ADMINISTRACION DE PERSONAL

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN
La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la explicacin del origen de la palabra con que se
designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta ltima palabra viene a su vez de minister,
vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis, comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario; subordinacin: el que realiza una funcin
bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una
funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del conocimiento humano,
pero es posible conceptual iza ra para efectos de su fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del
anlisis y sntesis de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo,
para que ellas puedan operar como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de
conducir a sus integrantes.
George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", c
on base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:
"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos de la organizacin y de utilizarlos
recursos disponibles para alcanzar los objetivos preestablecidos". Cul es la importancia de la administracin?
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la administracin nos dan la pauta
para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia
y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia
de la institucin o empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen
uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
2

En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa. Debido a su magnitud y
complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas
empresas, la administracin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen

un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La
elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una
adecuada administracin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para todos
los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los
elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la
calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

Cules son las caractersticas de la administracin?

Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante

xito en el manejo de individuos organizados en un grupo formal que posee objetivos
cuya aplicacin es factible alcanzar
Universalidad.
El fenmeno
administrativo
da donde
que existe
organismo social,
porque
comunes.
Es necesario
ahora agregar
a tales se
conceptos
lasquiera
caractersticas
de un
la administracin
y que
son: siempre debe existir
coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las

instituciones educativas, en una comunidad

religiosa, etc.
Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el
elemento administrativo es especifico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un

psimo administrador.
Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo
mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.

Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y
modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente,
hasta el ltimo supervisor.
2. LA EMPRESA GENERALIDADES DEFINICION

Qu es una empresa?

Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos humanos, financieros, materiales
y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y
puede buscar o no lucro. Cul es la relacin empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin, es donde se encuentran las
3
necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:

Producto

Prendas de vestir

Necesidad
Cubrir el cuerpo
Cumplir con estandares sociales
Mostrar elegancia
Mostrar que esta a la moda
Mostrar estatus econmico o social
Apoyar la personalidad o autoestima

Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la

coherencia entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la empresa.
Cul es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la
perspectiva de dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes

Obtener la mxima rentabilidad

Obtener resultados a corto plazo

Beneficiar a la comunidad

Dar servicio a los clientes

Beneficiar a los empleados

Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
Dar imagen personal
centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generacin de excedentes que
posibiliten su reproduccin de empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones
necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente ira al fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere de una interpretacin dinmica de la realidad
interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse,
atacar, todo lo cual est orientado a mantener y mejorar la empresa.
Cules son los recursos bsicos de la empresa?
Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria, insumos, etc.
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el elemento ms importante dentro de la
organizacin.
Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas aplicables en una empresa, por ejemplo, el
Cules
las funciones
bsicas
toda empresa?
sistemason
de contabilidad,
tcnicas
dede
induccin,
tcnicas de evaluacin del desempeo, etc.
Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que ingresa a la empresa.
4

Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en

ser consumidos.
productos terminados, listos para

Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los

productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos financieros de la empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin, organizacin, integracin,
direccin y control de todas las actividades generales de la empresa.
Cmo se clasifican las empresas?
de las empresas, entre las principales
Existen varios tipos de clasificacin
tenemos las siguientes: Por su tamao:

Pequea: cuenta con activos menores a $100,000.00 dlares, con menos de 20 empleados
trabando en la empresa y cubre
una parte del mercado local o regional.

de 100 empleados
y su
producto
solamente
Mediana: es aquella que menos
tiene activos
menores laborando
a $250,000.00
dlares,
con llega
al mbito nacional.
con activos
Grande: cuenta
$250,000.00
mayores adlares, tiene ms de 100
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.

Por su actividad econmica:

proporcionan materia prima a otras industrias,
Extractivas: son las empresas que
agricultura,
explotacin
caza,
de
bosques
y
por ejemplo, pesca,

canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la
transformacin de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo, electricidad, agua,
3. TIPOS DE EMPRESA
Las diferentes clases de personas jurdicas en el Per, conocimiento inicial
indispensable para poner en marcha la constitucin legal de tu empresa. Lo primero que debers decidir es si tu negocio lo
abrirs como persona natural con negocio o como persona jurdica; si escoges la primera, tu patrimonio personal se ve
comprometido, y si escoges la segunda, la empresa que abres asume toda la responsabilidad por sus obligaciones y deudas.
Si an no conoces el concepto de abrir una empresa como persona natural con negocio, entonces te aclaro el panorama y te
aconsejo que luego leas nuevamente el primer prrafo: es un negocio completamente individual, donde t te encargas de
desarrollar toda la actividad comercial y de la inversin del capital. Repito, tu persona es directamente responsable ante
las obligaciones y deudas que tu negocio pueda generar. Para constituir este tipo de negocio, solo debers registrarte en
SUNAT, siendo la inscripcin en Registros Pblicos una opcin, ms no una obligacin.
En el caso de la personera jurdica, existen diferentes tipos de empresas a constituir en el Per, las cuales te menciono a
continuacin con sus respectivos detalles:
5

1. Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.):

Solo personas naturales pueden abrir una.

El patrimonio debe ser aportado por una persona diferente del titular.

La responsabilidad de la empresa est limitada al patrimonio de esta.

Es funcional siempre y cuando contine siendo una pequea empresa.

2. Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.):

El capital est dividido en partes iguales, pero no pueden denominarse como

acciones.
20 socios son el lmite.
La Junta General de Socios representa a todos los asociados de la empresa; si
al menos la quinta parte del capital social lo solicita, se deber ejecutar una.
Aplicable a todo tipo de PYMES.

3. Sociedad Annima Cerrada (S.A.C.):

Tambin tiene carcter de limitada en cuestiones de sociedad, es decir, la
responsabilidad y participacin de los socios es limitada.

Su capital social est representado por acciones.

Su nmero de socios no puede ser mayor a 20.

Las acciones de los socios no deben estar inscritas en el registro pblico del
mercado de valores.
Los socios tienen como derecho la preferencia en el caso de la venta de
acciones.

Aplicable
a todo tipo
de PYMES.
4. Sociedad
Annima
ordinaria
(S.A.):
Igualmente, tiene carcter de sociedad limitada.
Capital definido por medio de acciones.

El nmero total de socios puede ser hasta de 750 accionistas.

Existe la libre circulacin de las acciones.

Con enfoque a empresas grandes.

5. Sociedad Annima Abierta (S.A.A.):

Capital medido por acciones.
El manejo de las acciones
est sujeto al control de
CONASEV, existiendo
disposiciones especiales para
la proteccin de los derechos
de los accionistas
minoritarios.

Destinada a empresas con una estructura ms amplia que las calificables

para
S.A.
Las acciones obligatoriamente debern estar inscritas en el Registro Pblico
del Mercado de Valores.
En el caso de todas las Sociedades Annimas, es posible la migracin entre un
tipo y otro, siempre y cuando las condiciones y requisitos sean favorables; as
est estipulado en la Ley General de Sociedades.
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En pocas palabras, escoger el tipo de empresa al que te acogers depende del
tamao virtual de tu empresa, la cantidad de socios que tengas, los lmites de

Recuerda que el proceso de constituir tu empresa tiene muchos pasos; aprende

con nosotros un poco ms sobre cmo abrir un negocio en Per y cmo
desarrollar tu plan de negocio.
Elementos de la sociedad
A. La Capacidad
1. De goce: Aptitud para adquirir bienes (nac. De la persona)
2. De ejercicio: Aptitud para actuar o disponer de los
bienes para la sociedad. (18 aos.
B. El consentimiento
Expresin de la voluntad par constituir
sociedad
C. La intencin de asociarse
(animus societatis) propsito o intencin de
constituir
D. La pluralidad
Mnimo dos socios.

para aportar

sociedad.

Clasificacin de las sociedades.

a) Por la condicin de su capital social
Sociedad de Personas S.C.
Sociedad de Capitales S.A.
b) Por la responsabilidad de
sus socios. Soc. de Resp.
Limitada
c) Soc. de Resp. Ilimitada
Segn la L.G.S.
S.A.
S.C.
S.R.L.
S. en C.
S. Civil
Definicin de sociedad comercial
bienes o
Art. 1 L.G.S. Quienes constituyan la sociedad convienen en
aportar
Es
la reunin
o mas enpersonas
convieneneconmicas.
en aportar bienes o servicios,
servicios
parade
el dos
ejercicio
comn deque
actividades
con el fin de ejecutar en comn una actividad econmica y repartirse las
utilidades
De acuerdo esta redaccin, la sociedad es una entidad jurdica con las siguientes
caractersticas
a) Esta constituida por otras personas ya sean jurdicas o
b) naturales.
c) Estas personas aportan bienes o servicios.
d) Estas personas realizan una actividad comn
Las actividades que realizan estas personas son econmicas.
Sociedades civiles y comerciales
P.J. de D. Civil
- No perciben fines lucrativos.
- Tienen por objeto religioso, asistencial, cultural, inters social o
altruista
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- Asociaciones, fundadores, comits, comunidades campesinas.

- Se rigen por el C.C.
S. Comerciales.
Percibir fines lucrativos.
Se dedican a actividades econmicas o lucrativas (S.A., S.R.L., S.C., S. en C.,
C. Civil)
Se rigen por la L.G.S.
4. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La administracin de recursos humanos (personal) es el proceso
administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud,
los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una
calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
4.1 OTRAS DEFINICIONES DE ADMINISTRACION DE PERSONAL
SEGUN AUTORES.
DALE YODER
Es
la
designacin de
un
extenso
campo
de
relacionesYentre
PIGORS
MYERS
los
hombres,
relaciones
La
administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y
humanas
que
tratar
existen
por laen el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la
los
individuos
necesaria
mayor
realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una
colaboracin
de de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la
eficiencia
mxima
hombres
y
que
forman parte,
una ventaja competida determinante, y por ende sus
mujeres
el
resultadosen
ptimos.
proceso
de
ADMINISTRACION
DE PERSONAL
empleo
en la de previsiones, los
Es el conjunto
industria y las ejecutorias que se
medios
moderna.a procurar justicia y armona
orientan
dentro de los mbitos de trabajo, as
como lograr el mayor DE
grado
de eficacia
ADMINISTRACION
PERSONAL:
interna
y externaquea cualquier
de
Es
la dinmica
impulsa latipo
debida
organizacin.
utilizacin
de los recursos humanos y
tiene como objetivo combinar a los
grupos sociales para imprimir mayor
eficacia
en el logro de sus DE
objetivos.
LA ADMINISTRACION
PERSONAL:
Se refiere a los conceptos y tcnicas
requeridas
para
desempear
adecuadamente lo relacionado con el
personal o a la gente del trabajo
administrativo.
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ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la rama de la administracin de personal que se ocupa de manejar todos
los aspectos relacionados con el personal en las empresas.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Divisin de la administracin que se encarga del manejo del
personal.
ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la divisin de la administracin que
se encarga de sper vigilar, organizar,
disear y aplicar las tcnicas de la
administracin cientfica en el manejo
del personal de
organizacin
5. EVOLUCION
Y unaDESARROLLO
DE LA ADMINISTRACIN
PERSONAS

DE

El pensamiento administrativo contemporneo representa el proceso histrico

iniciado en los mismos albores de la humanidad. La administracin como fenmeno
social es concomitante con el advenimiento del hombre en la sociedad. Su estudio y
desarrollo ha tenido diversos enfoques.
Wiburg Jimnez Castro seala cuando trata el tema relativo a la sinopsis histrica
de
la administracin:
Es necesario advertir, adems que a pesar de que el estudio desea cubrir tanto al
sector pblico o privado, en mas de una oportunidad se circunscribir al primero,
por dos razones fundamentales:
Por carencia de datos histricos para el campo particular en las tres
primeras pocas y;
Porque en tales estratos histricos el estado tuvo una importancia mayor que el
sector privado y por lo tanto las principales manifestaciones ideolgicas y las
realizaciones se concentraron en las actividades publicas.
5.1 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EGIPTO
Seala Lapawsky al sealar al historiador ruso Michael Rostovtzeff
que:
Por primera vez el sistema de Egipto fue por decirlo as, codificado; fue
coordinado y puesto en marcha como una maquina bien construida
para un propsito especial bien definido y entendido. No se toleraban
arbitrariedades en los agentes del estado, a pesar de que todo el sistema
estaba basado en la fuerza y coaccin y muy frecuentemente en la sola
5.2 fuerza
ADMINISTRACION
EN CHINA
bruta.
Confucio, notable filsofo y administrativista resume el pensamiento
administrativo de la China antigua en sus reglas de administracin
publica. Seala en lo que concierne a la administracin de personal que:
"Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios honrados, desinteresados y
capaces". El mismo Confucio al enfocar el tema "Espritu Publico " advirti la
necesidad de excluir la administracin pblica el favoritismo y el partidarismo.

Hubo otros muchos progresos en la administracin china principalmente en el

perfeccionamiento de los exmenes para el servicio civil cuyos orgenes se
remontan a la dinasta Han (202 AC-219AC).
Los chinos llevaron a cabo por varios siglos, antes del advenimiento del arte o
ciencia moderna de la administracin, un sistema de manejar
administrativamente sus asuntos internos, un bien desarrollado servicio civil, una
apreciacin de muchos de los problemas modernos de direccin publica.
5.3 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN GRECIA
Los griegos como los promotores de la democracia y la cultura, no legaron a la
historia documento alguno que revelara las caractersticas de su administracin.
En lo que respecta a la administracin de personal las deducciones y
conclusiones tendrn por referencia, de modo principal la oracin fnebre de
Percibes.
La democracia griega de los muchos de Percibes solo fue relativamente puesto
que los derechos polticos no les pertenecan a todos los ciudadanos por parejo,
sino a aquellos que tuvieran mas de dieciocho y que fueran parientes atenienses
de la clase ciudadana, con lo cual un 10% de la poblacin disfrutaba de los
derechos polticos.
5.4 ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA EDAD MEDIA
El sistema feudal, como tal se desarrollo en la edad media, se basaba en una
doctrina tan vieja como la historia: la que de la tierra es, si no la nica, si, al
menos la mas importante forma de propiedad y riqueza, el feudalismo se basaba
en la circunstancia de una poca en que la agricultura era la principal ocupacin
del hombre y no hizo en su sistema ninguna provisin para otras formas de
actividad, lo que el feudalismo puede ensear al estudioso de la organizacin se
concreta principalmente en el principio de la delegacin.
Es precisamente a partir de ese momento histrico, cuando surge la necesidad de
un sistema de personal; principalmente para la empresa privada.
5.5 SIGLO XVII
5.5.1

FRANCIA
Este pas puede considerarse como uno de los primeros en la
implantacin y tecnificaron de un sistema de administracin publico. El
sistema de reclutamiento por concurso fue aplicado desde el siglo XVIII.
En esa poca el concurso fue instituido en mayo de 1776 para los cargos
de doctor egresado de la facultad da artes de la universidad de Pars. Los
funcionarios franceses pertenecen a cuerpos que comprenden uno o ms
grados y son clasificados en categoras segn el nivel de reclutamiento.

5.5.2 SIGLO XIX

Gran Bretaa desarrollo un avanzado sistema de administracin
de
personal estatal, el cual conceba el reclutamiento e ingreso al servicio
publico a travs de adecuados criterios selectivos de personal.
La concepcin inglesa de reclutamiento y seleccin de personal difiere de
la francesa. Mientras el sistema Sajn centralizo todo el proceso de
reclutamiento y evaluacin, el francs lo concibe y desarrolla
descentralizado.
10

5.5.3 ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

Los Estados Unidos tuvieron una administracin de personal pblico
basado en una filosofa del sistema de despojo poltico o "spoil system".
Propugna esta teora que al partido triunfador en las elecciones le
corresponden los cargos de la maquinaria de gobierno para ofrecerlos a
sus afiliados.
El sistema sancionado en 1883 solo cubri en su inicio 14,000
empleados, y fue su finalidad principal erradicar la influencia poltica
o de cualquier otra ndole en el nombramiento de personal publico.
Previo adecuados procesos de reclutamiento y seleccin de personal,
centralizando las partes ms importantes en una unidad central
denominada comisin de servicio civil.
5.5.4 SIGLO XX
La administracin de personal como funcin especializada nace en el
sector privado en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del
siglo XIX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un
oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer "Especialista" de
personal. Su labor se limitaba a supervisar un simple registro y nomina
de personal.
El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en
su moderna concepcin surgi en el ao 1912. Posteriormente en el 1915,
se inicia un programa de entrenamiento a nivel de gerentes y empleados.
Entre los aos 1910-1915 es desarrollado en la ciudad de Chicago un
programa de clasificacin y evaluacin de los puestos.
A partir de la primera dcada del siglo XX, en Amrica Latina se
iniciaron varios intentos por trasplantar las disposiciones del
servicio civil en los Estados Unidos.
El verdadero avance de la administracin de personal echa races a partir
de 1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y
desarrollo tcnico de los principales procesos y elementos de la
administracin de personal. Naci aqu el positivismo administrativo.
5.5.5 Historia De La Moderna Administracin De Personal:
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de
recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el
derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas.
Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se
reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos
legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una
mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la
administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del
mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El

11

mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas

de
seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las
reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma
empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de
relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en
manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en
tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de
este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al
igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la
elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se
hacan mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que
pretenda ser amigo de todos.
Se hacia unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin
en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental
en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio
importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos
humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples
fuentes
conocimientos.
6. RELACION
DE deLA
ADMINISTRACIN DE PERSONAL CON OTRAS
CIENCIAS
6.1 RELACION CON ADMINISTRACION
La administracin de personal, por ser una de las disciplinas que conforman
la
ciencia de la administracin, no goza de independencia absoluta. Su relacin
con la administracin es de suma importancia porque maneja todo lo
relacionado con el manejo del personal de una organizacin y los
procedimientos utilizados para su correcto manejo y para sacar todo el
provecho al desempeo de los trabajadores.
Al ser una rama de la administracin aplicada, se basa en la planificacin como
herramienta para desarrollar sus estrategias. En un sistema de administracin
tanto publico como privado, debern planificarse todas las acciones de
personal, tanto de orden econmico como administrativo. Solo se podrn
formular polticas de personal satisfactorias, de acuerdo con los principios
del mrito y de justicia retributiva, segn el costo de la vida en un momento
6.2 RELACION
dado.
CON LA ECONOMIA:
Se relaciona con la economa en el entendido de que utiliza la economa como
elemento verificador de las posibilidades de la organizacin brindarle a sus
empleados las adecuadas retribuciones de acuerdo a el costo de la vida as como
de elaborar presupuestos que conduzcan a la mayor cantidad de ahorros posible
auxilindose de los presupuestos.
Los gastos de personal de una empresa se reflejan en su presupuesto. En una
institucin de gran complejidad y magnitud, la elaboracin de un presupuesto
de personal ser mucho mas difcil si la estructura de cargos no corresponde a
una nomenclatura uniforme y a un sistema salarial basado en un principio de
igual paga a trabajos iguales en condiciones similares.

12

6.3 RELACION CON EL DERECHO:

Se auxilia en el derecho en el entendido de que la administracin de personal al
igual que el cdigo de trabajo, tambin tiene por finalidad regular las relaciones
de trabajo entre obrero-patrn, y empleados y funcionarios y la gerencia.
La poltica de administracin de personal en una empresa jams debe
contravenir la filosofa y el espritu de las disposiciones del cdigo de trabajo.
El encargado de personal tendr que recurrir en todo momento a dicho texto
legislativo cuando se le presenten conflictos de orden laboral.
6.4 RELACION CON LA PSICOLOGIA:
La psicologa es una de las disciplinas que mayores contribuciones ofrece a
la
administracin de personal. Esta conjugacin interdisciplinaria se evidencia no
solo en el proceso de seleccin, el mas importante de todos los que integran un
sistema de administracin de personal, si no tambin en las diferentes fases
relativas a la supervisin de personal.
6.5 RELACION CON LA SOCIOLOGIA:
Ante la aceptacin del postulado de que la administracin es una ciencia social,
existe la corriente de que dicha disciplina debe profundizar en el campo de las
investigaciones sociales para revisar y actualizar sus principios.
Al decir de un estudioso de la materia, hay precedente de que tales
investigaciones se han realizado en importantes empresas privadas y en
instituciones universitarias habiendo cubierto el campo de la sociologa, la
psicologa y la antropologa aplicadas a la administracin.
6.6 RELACION CON LA CONTABILIDAD:
La administracin de personal se relaciona con la contabilidad en la
preparacin
de los informes correspondientes a la aplicacin de los presupuestos de gastos
de nominas y compensaciones a los empleados as como tambin el manejo de
la rotacin de los fondos.
Al relacionarse con la contabilidad adems presenta la ventaja de que todas las
retenciones correspondientes a los empleados deben hacerse de sus sueldos, el
departamento de contabilidad juega un papel fundamental para la correcta
presentacin de las retenciones y los gastos en los balances generales e
informes para presentacin a los organismos correspondientes de las rentas e
impuestos.
7. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones
productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables
desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del
estudio y la prctica de la administracin de recursos humanos.
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se
proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que
permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se
consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se
expresan de manera explcita, sino que forman parte de la "cultura de la
organizacin".

13

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas

fundamentales:
7.1 Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la
administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al
xito de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un
departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia,
cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del
desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin
del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes.
La administracin de recursos humanos no es un fin en s mismo, es slo una
manera de apoyar la labor de los dirigentes.
7.2 Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de recursos
humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una
prioridad absoluta. Cuando la administracin de personal no se adeca a las
necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La
compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que
debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de recursos
humanos y el total del personal.
7.3 Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder tica
y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al
mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre
la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para
el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por
restricciones.
7.4.Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener
presente que cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr
ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas
contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el
departamento de recursos humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar
las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no ser este el caso, la
productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que
aumente la tasa de rotacin. La negativa de la empresa a capacitar al
personal
podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus
integrantes.
8. FUNCIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de
la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en
general.
a. Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al
de trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y
de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los
subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.
b. Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en
beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general. Consiste

14

en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para

prever
una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades
c. de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo
Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria
que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas,
de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos
adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se
d. establecen relaciones.
Relaciones humanas: Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual
e. no se da solo en la organizacin sino en todas partes.
Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los
aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea
f. frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales.
Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administracin
que se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro
de los propsitos de una empresa organizada.
8.1 Las principales funciones del rea de recursos humanos
son:
8.1.1 Planeacin de personal:
Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los
objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de
personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a
la proyeccin de la estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo
anlisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de
determinar
programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento
y seleccin.
8.1.2 Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr
que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a
una adecuada planeacin de recursos humanos.
a. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir
las
vacantes que se presente, : Tcnica encaminada a proveer de recursos
b. humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno.
Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los
solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen
mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades
de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar
candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de
c. colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas.
Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de
trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
d. trabajador como de la empresa.
Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay
realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida
incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de
trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto
15

8.1.3

8.1.4

8.1.5

8.1.6

8.1.7

que va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el

objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el
rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le
mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de
induccin)
Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y
perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado
puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad.
Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin
del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se
desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades
de capacitacin para superar las delicias.
Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal
que estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin
global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de
su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades
de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en
tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de
la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo.
Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que
realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un
beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los
trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los
problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y
tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del
ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden
causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y
mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de
trabajo y enfermedades profesionales.
Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos
que se ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o
convenio de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las
polticas y practicas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de
cualquier agravio que surja de tales contratos.

8.2 Definicin y Mejoramiento del Entorno Laboral:

La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el
aire que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la
vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las
organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar
sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza
y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han
empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas,
pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden
adoptar.
Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se
utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso
que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se
llega
16

incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplaza la

cooperacin
con reglas formales. Hay en organizaciones de este tipo muy pocos casos de
trabajo de equipo, que prcticamente nunca incluyen a empleados de niveles
diferentes.
La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el
personal desarrolla su actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos
suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una
organizacin, las investigaciones hechas sobre el particular durante las dos
ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos.
En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad,
es
indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la
administracin autocrtica no puede mantener progresos significativos en los
niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no
solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino
tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las
instituciones esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de sus
labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo.
La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la
mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto
nivel cuando contribuye con el xito de la organizacin de una manera
significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con
frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las
afectan. Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los
funcionarios de la organizacin como los profesionales de la
administracin de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en
su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas
como expertos responsables en sus puestos.
Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean
contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que
permitan esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores
decisiones, ms altas tasas de productividad y una calidad muy superior del
entorno laboral.
Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce
a un mejor desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que
conduce a mejores niveles de satisfaccin. La razn que hace difcil determinar
cul de estos dos factores se origina primero, radica en que la relacin entre el
desempeo y la satisfaccin es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el
nivel de satisfaccin depende de que las compensaciones y los estmulos se
ajusten a las expectativas.
Si un mejor desempeo conduce a compensaciones y estmulos ms altos, y si en
la opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y
racionales, aumentar el nivel de satisfaccin. Por otra parte una poltica
inadecuada de estmulos puede conducir a la insatisfaccin. En cualquiera de los
dos casos, la satisfaccin se convierte en retroalimentacin que afecta la imagen
propia y la motivacin de continuar desempendose mejor.

17

Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral
son:
a. Desarrollo de vida ms saludable
Junto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones
establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de
salud. Algunas de las grandes organizaciones han abierto clnicas de cuidado
preventivo en materia de la salud para sus empleados y dependientes a fin de
proporcionarles mejor servicio en este mbito y reducir costos. Los
programas de bienestar enfatizan el ejercicio, nutricin, control de peso y
evitan el uso de sustancias dainas, dan servicio a los empleados de todos
niveles de la organizacin.
b. Programas
de
asistencia
a
empleados
Casi todas las organizaciones grandes y muchas pequeas han encontrado
que los programas de asistencia son benficos para todos. Por otro lado, es
evidente que problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso
de drogas que muchas veces se consideran problemas personales, afecten el
comportamiento en el trabajo e interfieren con el desempeo laboral. Un
programa de asistencia laboral proporciona en casos necesarios asistencia
profesional por medio de consejeros internos o profesionales externos. Al
contratar personal externo, las empresas, por medio de su departamento de
recursos humanos, deben dar especial atencin a sus antecedentes.
8.3 Negociacin Colectiva:
Desempeo de la obligacin mutua del patrn y el representante de los
empleados de reunirse en un tiempo razonable y conversar de buena fe lo
relativo a salarios, horarios y otros trminos y condiciones de empleo o la
negociacin de un acuerdo, cualquier cuestin que surja de este y la ejecucin de
un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo pide
cualquiera de las partes, pero tal obligacin no requiere que algunas de ambas
partes tenga que estar de acuerdo a una propuesta o hacer una concesin.
El proceso de negociacin colectiva se compone de tres fases concatenadas.
La preparacin para las negociaciones constituye la primera y ms esencial.
Puede incluir la obtencin de datos, y es posible que su preparacin requiera
muchos meses de arduas labores.
El xito de la segunda fase, las negociaciones con el sindicato, depende en gran
medida de la preparacin que cada parte haya cumplido en la primera etapa.
La tercera parte incluye las actividades de seguimiento de la administracin del
contrato.
a.
Preparacin
para
las
negociaciones
El objetivo de las negociaciones es obtener un convenio. Este convenio recibe el
nombre de contrato colectivo de trabajo, y especifica los deberes y derechos de
cada una de las partes. Se requiere preparaciones muy minuciosas, a fin de que
el acuerdo logre un equilibrio adecuado.

18

b. Negociacin con el sindicato

Despus de las preparaciones, la segunda fase de la negociacin del
contrato
colectivo de trabajo consiste en las negociaciones directas con el sindicato;
por lo comn, son varias reuniones entre los representantes de la empresa y los
trabajadores, en las que exponen las solicitudes de estos ltimos, se presentan
las ofertas de la empresa y se intenta llegar a un acuerdo. Las negociaciones
comprenden salarios, horarios y condiciones de trabajo. Estas tres reas abarcan
campos extensos. La negociacin salarial significa lograr un acuerdo respecto a
todas las formas de compensacin (planes de aseguramiento, prestaciones de
condiciones
comprenden
tratola recibido
de los
alimentacin laborales
y transportes,
planes la
de seguridad,
jubilacin, eletc.).
negociacin
de
supervisores,
la dotacin de uniformes, etc.
las
c. Seguimiento de la administracin del contrato
que el contrato se esta
Esta etapa consiste en realizar un control
de
cumplimentando correctamente por ambas partes.
8.3.1 Temas de negociacin colectiva

Salarios y Permisos
Horarios y Despidos
Das feriados pagados y
Transferencias
Pago tiempo extra y Vacaciones
Planes de suspensin y Promociones
Plan de pensin y Pago de bonos
Pago por liquidacin y Seguridad
Sistema de evaluacin del desempeo
Cierre parcial de una planta
Que se logra a travs de la negociacin?
Mayor poder a la gerencia
Disminucin de las huelgas
Contratos por desempeo
No-proteccin a trabajadores para ajustes de sueldos
Proporcin mnima en aumento de salario de los
trabajadores
8.3.2 Tipos de relaciones obrero-patronales
1. Conflicto: Cada parte desafa las acciones y motivaciones de la otra,
no hay cooperacin y estn presentes las actitudes de intransigencia
sindical, la relacin es de hostilidad abierta.
2. Tregua Armada: Cada uno percibe al otro como antagnico, pero
trata de evitar un conflicto abierto, se interpretan de manera escrita
las obligaciones de negociacin y las estipulaciones del contrato.
3. Negociacin de poder: La gerencia acepta al sindicato, cada
parte trata de sacar ventaja del otro.
4. Acomodamiento: Cada uno tendr al otro en una atmsfera de "vive
y deja" y trata de reducir el conflicto sin eliminarlo.
5. Cooperacin: Cada parte acepta a la otra y ambas trabajan
juntas para resolver problemas de recursos humanos y
produccin a medidas que surgen.

19

6. Confabulacin: Ambos cooperan hasta el punto de afectar

negativamente los intereses legtimos de los empleados, otros
negocios de la industria y al pblico consumidor.
8.4 Los Conflictos Laborales. Origen:
8.4.1 Generalidades del conflicto en la
empresa
Los conflictos pueden ser de orden intrapersonal (propios del "yo") o
interpersonal (propios de un grupo de personas que forman una
organizacin). Existen algunas condiciones que predisponen para el
conflicto:
8.4.2 Diferenciacin de actividades.
"los objetivos e intereses diferentes (inclusive los antagnicos) tienden a
provocar conflictos" (Chiavenato, 1994).
8.4.3 Recursos compartidos:
La necesidad de repartir recursos que de por s son escasos puede
generar
luchas de intereses ante la necesidad de cumplir metas u objetivos.
8.4.4 Actividades interdependientes.
"Cuando los grupos se vuelven altamente interdependientes, surgen
oportunidades para que un grupo auxilie o perjudique el trabajo de otros"
(Chiavenato, 1994).
El conflicto puede tener diversas consecuencias:
Positivas:
Negativas (puede llegar a ocurrir)
Estimula a las personas (energiza)
Sentimientos de frustracin, hostilidad y
Fortalece sentimientos de identidad
ansiedad.
Despierta
la atencin ante los Presin grupal (aumenta cohesin)
problemas
Desvio de energas productivas
Pone a prueba las estructuras de Bloqueo de iniciativas ajenas
poder dentro de la organizacin
Tensin circular
y friccin en las
relaciones interpersonales
8.4.5 El conflicto en la organizacin (conflicto laboral)
Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes
estn en desacuerdo entre s. El desacuerdo puede ser multicausal y
dentro de una organizacin, dicho conflicto genera dos consecuencias
bsicas ineficiencia e ineficiencia e infectivdiad. La ineficiencia puede
abarcar desde una interferencia mnima en las operaciones de la
compaa, hasta la aparicin de serias disfunciones que
contra
atentan
la
efectividad de la organizacin (obstaculizacin en el logro de los
objetivos propios de la organizacin a travs de los procesos internos
que le son propios)

20

9. PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL

Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de
seleccin.
La entrevista de un candidato a un puesto de supervisin de primer nivel, por
ejemplo, puede ser relativamente simple en comparacin con las rigurosas
entrevistas a las que deben ser sometidos los aspirantes a ocupar un puesto ejecutivo
de alto nivel. An as, la siguiente descripcin general es representativa del proceso
que comnmente se sigue en la mayora de los casos.
Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en
los
requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios
incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y
experiencia. Segundo, se pude al candidato llenar una solicitud (paso que puede
omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una
entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en
caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la
aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador
directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan
entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es
revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico.
Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al
candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
9.1 Entrevistas De Seleccin:
Prcticamente todos los administradores contratados o ascendidos por
una
compaa se entrevistan con una o ms personas. Pero a pesar de su extendido
uso, es de durar que las entrevistas sean un medio vlido y confiable para la
seleccin de administradores. Distintos entrevistadores pueden ponderar o
interpretar de diferente manera la informacin obtenida por esta va.
Asimismo, es comn que quienes se encargan de conducir una entrevista no
hagan las preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general
del entrevistado, sin conexin alguna, habitualmente, con su desempeo
laboral. Tambin es frecuente que se hagan una opinin desde los primeros
momentos de la entrevista, antes de contar con toda la informacin necesaria
para emitir un juicio imparcial.
Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se
pueden emplear varias tcnicas.
En primer trmino, los entrevistadores deben contar con la necesaria
capacitacin para saber que deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse
con personas que ya forman parte de la empresa, por ejemplo, deben analizar y
comentar los expedientes de stas, as como estudiar los resultados alcanzados
y la manera en que se han desempeado importantes actividades
administrativas.
En segundo trmino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear
las preguntas ms indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas,
semiestructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un
entrevistador puede decir cosas como sta: "Hbleme de su trabajo ms
reciente". En una entrevista semiestructurada, el administrador sigue un patrn
de entrevistas, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista
estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como
21

por ejemplo: Cules fueron sus deberes y responsabilidades especficas en su

puesto ms reciente?Qu logros obtuvo en ese puesto y cul es su valor en
comparacin con el rendimiento normal esperado en l?A quin podramos
consultar para verificar esos logros?, etc, etc, etc.
Un tercer medio para mejorar la seleccin es realizar mltiples
entrevistas
conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas
pueden comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los
entrevistadores deben tener poder de voto en la seleccin de un candidato, ms
bien, deben limitarse a proporcionar informacin adicional.
En cuarto trmino, la entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de
seleccin. Por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con
los resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las
personas mencionadas como referencias resultados de diversas pruebas y con
la informacin que se obtenga de las personas mencionadas como referencias.
9.2 Pruebas De Idoneidad:
El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es
obtener
informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de
xito como administradores. Entre los beneficios de las pruebas estn la
posibilidad de detectar por este medio a la persona ms indicada para
ocupar un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de
satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de rotacin. Las pruebas de
aplicacin
1.
Las pruebas
ms frecuentes
de inteligencia,
pueden clasificarse
estn dediseadas
la siguientepara
manera:
medir la
capacidad
intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y
capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas
2. complejos.
Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de
intereses, habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas
3. habilidades.
Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms
conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses
4. coinciden con los de personas que ya se desempean en ella.
Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las
caractersticas personales de los candidatos y su capacidad para
interactuar con los dems, de manera que ofrecen una medida del potencial
de liderazgo.
Con todo, las pruebas padecen varas limitaciones.
En primer lugar, competentes psiclogos industriales coinciden en que no
siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de las
caractersticas de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de
acuerdo con el historial de cada individuo.
En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y
cules son sus limitaciones.

22

En tercero, antes de generalizar su uso las pruebas deben ser sometidas

a
ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la empresa,
para comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades
administrativas ya se conocen.
En cuarto, tambin es importante que las pruebas sean aplicadas
e
interpretadas por expertos en la materia. Finalmente, las pruebas deben carecer
de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la ley y las disposiciones
gubernamentales.
9.3 Otros Exmenes:
Exmenes de simulacin del desempeo: Los exmenes de simulacin del
desempeo han incrementado su popularidad durante las pasadas dos dcadas.
Indudablemente el entusiasmo por estos exmenes proviene del hecho de que
ellos estn basados en el anlisis de los datos del puesto y, por lo
tanto, cumplen ms fcilmente con los requerimientos de la relacin en el
trabajo que la mayora de los exmenes escritos. Los exmenes de simulacin
del desempeo implican comportamientos reales de trabajo en lugar de
sustitutos, como los exmenes escritos. Los dos exmenes de simulacin del
desempeo mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros de
evaluacin. El primero est hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el
segundo es relevante para la seleccin de personal gerencial.
La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una rplica en miniatura
de
un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios
para hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con
base en el anlisis de la informacin del puesto, se determinan el
conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto.
Entonces cada elemento de muestra del trabajo es acoplado con el elemento
de desempeo correspondiente en el puesto. Por ejemplo, una muestra de
trabajo para un puesto donde el empleado tiene que usar un software de
hoja de clculo requerira que el solicitante resuelva realmente un problema
usando una hoja de clculo.
Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son
impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las
muestras de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de
aptitud y de personalidad.
Los centros de evaluacin: Aqu, los ejecutivos de lnea, los supervisores, y/o
los psiclogos entrenados evalan a los candidatos que pasan de dos a cuatro
das en ejercicios que simulan problemas reales que debern enfrentar en el
trabajo. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al
puesto real debe poseer, las actividades podran incluir entrevistas,
ejercicios de solucin de problemas, discusiones de grupo y juegos de
toma de decisiones empresariales. Por ejemplo, podra pedirse a un candidato
que actuara el papel de un gerente que debe decidir como responder a 10
memorandos pendientes en un perodo de dos horas.
Cuan vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin? La
evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluacin es un extremo

23

impresionante. stos han demostrado consistentemente que los resultados

predicen el desempeo en puestos gerenciales
9.4 Contratacin De Personal:
9.4.1 Contratacin individual y colectiva
Definiciones de contrato individual
Contratacin: Es formalizar con apego a la ley. la futura relacin,
de
trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del
trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a
prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su
forma de denominacin mediante el pago de un salario.
9.4.2 Contrato colectivo : Es un convenio celebrado entre uno o varios
sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o mas
establecimientos.
9.4.3 Necesidad Legal y Administrativa:
Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del
trabajo
"Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la repblica
y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123,
apartado A de la constitucin."
La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo
entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la
falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que
deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la
ley imputa al patrn la falta de esa formalidad.
9.4.4 Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin
constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el
trabajador como para el administrador, para el trabajador:
Por que este documento brinda certeza respecto de:
Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin
del servicio
La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario,
descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc.

Su estabilidad relativa en el trabajo

Para la Organizacin:
Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de
sus obligaciones, sobre todo se hacemos parte integrante del
mismo el
anlisis de puesto.
Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de
realizar el trabajo
Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar
firmado por l

24

9.5 Procesos De Orientacin Y Ubicacin. Desarrollo Del

Personal:
Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de
personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin
llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da
de trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante
productivo dentro de la organizacin. Las primeras impresiones son muy
fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante
que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
9.5.1 Ubicacin y obstculos para la productividad.
Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen
mayor tendencia a retirarse de la organizacin en el curso de los
primeros meses de su labor.
Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se
presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de
su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la
realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de
disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones.
Para los empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de
retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto
mismo (normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo
hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la
organizacin como el nuevo empleado pueden detectar las posibles
reas de conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de
orientacin activa puede ayudar a los empleados a encajar en la
organizacin; sus esfuerzos conducen a la socializacin del recin
llegado. El proceso de socializacin consiste en la comprensin y la
aceptacin de los valores, normas y convicciones que se postulan en la
organizacin. Cuando se habla de socializacin se describe un proceso
completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que lleva
a cabo el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero
conservando su idiosincrasia y su personalidad.
El proceso de socializacin ayuda a la empresa a lograr sus
objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada empleado para
satisfacer sus necesidades individuales.
9.5.2 Tasa de rotacin de nuevos empleados:
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados
alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva
tiende a aumentar, lo cual favorece a la organizacin porque disminuye
la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal es alto,
incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino
tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de
personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nmina, la
capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y
herramientas especialmente calibrados).

25

Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminucin de la

tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor de
conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un mtodo muy
comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre
los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado
de induccin) que sirve para familiarizar a los empleados con sus
funciones, la organizacin, sus polticas y otros empleados.
Factores como la supervisin, las polticas de la empresa y el nivel
salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen
el programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente.
9.5.3 Socializacin:
En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su
objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos
empleados. La socializacin es el proceso por el que un empleado
empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que
se postulan en una organizacin. El proceso de socializacin provoca la
coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo.
Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o
informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los
valores de la organizacin se transfieren al recin llegado.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de
socializacin especialmente efectivo. La capacitacin contina y expande
el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar
las funciones que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e
influencia de grupo de una organizacin, los valores, las preferencias y
las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas
ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son
suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del
empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la
capacitacin.
9.5.4 Programas de orientacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de
objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden
en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o
casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en
especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global"
y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a
todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo
mediante

26

un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la

compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor
debe continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de
las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le
proporciona informacin especfica sobre labores, requisitos de
seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de
orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor
tanto como la del representante del departamento de personal.
9.5.5 Oportunidades y errores.
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se
registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los
supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas
inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son menos importantes. Es
conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que
debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y
deberes especficos".
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de
los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una
ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin
llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor
de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de
establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no
lleva a cabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el
recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al
supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal
como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin
obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que
llenar.

Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.

Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no

est preparado y en las que existe posibilidad de fracasar.

9.5.6 Beneficios
de
los
programas
de
orientacin:
Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de
orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo
empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor.
Asimismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos
adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
27

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una

entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos
que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin.
Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo
internacional, la orientacin se hace ms importante, pero tambin ms
compleja. El nuevo empleado necesita adquirir ms informacin sobre la
compaa: su estructura, programas de prestaciones y el
trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las
diferencias en cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosos.
Ubicacin del empleado.
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin)
a
un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la
promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los
solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de
reclutamiento, seleccin y orientacin.
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la
solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y
su historia laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin
que proporciona el departamento de personal, la que suministra el
supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el
proceso de socializacin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de
lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los
ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin.
Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse
en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la
nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos
consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser
promovidos sobre las polticas de la empresa al respecto.
Aspectos de la ubicacin.
Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado
en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria,
tanto para el empleado como para los dems miembros de la
organizacin. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los
pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de
separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre
de acuerdo con las normas de administracin.

28

Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una
posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms
alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior
y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del
empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo
relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos
dificultades:
1. Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva
entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo
han tenido.
2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala
jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es
universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el
buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel
superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se
entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa.
La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la
necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de
promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a
capacitar a su personal. Generalmente, esta tcnica se emplea para las
promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y
objetividad.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo.
Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el
personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el
sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de
personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los
empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos
sobre fechas de ingreso y promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de
promocin.
9.6 Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual
nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una
organizacin obtenga xito. Una herramienta para lograr esa
flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los
puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser
positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias
y perspectivas y se convierte en un grupo humano con
potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden
aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre
que una persona sea
29

transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a

la
idoneidad que tenga para el puesto.
Programas de identificacin de vacantes entre el
personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin,
as
como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin,
los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante
dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del
El
objetivo
de estos programas es alentar a los empleados a
anlisis
del puesto.
buscar
promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar
las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus
objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las
vacantes de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy
alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de
nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de
supervisin.
9.7 Desvinculaciones. Causas Ms Comunes. Prevencin De Las
Desvinculaciones:
Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la
relacin laboral entre la empresa y el empleado. Se pueden originar en razones
disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del
departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para
llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para
la organizacin. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y
despidos.
Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones
conflictivas
con miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un
procedimiento ms libre de dificultades para la
organizacin. Permite que se reorganice el rea en que
ha surgido el problema sin aadir un problema legal. En
algunos pases, la organizacin puede optar por negociar
la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la
Las
situacin
de empleo
llevarenuncias
a cabo porvoluntarias
lo general yellagerente
del interna
departamento
afectado
junto se
conproducen
el gerente renuncias
de relaciones
industriales.
Cuando
voluntarias
en una organizacin en
expansin, las vacantes se llenan por los canales normales de
reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de
la organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El
programa de recursos humanos a mediano y largo plazo permite

30

establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la

manera en que descender la poblacin global.
Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que
deba
procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas
y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta
medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores.
Terminacin del contrato de trabajo (Despidos):
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo
laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a
razones disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones
sobre la moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el
departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las
compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice
realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar
estas liquidaciones.

10

Prevencin de las separaciones:

Es una de las reas ms creativas. Como es obvio, toda reduccin en la tasa
de
separaciones no deseadas por la organizacin resulta benfica. Dicho de otra
forma, la inversin efectuada en el reclutamiento, seleccin, orientacin y
capacitacin produce todo su potencial. A fin de reducir la prdida de los
recursos humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias
acciones. Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden
reducirse mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y
atractivo, supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a
los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras
actividades. Incluso la tasa de despidos puede reducirse, si pasos como
las descripciones realistas del puesto y la funcin de orientacin se cumplen
adecuadamente. Mediante la capacitacin los empleados pueden aprender a
desempear mejor sus labores.
LA INTEGRACIN Y DESARROLLO HUMANO
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como
integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e
integracin de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente
cada uno de estos mbitos de la integracin. La integracin de personal se define
de manera alternativa como administracin de recursos humanos, que supone la
planeacin del recurso humano, reclutamiento, seleccin, contratacin,
induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento del factor
humano. La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero
de personas que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben
poseer tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est
relacionada estrechamente con los planes de crecimiento a largo plazo de la
empresa.

31

Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa,

es
hacer un llamamiento general, convocatorias.
Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades
de un candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear
dicho cargo. Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia,
habilidades y aptitudes, test psicolgicos. etc.
Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin
a la empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo
amerita, o por un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya
duracin es limitada, o una obra, etc. Induccin, se refiere al acoplamiento entre
la persona que ingresa por primera vez a la empresa, y la organizacin. Esta se
realiza a nivel de empresa en general, unidad orgnica en la que laborar y
puesto de trabajo.
Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con
el propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten
mejorar como mejoramiento continuo de los trabajadores.
Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva
cada vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la
empresa.
Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios
para que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una
oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las
fuentes
internas
constituyen los empleados
que en este momento
en la empresa,
y
11 LA laboran
MOTIVACION
PARA MOTIVAR
EN UNA CULTURA PREACTIVA
las fuentes externas para
obtener
recurso humano
Qu
es la motivacin?
calificado
lo componen
la del latn "motus", que significa movido, y "motio"
La palabra
motivacin
proviene
competencia,
que misma
significa movimiento.
instituciones
de colocacin,
Segn
Harold Koontz,
la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una
serieetc.
de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes,
etc., y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener
estatus social, autorrealizacin, etc. Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn
Koontz son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo.
Entonces, son todas aquellas recompensas o incentivos que los administradores
brindan al empleado, a fin de que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de
sus tareas. Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y
como se seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o
empleado tiene de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se
32

experimenta una vez alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un

impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.
Algunas teoras sobre la motivacin. Teora de la Jerarqua de las Necesidades.
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por
Abraham Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas
jerrquicamente, as:
1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener
el
equilibrio orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire,
2. vivienda, ropa, etc.
Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad
tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la
3. seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.
Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para
la existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones
4. afectivas con otros seres humanos.
Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro
5. de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar
sus propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser
todo lo que uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e
innovadoras, superacin acadmica y profesional, etc.
Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las
capacidades humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las
teoras de Abraham Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo,
que lo realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique
como realizar las cosas. Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es
algo tan natural para el ser humano como dormir o jugar, que los individuos son
capaces de autocontrolarse y autodirigirse, que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta
acerca de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De
lo anterior se puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra
e) suave. Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano
12 SENSIBILIDAD DE LIDERAZGO A LA ALIMENTACIN DE PERSONAL
Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para
Harold
Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustn
Reyes Ponce lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales,
aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional,
que los inspira a seguirlo constantemente.

33

Cul es la importancia del

liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una empresa. Tambin, promueve los
valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. Roles o papeles del lder.
Dentro de una empresa, los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del
tradicional
Diseadores:
que ver con
disear
ideas de directrices, de propsitos,
tomadortiene
de decisiones.
Los
ldereslas
son:
visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyndose
a s mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes
son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, y nunca moco un
experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el sentimiento
natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer
dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
Poder y liderazgo.
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la
conducta
de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo
Poder legtimo: posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin
son:
social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos,
por ej. una posicin de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador
para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o
comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la
voluntad del lder.
Poder de experto: dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados,
as
como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para
influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un
abogado, etc.
Poder de informacin: manejo de datos e informacin restringida y selectiva
que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo. Poder de referencia: posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de
influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer
Ministro, etc.
Estilos de liderazgo.
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en autoritarios, democrticos
o
participativos y liberal. El estilo autoritario es de dominacin, impone sus
decisiones, en otras palabras, es un dictador. El democrtico es participativo,
involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El estilo liberal es
de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus
propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin
comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo.
Para efectos de direccin de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos
primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo
democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la
toma de decisiones de la empresa.

34

INDICE

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIN ..........................................

02
2. LA EMPRESA GENERALIDADES ................................................................. 03
3. TIPOS DE EMPRESA ........................................................................................
05
4. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL ................................
08
5. EVOLUCION Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN
DE PERSONAS ..................................................................................................
09
6. RELACION DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL CON
OTRAS CIENCIAS ...........................................................................................
12
7. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE
PERSONAL ........................................................................................................
13
8. FUNCIN DEL REA DE RECURSOS HUMANOS ..................................... 14
9. PROCESO DE SELECCION DE PERSONAL ...............................................
21
10. INTEGRACIN Y DESARROLLO HUMANO................................................ 31
11. HABILIDAD PARA MOTIVAR A UNA CULTURA PREACTIVA ............. 32
12. SENSIBILIDAD DE LIDERAZGO A LA ALIMENTACIN DE
PERSONAL ........................................................................................................
33

35