Estructura Organizacional

Estructura Organizacional
Adaptacin al ambiente
Impulsan

el aprendizaje existente y
crean un nuevo aprendizaje
organizacional
Llevan a que la empresa sea mas
flexible y responsiva a las
necesidades y demandas cambiantes
de los clientes, vendedores y otros
grupos interesados clave.
Reducen los costos operativos al
tiempo que impulsan la productividad.

Concepto de la Estructura de la
Organizacin
Patrn

de puestos y grupos de puestos en

una organizacin, es adems una causa
importante del comportamiento individual y
de grupo.
Contribuye a la eficacia organizacional.
Constan de departamentos, divisiones,
unidades o cualquiera de diversos trminos
que denoten puestos de trabajo.
Da un marco de trabajo relativamente
estable.
Se representa en un organigrama.

Concepto de la Estructura de la
Organizacin

Diseo de la Estructura
Organizacional
Decisiones

y acciones
administrativas que resultan en
una estructura de la organizacin
especfica.
Existen cuatro decisiones de
diseo fundamentales: Divisin
del trabajo, divisin en
departamentos, tramo de control,
autoridad.

Diseo de la Estructura
Organizacional
Divisin del trabajo

Alta

Divisin en departamentosHomogn
ea

Tramo de control
Autoridad

Angost
o
Centraliza
da

Especializac
in

Baja

Base

Nmer
o

Heterogn
ea
Amplio

Delegaci
n
Descentraliza
da

Diseo de la Estructura Organizacional

En

general las estructuras tienden

a ir de un extremo a otro en cada
continuo. Las estructuras que
tienden hacia la izquierda del
continuo se las suele denominar:
clsica, formalista, estructurada,
burocrtica o mecnica. Las que
tienden a la derecha: neoclsica,
informal, no estructurada, no
burocrtica u orgnica.

Divisin del Trabajo

Proceso

de dividir el trabajo en
puestos relativamente
especializados para lograr las
ventajas de la especializacin.
Se ocupa del grado de
especializacin de los puestos.
Los administradores dividen la
tarea total de la organizacin en
puestos especficos que tienen
actividades especficas.

Divisin del Trabajo

Se

puede realizar en tres formas

diferentes

1. Por diferentes especialidades personales.

2. Distintas actividad que requieren la
secuencia natural del trabajo que realiza la
organizacin. Ejemplo: dentro de la planta de
manufactura se puede dividir en fabricacin
y ensamblado(especializacin Horizontal).
3. A lo largo del plano Vertical de una
organizacin.

Bases para la Divisin en

Departamentos.
Necesidad

de agrupar los puestos.

Dentro de los departamentos los puestos
especializados son partes separadas,
interrelacionadas, de la tarea total, cuyo logro
requiere el cumplimiento de cada uno de los
puestos.
Conforme aumenta el numero de trabajos
especializados en una organizacin, llega un punto
en que no pueden ser coordinados eficazmente por
un solo administrador.
Para crear nmeros mas manejables de puestos, se
combinan en grupos mas pequeos y se define un
nuevo puesto: el de administrador de grupo.
El crear Departamentos es determinar la base para
agrupar los puestos

Departamentalizacin
Proceso

por el cual una

organizacin se divide en forma
estructural combinando puestos
en los departamentos de acuerdo
con algunas caractersticas o
bases compartidas.

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin Funcional

Es comn en las empresas

industriales; consiste en agrupar las
actividades anlogas segn su funcin
principal.

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin Funcional
Bases:

Cada organizacin debe realizar

ciertas actividades para hacer su trabajo.
Estas actividades necesarias son las
funciones de la organizacin.
Estas funciones puede ser un
departamento especifico y los puestos se
pueden combinar de acuerdo con ellos
Ejemplo: Para una Empresa Manufacturera:
Produccin, marketing, finanzas,
contabilidad y personal.

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin Funcional
La

ventaja principal de la base es la eficiencia.

Al tener departamentos de especialistas, la
administracin crea unidades eficientes.
Los especialistas trabajan y se alimentan entre
ellos en sus reas de experiencia e inters.
Las metas organizacionales pueden ser
sacrificadas a favor de las metas del
departamento(desventaja).
La cultura e identificacin del departamento son
a menudo ms fuertes que la identificacin con
la organizacin y su cultura

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin Geogrfica

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin Geogrfica
Bases:

establecer grupos de acuerdo

con un rea geogrfica.
Todas las actividades en una regin
dada deben ser asignadas a un
administrador.
En las organizaciones grandes, los
arreglos geogrficos son ventajosos
debido a que la separacin fsica de
las actividades hace difcil una

Bases para la
departamentalizacin
Departamentalizacin Geogrfica
La

compaa es capaz de colocar

administradores en territorios y luego
evaluar su progreso en esa regin
geogrfica.
La experiencia que adquieren en un
territorio lejos de la casa matriz
proporciona conocimientos valiosos
acerca de cmo los productos y/o
servicios son aceptados en el campo.

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin por Producto

Es caracterstica de las empresas

fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin
se hace en base a un producto o
grupo de productos relacionados
entre si.

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin por Producto

Bases:

agrupan a los puestos en relacin a

un producto.
Todos los puestos asociados con la
produccin y ventas de un producto o lnea
de producto sern puestos bajo la direccin
de un administrador.
A medida que una empresa crece, es difcil
coordinar los diversos departamentos
funcionales y se vuelve ventajoso
establecer unidades de producto.

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin por Producto

Fomentan

la iniciativa y la
autonoma, proporcionndoles los
recursos necesarios para realizar sus
planes de utilidades.
Contienen ciertos grado de
redundancia, debido a que cada
divisin requiere su propia
investigacin, ingeniera, marketing,
produccin y todas las dems

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin por Cliente

Por lo general se aplica en empresas

comerciales, principalmente almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo
inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.

Bases para la
departamentalizacin

Departamentalizacin por Cliente

Los

clientes se toman como base

para agrupar los puestos.
Ejemplos: Instituciones
educacionales; un departamento de
prestamos industriales, agrcolas y
comerciales; Tiendas de ropas y/o
calzados.

Bases combinadas para la

divisin en departamentos
La Organizacin Matriz

Intenta

maximizar las fortalezas y

minimizar las debilidades de las
bases funcionales y de producto.
Logran el equilibrio deseado
sobreponiendo o cubriendo una
estructura horizontal de autoridad,
influencia y comunicacin en la
estructura vertical.

Bases combinadas para la

divisin en departamentos
La Organizacin Matriz
Las

estructuras matrices se encuentran

en las organizaciones que:
1. Requieren respuestas a un cambio
rpido. Tales como: tecnologa,
mercados, ambientales.
2. Enfrentan incertidumbre en procesos
de alta informacin.
3. Deben enfrentar restricciones
financieras y de recursos humanos.

Bases combinadas para la

divisin en departamentos
La Organizacin Matriz
Facilita la utilizacin

del personal y
equipo altamente especializado.
Cada unidad de proyecto o producto
puede compartir un recurso
especializado con otras unidades, en
lugar de duplicarlo para proporcionar
cobertura independiente para cada uno.
El personal reporta a dos
administradores al de su departamento
funcional y al de la unidad de producto.

Tramo de Control
Cantidad

de supervisados que un
administrador puede dirigir con
eficacia y eficiencia.
Esta dado por el nmero de
relaciones interpersonales que se
pueden establecer entre un
administrador y sus
subordinados. Lo importante es la
frecuencia y la intensidad de las
relaciones reales.

Tramo de Control
Para lograr un ptimo tramo de control
se debe tener en cuenta:
o Contacto requerido: a mayor
ambigedad inherente en el puesto de
un individuo, mayor la necesidad de
supervisin para evitar conflictos y
estrs.
o Grado de especializacin:
o Capacidad de Comunicacin:
Instrucciones, lineamientos y polticas,

Autoridad
Es

el derecho de los individuos a

tomar decisiones sin aprobacin
por parte de la administracin
superior y obtener obediencia de
los dems.

Delegacin de Autoridad
Proceso

de distribucin de
autoridad en forma descendente
en una organizacin.
Los administradores deciden
cuanta autoridad debe ser
delegada a cada puesto y a cada
ocupante.
Se refiere a tomar decisiones y
no a hacer el trabajo.

Delegacin de Autoridad
Razones para descentralizar la
autoridad
Permiten

a los administradores
tomar decisiones importantes para
ganar habilidades y avanzar en la
compaa.
Permite mayor participacin en la
solucin de problemas.
La autonoma lleva a la
creatividad.

Delegacin de Autoridad
Razones para centralizar la autoridad

Los

administradores deben estar

capacitados para tomar decisiones
que van con la autoridad delegada.
Se acostumbran a tomar decisiones
y se resisten a delegar autoridad a
sus subordinados.
La descentralizacin significa la
duplicacin de funciones.

Lineamiento de decisin
Qu

tan rutinaria y directas son

las decisiones requeridas del
puesto o de la unidad?
Los Individuos son competentes
para tomar la decisin?
Los Individuos estn motivados
para tomar la decisin?
Los beneficios de la
descentralizacin superan sus
costos?

MODELOS ORGANICOS Y MECANICOS DEL

DISEO ORGANIZACIONAL

Modelo Mecnico
DISEO ORGANIZACIONAL QUE ENFATIZA LA IMPORTANCIA DE
ALCANZAR ALTOS NIVELES DE PRODUCCION Y EFICIENCIA
MEDIANTE EL USO EXTENSO DE REGLAS Y PRCEDIEMIENTOS,
AUTORIDAD CENTRALIZADA Y ALTA ESPECIALIZACION DE LA
MANO DE OBRA.

Principio de especializacin:
dimensiones
tcnicas del trabajo, especializacin de la mano de
obra: estndares de trabajo, estudio de tiempos y
movimientos.
2. Principio de la unidad de direccin: empleos
agrupados de acuerdo a la especialidad, la
departamentalizacin esta dada sobre la base
funcional.
1.

3.

Principio de autoridad y responsabilidad:

las
responsabilidades
asignadas
a
los
administradores de alto nivel son mucho mas
importantes que las dadas a los de menor
nivel,
autoridad
centralizada,
mayores
responsabilidades de los altos niveles, la
relacin entre acciones y resultados es lejana.

4. Principio de cadena escalonada: es el

resultado de la implementacin de los tres
principios anteriores, es la ruta para todas las
comunicaciones
verticales
en
una
organizacin.

BUROCRACIA
La burocracia se refiere a una
forma en particular de organizar
las
actividades
colectivas,
el
diseo
de
estructura
organizacional incluye dominancia
en el sentido del derecho legitimo
de obtener obediencia.

Caractersticas:
Divisin de tareas por puestos altamente
especializados.
Tareas desempeadas bajo un sistema de reglas,
asegurando uniformidad, eliminando la
incertidumbre en el desempeo laboral
Existe una cadena de mandos que no se rompe,
cada miembro es responsable del desempeo
laboral con un solo administrador.
Relaciones
externas e internas en forma
impersonal y formal, manteniendo una distancia
social, con el fin de evitar favoritismos que
interfieran en los objetivos de la organizacin.
El empleo se basa en cualidades tcnicas, las
promociones se basan en la antigedad y el
logro.

Modelo Orgnico
DISEO ORGANIZACIONAL QUE ENFATIZA LA IMPORTANCIA DE ALCANZAR
ALTOS NIVELES DE FLEXIBILIDAD Y DESARROLLO MEDIANTE EL USO
LIMITADO DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS, AUTORIDAD DESCENTRALIZADA
Y GRADOS RELATIVAMENTE BAJOS DE ESPECIALIZCION .

Caractersticas:
Proporciona a los individuos un sentido de vala
personal y motivacin.
Modelo relativamente simple debido a su falta de
nfasis en la especializacin y mayor significado en
el alcance del puesto
Pone nfasis en la delegacin de autoridad y
aumento de la profundidad del puesto.
Relativamente informal debido a su empeo en el
producto y clientes, como base para la
departamentalizacin.

TEORIAS DE DISEO DE
CONTINGENCIA
ENFOQUE DEL DISEO ORGANIZACIONAL QUE
ENFATIZA LA IMPORTANCIA DE HACER CONCORDAR UN
DISEO CON LAS DEMANDAS DE UNA SITUACION,
INCLUIDA LA TECNOLOGIA, LA INCERTIDUMBRE
AMBIENTAL Y LA ELECCION ADMINISTRATIVA.

En qu circunstancias y en cuales
situaciones es relativamente ms
eficaz el diseo mecnico y en
cuales el diseo orgnico?

TECNOLOGIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

Las

estructuras de la
organizacin reflejan la
tecnologa en la forma en que los
puestos son diseados (divisin
laboral) y agrupados (divisin en
departamentos).

TECNOLOGIA Y DISEO ORGANIZACIONAL

La relacin entre tecnologa y organizaciones puede

entenderse con las funciones de negocio naturales:
desarrollo de producto, produccin y marketing.
EMPRESA DE PEDIDOS DE TRABAJOS
Produccin

de acuerdo a especificaciones de clientes.

El ciclo comienza en marketing y termina en
produccin.
La empresa es adepta a percibir cambios del
mercado.
La funcin de desarrollo de producto es la clave del
xito del negocio: esta funcin convierte las
especificaciones de clientes en productos que sean
aceptables para ellos y para el personal de la
organizacin.

EMPRESA DE FABRICACION POR PROCESOS

El

ciclo comienza en produccin con el

desarrollo del producto.
La clave del xito esta en la capacidad
para descubrir un nuevo producto por
medio de la investigacin cientfica.
El diseo mecnico es mas eficaz para
empresas que utilizan tecnologa de
produccin en masa, fabricar el
producto en forma eficiente y
econmica a travs de medios
medianamente rutinarios (autos, ropa,
alimentos)

AMBIENTE Y DISEO ORGANIZACIONAL

Las relaciones entre tecnologa y diseo

organizacional estn claramente
establecidas, el punto es interpretar estas
relaciones considerando el ambiente de la
organizacin.
DIFERENCIACION: estado de
segmentacin del sistema organizacional
en subsistemas, cada uno de los cuales
tiende a desarrollar atributos particulares
en relacin con los requerimientos
planteados por su ambiente externo
relevante. Grado de diferencias entre las

INTEGRACION: proceso de lograr

unidad de esfuerzo entre los diversos
subsistemas en el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin, a travs de
reglas, planeacin y liderazgo.
AMBIENTE: perspectiva de los
miembros de la organizacin conforme
miran hacia afuera. En las funciones de
venta, produccin e investigacin se
corresponden los tres subambientes
diferentes: el de mercado, el tcnicoeconmico y el cientfico.

El

enfoque de diferenciacin-integracin
se basa en que las organizaciones deben
ser diseadas para lidiar con las
demandas ambientales, las diferencias
en los diseos se deben a las diferencias
en la incertidumbre ambiental que cada
uno de los departamentos de una
empresa confronta.
En algunos casos (manufactura) el
departamento de produccin debe ser
diseado de acuerdo con el modelo
mecnico, pero el departamento de
investigacin con el modelo orgnico.

Las relaciones entre la tecnologa ambiental y la

estructura pueden ser sintetizadas a travs del
concepto de informacin. Las organizaciones en
ambientes relativamente seguros y permanentes
dependen de reglas, procedimientos y control
jerrquico, as como la planeacin para la integracin
de sus funciones, estas caractersticas son las
fundamentales en los diseos organizacionales
clsicos y son eficaces siempre y cuando el ambiente
permanezca estable y predecible, los requerimientos
Sininformacin
embargo, las
organizaciones
enmodestos
los ambientes
de
son
relativamente
en estos
dinmicos y complejos no pueden confiar en el
ambientes.
procesamiento de informacin y en las tcnicas de
control
tradicionales. que descubren que su diseo
Las organizaciones
no les permite enfrentar las demandas de los
ambientes cambiantes, tendrn que elegir una
estrategia de adaptacin apropiada: reduciendo su
necesidad de informacin o aumentar la capacidad
de procesar informacin.

TEORIA DE SISTEMAS SOCIOTECNICOS

Sugiere que los procesos de produccin

constan de dimensiones sociales y tcnicas,
nicas pero interdependientes que ejercen
influencia recproca.
Dimensin social: estructura de trabajo
formal e informal que vincula a las
personas con la tecnologa.
Dimensin tcnica: mtodos y equipos
utilizados en la produccin de bienes y
servicios.
En el diseo organizacional se utilizan
grupos y equipos de trabajo semiautnomos.

ORGANIZACIONES VIRTUALES

Empresas con relacin de cooperacin

con sus proveedores, distribuidores y
competidores, estableciendo redes de
relaciones
que
permiten
lograr
eficiencia y flexibilidad para explotar las
ventajas de los diseos orgnicos y
mecnicos. Los administradores de este
tipo de organizaciones tienen menos
incertidumbres ambiental, porque de
alguna manera han subcontratado esa
responsabilidad con sus homologas en
la red, son organizaciones sin fronteras.

Conforme
las
organizaciones
experimenten con nuevas estrategias,
sern forzadas a experimentar con
nuevos diseos organizacionales, los
cuales tendrn un parecido a los
orgnicos y a las organizaciones virtuales.