LA MEDICION Y LA

GESTION EN LA ERA DE
LA INFORMACION
INTEGRANTES
PAZ TAFUR YESSENIA
VILLANUEVA ALMANZA JOELMA

LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMACION

Imagnese que entra en la cabina del piloto de un moderno avin a reaccin,
y ve que all hay un nico instrumento. Qu pensara Ud. con respecto a
viajar en ese avin,
Sospechamos que Ud. no subira a bordo de ese avin,

Incluso si el piloto hiciera un trabajo excepcional en cuanto a la velocidad

area, Ud. estara preocupado sobre la posibilidad de chocar con las
montaas ms altas, o de quedarse sin combustible.

Los pilotos experimentados son capaces de procesar la informacin que les

proporciona un gran nmero de indicadores para manejar su aeronave.
Sin embargo, navegar con las organizaciones de hoy en da a travs de los
complejos entornos competitivos es, por lo menos, tan complicado como
hacer volar un jet. Por qu hemos de creer que los ejecutivos necesitan
algo menos que toda una batera de instrumentos para guiar a sus
empresas.

conclusin
Las

mediciones son importantes, "Si no puedes medirlo,

no puedes gestionarlo".
Al igual que los pilotos areos son capaces de manejar
su aeronave las empresas deben utilizar sistemas de
medicin y gestin derivados de sus estrategias y
capacidades.

La Competencia en la Era de la Informacin

Las empresas se encuentran en medio de una transformacin revolucionaria.
La competencia de la era industrial se est transformando en la competencia
de la era de la informacin. Durante la era industrial, desde 1860 hasta cerca
de 1975, las empresas han tenido xito gracias a lo bien que podan capturar
los beneficios procedentes de economas de escala.
La tecnologa era importante, pero en ltima instancia, el xito lo obtuvieron las
empresas que podan encajar la nueva tecnologa en sus productos, que
ofrecan una eficiente produccin en masa de productos estndar. Durante la
era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero en empresas
como General Motors, DuPont, Matsushita y General Electric, para facilitar y
vigilar las asignaciones de: capital fsico y financiero.

conclusin

Las empresas a medida del tiempo fue innovando atravez de

la era de la informacion y la tecnologia adopto un papel
importante para la empresa hacia los clientes a travez de los
productos y servicios innovadores y produciendo de alta
calidad con un coste bajo y a corto plazo.

Funciones Cruzadas
Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener
ventajas competitivas gracias a la especializacin de las
capacidades funcionales en la fabricacin, compra, distribucin,
marketing y tecnologa. Esta especializacin rindi unos beneficios
considerables, pero con el tiempo el mximo crecimiento de la
especializacin funcional condujo a una enorme ineficacia, la no
cooperacin entre departamentos y unos lentos procesos de
respuesta.
conclusin

Los procesos deben estar integrados, no funcionar en forma

separada ya que propicia la no cooperacin

Los Vnculos con los Clientes y Proveedores

Las empresas de la era industrial trabajaban con los clientes y
proveedores por medio de transacciones en pie de igualdad. La
tecnologa de la informacin permite que las organizaciones de hoy en da
integren los procesos de aprovisionamiento y produccin de tal forma que
las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes y no
como resultado de unos planes de produccin que empujan a los
productos y servicios a travs de la cadena de valor.
conclusin

Las operaciones de produccin y aprovisionamiento se derivan de los

pedidos de los clientes, no como resultado de los planes de produccin

La Segmentacin de los Clientes

Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y
servicios baratos, pero producidos en cadena. Recuerden la famosa frase
de Henry Ford: "Pueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que
sea negro".
Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades bsicas de ropa,
cobijo, comida y transporte, exigen soluciones ms individualizadas para
sus necesidades. Las empresas de la era de la informacin deben aprender
a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus
diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual
penalizacin sobre los costos que tienen las operaciones altamente
diversificadas y de bajo volumen.
Conclusin

se deben ofrecer productos y servicios a la medida de las

demandas de los diferentes segmentos de clientes

Escala Global
Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que
representan las empresas extranjeras, ms eficientes y sensibles. Las
empresas de la era de la informacin compiten contra las mejores empresas
mundiales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos productos y
servicios pueden tambin exigir tener clientes en todo el mundo, que
proporcionen unos rendimientos adecuados. Las empresas de la era de la
informacin han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las
operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes
locales.
Conclusin

Se compite con las mejores empresas mundiales, se debe combinar la

eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la
sensibilidad del marketing hacia los clientes locales

Innovacin
Los ciclos de vida de los productos siguen acortndose. La ventaja
competitiva en una generacin de la vida del producto no garantiza el
liderazgo.
Las empresas que compiten en sectores de rpida innovacin tecnolgica
han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de
los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente
nuevos, y utilizando rpidamente las nuevas tecnologas de los productos
en eficientes procesos de funcionamiento y de prestacin de servicios.
Conclusin

Los ciclos de vida de los productos siguen acortndose, se debe aprender

anticipar a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y
servicios nuevos y utilizando rpidamente las nuevas tecnologa.

Empleados de Nivel
Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos
grupos de empleados.
La elite intelectual - gerentes e ingenieros - utilizaba su capacidad analtica
para disear productos y procesos, seleccionar y gestionar a los clientes, y
supervisar las operaciones diarias.
Los avances espectaculares en la actuacin exigen un cambio importante, y
ello incluye realizar cambios en los sistemas de medicin y gestin utilizada
por la organizacin. La navegacin hacia un futuro ms competitivo, ms
tecnolgico y ms regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si
uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la
actuacin pasada.
Conclusin

Ahora todos los empleados deben aportar algo de valor, por lo que saben y
la informacin que puede aportar. se debe invertir en le conocimientos de
cada empleado, as como gestionar y explotar dicho conocimiento.

El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera

Este venerable modelo de contabilidad financiera, an sigue siendo utilizado
por empresas de la era de la informacin, mientras intentan construir
activos internos y capacidades, y forjar vnculos y alianzas estratgicas con
grupos externos. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad
financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoracin de los activos
intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad,
los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y
sensibles, y unos clientes leales y satisfechos.
Conclusin

En esta contabilidad tradicional no incorpora los intangibles por productos

de calidad, personal calificado, satisfaccin de los clientes, etc.
En este sentido estaramos hablando de una contabilidad cualitativa.

El Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores
financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan
la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia
adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales
las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo
plazo no eran crticas para el xito.
Conclusin

El cuadro de mando integral pone nfasis en el los indicadores

financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin.