando cul es el criterio o
referencia que emplea su compaero para hacer la comparacin.

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

LAS GENERALIDADES O GENERALIZACIONES
Suponga que un compaero dice: La comunicacin es cada vez ms
agresiva. La gente est ms informada y tiene muy en cuenta lo que est
sucediendo. Tenemos que comunicarnos mejor o nos hundiremos.
Esto le da una idea a rasgos generales de lo que piensa el otro. Pero, con
exactitud, qu comunicacin se est volviendo agresiva?, cmo se est
comunicando esa gente?, quines estn mejor informados y tienen ms en
cuenta lo que sucede?, de qu manera lo demuestran?.
Cmo exactamente...?

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

LOS ABSOLUTOS
Est atento a las palabras absolutas, como siempre, nunca o todos.
A primera vista esas palabras excluyen cualquier argumentacin, porque
no admiten excepciones. Sin embargo, sabemos bien que (casi) siempre
existe una excepcin. As, si le dicen: Yo siempre voy de vacaciones al
mismo lugar, podra usted preguntar: Qu tiene ese sitio que resulta
tan satisfactorio?. De esta manera sabr que tiene ese lugar que es tan
importante para su interlocutor y una vez que conozca esos trminos,
usted tambin pueda hacerlo mejor. Despus, contine con la pregunta:
En que circunstancias estaras t dispuesto a hacer una excepcin?, o
bien: Si yo te dijera que estoy seguro que hay otros lugares tan buenos
como ese estaras dispuesto a probar?.

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

LOS ABSOLUTOS
Est atento a las palabras absolutas, como siempre, nunca o todos. A
primera vista esas palabras excluyen cualquier argumentacin, porque no
admiten excepciones. Sin embargo, sabemos bien que (casi) siempre
existe una excepcin. As, si le dicen: Yo siempre voy de vacaciones al
mismo lugar, podra usted preguntar: Qu tiene ese sitio que resulta tan
satisfactorio?. De esta manera sabr que tiene ese lugar que es tan
importante para su interlocutor y una vez que conozca esos trminos,
usted tambin pueda hacerlo mejor. Despus, contine con la pregunta:
En que circunstancias estaras t dispuesto a hacer una excepcin?, o
bien: Si yo te dijera que estoy seguro que hay otros lugares tan buenos
como ese estaras dispuesto a probar?.
H

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

Nunca es otra palabra paradjicamente limitadora. Por ejemplo: nunca
tengo tiempo para hacer lo que necesito. Existen muchas maneras de
responder a eso. Por ejemplo, podra usted replicar en tono de
incredulidad: Nunca?. Al poner nfasis en la palabra, quiz consiga
que su compaero se explique mejor: Bueno...casi nunca....

En segundo lugar, puede preguntar directamente por alguna excepcin:

Ests seguro de que no lo has hecho en ninguna ocasin?. A
continuacin, puede aadir: En esa ocasin, qu te permiti encontrar
tiempo?.

LAS PREGUNTAS DIRECTAS

A una frase como: Ya nadie lo hace de esa manera, podra

contestarse con: Quiere decir nadie en absoluto?, o : Entonces,
yo no soy nadie? (diga eso slo si hay buena sintona), o, por ltimo:
Qu motivo podra haber para hacerlo de esa manera?, Existe
alguna clase de ventaja en hacerlo as?.
Los absolutos limitan las posibilidades. Ponga en tela de juicio los
absolutos pidiendo una excepcin y siga a partir de ese caso. Si en
verdad su interlocutor no es capaz de recordar ninguna excepcin,
pdale que se imagine una.

MATERIAL COMPLEMENTARIO II

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MANEJAR EL MIEDO Y LA INCERTIDUMBRE COMO UN HECHO

COTIDIANO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO
Eslabn 1 El sndrome del Juicio Final: El miedo exagera las consecuencias imaginadas
El circulo del miedo comienza con un desbordamiento de la imaginacin, que hace que todo parezca
peor; exagera las posibles consecuencias del fracaso hasta que toman dimensiones horribles y
catastrficas.
Cuando queda uno atrapado en el crculo del miedo, parece que acechara el Da del Juicio Final en
cada reunin a la que llega tarde, en cada venta que podra no realizar, en cada plazo que podra no
cumplir. Lo peor de todo es que no son slo esas cosas especficas (la reunin, la venta, el plazo)
las que se encuentran en riesgo, sino, usted mismo, su orgullo y su autoestima. El miedo se come
como desayuno a la confianza y a la autoestima.
Uno de los miedos ms comunes que experimentan las personas es el miedo a hablar en pblico.
En efecto, un amigo deca graciosamente que su miedo a hablar en pblico, era peor que la misma
muerte! El crculo del miedo comienza cuando los oradores empiezan a preocuparse: temen no tener
tiempo suficiente para su intervencin o sentirse incapaces de llenar el tiempo del que disponen.
Temen fastidiar al auditorio o, lo que es peor, que ste se duerma. Cuando se ve atrapado en el
circulo del miedo, las consecuencias imaginadas se hacen terrorficas: me despedirn, no podr
volver a trabajar, ser el hazmerrer de LABORATORIOS VIVAX; mi vida se destrozar. El sndrome
del Da del Juicio Final se apodera de la persona.

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MANEJAR EL MIEDO Y LA INCERTIDUMBRE

HECHOCOTIDIANO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

COMO

UN

Eslabn 2 El miedo Deforma la Percepcin (y usted ve lo que cree ver)

Al exagerar las consecuencias imaginadas, tambin se da un pequeo paso para exagerar las
dificultades percibidas en determinada situacin. Repentinamente, cada cosa es ms dificil y
apremiante de lo que realmente es. El tiempo parece no alcanzar para nada y uno sabe que
necesitar una eternidad para terminar su tarea.
A los oradores atemorizados el auditorio le parece hostil y agresivo, como si se tratara de crticos
preparados para el ataque en la noche de la inauguracin. Cuando dirigen la mirada hacia el grupo
ven en primera fila a Darth Vadern, a Jack el Destripador y la Malvada Bruja del Occidente.
Lo mismo sucede en el trabajo. Uno se dirige a su oficina, preocupado por cumplir un plazo, y la pila
de papeles en su escritorio se parece al Monte Cervino. Las cuatro llamadas telefnicas por
contestar parecen cuarenta. Preparar un simple informe de ventas o una recomendacin para el jefe
es como escribir la gran novela mundial. Cumplir el plazo para la entrega del nuevo folleto es como
tener que caminar sobre el agua. El vendedor ansioso ve a su cliente como un Gotzilla en traje
depiezas.
El miedo tambin deforma las percepciones al dirigir la atencin hacia lo que uno ms teme. En
cualquier sitio al que uno mire, ver obstculos imaginrios que dificultarn su trabajo.

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MANEJAR EL MIEDO Y LA INCERTIDUMBRE

HECHOCOTIDIANO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

COMO

UN

Eslabn 3 Pun, Pun, Pun: La respuesta fsica.

El miedo es solapado. Con frecuencia, uno no tiene consciencia de l. En consecuencia, puede no
observar cmo su mente exagera, y hace que todo parezca ms dificil y catastrfico de lo que es.
Es posible que no advierta cmo han cambiado sus percepciones, pero si escucha a su cuerpo, sus
respuestas fsicas a menudo le darn la primera prueba de cmo el miedo lo est afectando. Su
corazn late con tanta fuerza, que el viejo compaero de escuela que pasa vacaciones en Guam
podra escucharlo. Su mente salta de un pensamiento a otro, como una pelota en campeonato de
ping-pong. Tiene laspalmas de las manos tan hmedas como una cinaga, mientras que tiene la
boca tan seca como el Sahara. La intensidad de estos sntomas indica cun atrapado se encuentra
en el circulo del miedo.

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MANEJAR EL MIEDO Y LA INCERTIDUMBRE

HECHOCOTIDIANO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

COMO

UN

Eslabn 4 La respuesta al miedo: Congelarse o ponerse frentico.

Las dos respuestas ms comunes al miedo son congelarse o llenarse de pnico; frenarse a o
acelerarse; no reaccionar o reaccionar violentamente; frenar el vehculo o pulsar fuertemente el
acelerador. El miedo nos inmoviliza en nuetra trayectoria o nos hace correr desafortunadamente.
Cada una de estas respuestas exageradas sabotea el pensamiento innovador y la accin aficaz.
En la modalidad congelamiento, uno deja todo para despus y evita todo lo que parezca temible o
incierto, y salta en cambio a un exceso de trabajo. Se ha visto esta realidad en todas partes: el
asustado surfista que pasa todo el da encerando su tabla, observando el desplazamiento de las olas
gigantes, pero sin lanzarse al agua; el adolescente petrificado que pasa por un lado del telfono, y
es incapaz de llamar para concertar su primera cita; el ejecutivo que en lugar de devolverle una
llamada a un cliente iracundo se dedica a hacer la limpieza de su escritorio.
La modalidad pnico es la opuesta. Uno hace acopio de sus tengo que y se acelera. Por sus
tengo que, no se comunica bien, no puede concentrarse ni pensar con claridad. Su mente se lanza
con la rapidez de un colibr hiperactivo y se acta sin pensar.

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MANEJAR EL MIEDO Y LA INCERTIDUMBRE

HECHOCOTIDIANO EN LOS PROCESOS DE CAMBIO

COMO

UN

Eslabn 5 Pulgares abajo: Sus (peores) expectativas se han cumplido.

El resultado de la congelacin o el pnico es que el desempeo de uno est por debajo de sus
capacidades.
El miedo produce los resultados temidos. El esquiador que teme caer se detiene, se inclina hacia la
parte superior de la colina y cae. El orador que teme no convencer al auditorio... No lo convence.

31

MATERIAL COMPLEMENTARIO III

LA ARMONIZACIN

32

LA ARMONIZACIN
Armona:
- Arte de la formacin y encadenamiento de los acordes
musicales.
Unin y combinacin de sonidos agradables.
Conveniente proporcin y concordancia de unas cosas con otras.
Proporcin:Disposicin o correspondencia entre las cosas.
- Concordancia: Poner de acuerdo a lo que no est . Hacer
coincidir . Estar de acuerdo.
Armonizar: Poner en armona - Estar en armona.

PODERIZAR A TRAVS DE LA ARMONIA

1.

Seguir la actitud corporal del emisor / o del receptor.

(Ir varindola de acuerdo al ritmo sostenido por su
pareja o interlocutor).

2.

Usar el mismo tono de voz.

3.

Mirar directamente y seguir el movimiento de los ojos de

otra persona.

Si Ud. Desea cambiar de tema o crear una reaccin

diferente. Cambie de postura, modifique el tono de la voz.

Si conocemos nuestras diferencias

buscaremos ARMONIZAR las relaciones y
apreciar las similitudes por pequeas
que
sean
Para lograr un servicio de excelencia, tanto
con clientes internos como externos

PARA PODER ARMONIZAR BIEN

ES NECESARIO SER ASERTIVO
Quien no se ama y respeta a s mismo le queda casi
imposible amar y respetar a los dems!!
Quien

elige

ser

victima,

esta

sufriendo

por

su

propia

voluntad ms que por la del victimario.

Dad a Dios lo que es de Dios y al Cesar lo que es del Cesar

SER ASERTIVO
Reconocer nuestros derechos y expresarlos reconociendo
nuestros deberes cumplindolos. Es parte fundamental del uso
de la inteligencia emocional.
Esta habilidad se centra en la facilidad y la congruencia que
tengamos con nosotros mismos, cuando usemos dos palabras:
SI y/o NO.
Expresar nuestras emociones y pensamientos para obtener lo
que requerimos y sentirnos bien ( sin hacer dao o invadir el
terreno de los otros)
ejercitar la asertividad.

es una conducta indispensable para

CONDUCTAS QUE REFLEJAN

LA ASERTIVIDAD
Decir que no, ( si es voluntario y deseado).
Reconocer los errores porque se asume bien que nadie es perfecto.
Reclamar con razn y sin ofender ( la persona que toma la queja no
es culpable del mal servicio dado por una empresa).
Saber pedir, sin miedo a que nos digan no.
Establecer y dar a conocer los derechos a estar solo, tener espacios
reservados y ser respetado.
Reconocer nuestros mritos y logros (humildad es verdad
Santa Teresa de Jess)

deca

Hablar de nosotros mismos, expresar nuestros gustos personales,

deseos e intereses espontneamente.
Evitar ser el hombre o mujer SI, por excelencia. Evitar ser quin
siempre acepta hacer lo que los dems no quieren hacer. Evitar ser
el :Sr. . Srta. o Sra. NO por excelencia.
Solicitar explicaciones y aceptar disculpas.

SER EMPTICO
Ama a tu prjimo, como a ti mismo y a Dios sobre todas las
cosas
Nuevo Testamento
Escoge servir y el mundo empezar a quererte...inmediatamente!
Sri Chinmoy

Quien no se ama a s mismo...no puede amar, ni servir a los

dems
Dicho conductista

Una buena cara...una buena sonrisa hacen ms que mil palabras!

Dicho popular

SER EMPTICO

Servir es amar...amar es sentirse bien...sentirse bien es la mejor

parte del xito
Koryusai

Un empleado sper eficiente pero neurtico...le hace ms dao a

un empresa, que una manzana podrida a una cesta de frutas
Don Saludero Rojas
Un campesino que lleg a ser un gran empresario

SER EMPTICO
Ser emptico es: la conjugacin de: conocerse a s mismo,
conocer al otro, saber utilizar la Ley del Espejo. Evitar los
conflictos y comunicarse asertivamente.
Ser Emptico es: saber escuchar Reconocer las emociones
en los otros Dar apoyo reafirmando - Comprendiendo al otro.
Ser Emptico va ms all de ser simptico...ser emptico es
ACTUAR a favor del otro o para acompaar al otro.

PARA EJERCER LA EMPATIA ES

NECESARIO CONOCER EL DECLOGO DE
BUENA COMUNICACIN Y NEGOCIACIN

10 ASPECTOS QUE IMPIDEN

LA COMUNICACIN Y NEGOCIACIN
1.Falta de inters sobre el tema ( distraccin)
2.Fijarse demasiado en el exterior y descuidar el contenido.
3.Interrumpir al que habla.
4.Concentrarse en los detalles y perderse lo principal.
5.Adaptarlo todo a una idea preconcebida: la ma.
6.Mostrar una actitud corporal pasiva (fingir que se escucha).
7.Crear o tolerar distracciones ( llamadas telefnicas, entrar con
papeles en la mano, etc.)
8.Prescindir de escuchar lo que resulta difcil.
9.Permitir que las emociones bloqueen el mensaje.
10.Ensoaciones.

10 PRINCIPIOS DE BUENA COMUNICACIN

Y NEGOCIACIN
1.Mantengo el tema hasta que el otro haya terminado. Evito cambiarlo
abruptamente.
2.Cuando se me critica,

distingo y admito los elementos de verdad

que hay en la crtica.

3. Hago pausa, pienso y respondo sin agredir. Manejo mi emocin.
4.Expongo mi emocin ( para dejar sentado que soy humano, tengo
sentimientos,

razono y pienso inteligentemente) en forma tranquila,

evitando la exaltacin , los gritos o formas pocos convenientes.

5. Busco y encuentro algo de valor y aporte en lo que
que decir.

alguien tenga

10 PRINCIPIOS DE BUENA COMUNICACIN

Y NEGOCIACIN
6. Escucho ms que hablar. A excepcin de presentacin

de ventas,

conferencias etc.
7. Mantengo confidencial lo que se ha dado como tal.
8. Doy auto-concepto y elevo la autoestima de quien me di su tiempo.
9. Me rijo por el convenio o compromiso que sell en la entrevista.
10. Soy el representante del cliente y consumidor dentro de mi empresa.

GRACIAS POR SU ATENCIN

Estella Quintero de Zalzman

eqzalzman@cantv.net