UNIVERSIDAD

NACIONAL MAYOR DE
SAN
MARCOS
EAP Ing.
Textil
y Confecciones

ESTIMACION Y
ADMINISTRACION DEL
Benites Cabrera,
Mariafernanda
RIESGO
DEL
PROYECTO
09170255
09170255
Junchaya Aguirre, Hector

09170263

FORMULACION DE PROYECTOS ING. OSCAR MORALES DA COSTA

CONCEPTO DE RIESGO

El riesgo se halla de forma implcita asociado a toda actividad:

Todo suceso se ve marcado por las acciones del pasado, Se puede, por tanto, actuar
ahora para crear oportunidades en el futuro?

El riesgo acompaa a todo cambio

El riesgo implica eleccin e incertidumbre.

El riesgo cuando se presente a

travs de las actividades de
monitoreo y control, requerir la
aplicacin de los planes de
contingencia,
realizando
acciones para evitar que afecte
la planeacin del proyecto.

Consiste en el proceso
para
identificar
posibles
problemas,
evaluar su importancia
y establecer planes
para afrontarlos. No es
una actividad nica ya El riesgo est asociado con la
incertidumbre y ocurre cuando se
que debe iniciarse en
presentan eventos no deseados, sin
el momento de la embargo cuando se presenta un
concepcin
del evento beneficioso es llamado
proyecto y continuar a oportunidad.
travs de todo el ciclo
de vida.

ADMINISTRACION DEL RIESGO

causados por los problemas inherentes en la estimacin

TIPOS DE RIESGOS

En este caso, el
proceso de estimacin
puede ser mejorado
mediante el
anlisis de datos
histricos que
revelarn la dificultad
de una estimacin
correcta y de esta
manera, permitirn
reconocerlo antes de
que se presente

En la etapa de la
planeacin se establecen
supuestos que si no son
vlidos ponen el riesgo el
plan por lo que debe
realizarse una lista
explcita de todos los
supuestos realizados e
identificar los efectos que
afectaran el plan si son
inapropiados

Algunas eventualidades
no pueden ser previstas
por lo que debe haber
tolerancia hacia eventos
que
en
ocasiones
aisladas se presentarn
ya que normalmente si
pueden ser previstos y
detallados

OBJETIVO DE EVALUACION DE
RIESGOS

Identificar y analizar los factores que puedan afectar negativam

Identificacin del riesgo

Consiste en listar todos los
riesgos que puedan afectar la
ejecucin
exitosa
del
proyecto
enfatizando
el
hecho
de
que
debe
identificarse la naturaleza del
riesgo y no sus efectos.
Estimacin del riesgo
Consiste el na evaluacin de
la probabilidad y el impacto
de cada evento

Evaluacin del riesgo

Detalla un rango de riesgos y
determina las estrategias
para afrontarlo
Planeacin del riesgo
Consiste en la definicin de la contingencia
y la posibilidad de modificar la estructura
de las tareas para minimizarlo. En
empresas
que
administran
proyectos
grandes y complejos, esta actividad es
realizada por un administrador dedicado de
tiempo completo a establecer acciones
para administrar el riesgo

ACTIVIDADES PARA ADMINISTRAR EL

RIESGO

Monitoreo del riesgo

Esta actividad se realiza durante todo el
ciclo de vida del proyecto debido a la
probabilidad de que ocurran los riesgos
que afectaran el desempeo del
proyecto. Es necesario medir la evolucin
del riesgo para determinar si se cumplen
los objetivos del proyecto aun con su
influencia.
Direccin y asignacin de recursos
debido al riesgo
Estas actividades estn relacionadas
con la administracin diaria del riesgo
ya que la mayora de las estrategias
que se aplican para resolver los
problemas estn relacionadas con la
asignacin de personal adicional al
proyecto y esto debe ser planeado y
dirigido

Control del riesgo

Se relaciona con las funciones principales
de minimizacin de riesgo y la forma de
reaccionar a los problemas durante todo
el ciclo de vida, estos aspectos incluyen
el control de calidad en cada accin
tomada cuando el riesgo se presente

ACTIVIDADES PARA
ADMINISTRAR EL RIESGO

IDENTIFICACION DEL RIESGO

Los factores de riesgo asociados con el proyecto o actividad de

La probabilidad de que
uno de los objetivos del
proyecto no se logre con
xito
puede
ser
cuantificada como una
posibilidad
Laporcentual
informacin acerca de
los riesgos directos e
indirectos se pueden
obtener de proveedores
y
miembros
del
La
evaluacin
del
proyecto.
desempeo
de
los
factores
relacionados
con los plazos y los
presupuestos
pueden
estar
clasificados
paracalcularla
susceptibilidad
al
fracaso
en
trminos
porcentuales.

PREVALENCIA DE LA
VULNERABILIDAD

PROCESO PREVENTIVO PARA

MINIMIZAR EL RIESGO
Antes de implantar un proyecto se realiza un proceso de planeacin del riesgo del
proyecto que consiste en un enfoque proactivo para la identificacin, anlisis y
evaluacin de riesgos potenciales. Incluye:

La identificacin de las fuentes de riesgo

El anlisis y evaluacin del riesgo

La respuesta al riesgo

La planeacin de la contingencia

El establecimiento de reservas de contingencia

IDENTIFICACIN DE LAS FUENTES DE

En este proceso pueden participar
No
deben
considerarse
como
RIESGO
todos los integrantes del equipo
administrativo para determinar
una lista con todas las reas que
pueden causar demoras o fallas en
el proyecto como seran los
eventos que no hayan resultado
exitosos en el pasado.
Para
identificar
todos
elementos se utilizan:

los

Listas y cuestionarios para

asegurar que se cubran todos los
puntos del proyecto
Anlisis de las competencias clave
requeridas
Grado
de
actividades

novedad

en

las

riesgos las fuentes externas al

proyecto como la inflacin o la
aceptacin en el mercado ya que
stos fueron analizados antes de
decidor el inicio del proyecto

Para cada tarea riesgosa identificada

se debe documentar:
El evento
Las consecuencias de la ocurrencia
del evento
La magnitud o severidad del
impacto del evento
La probabilidad de que ocurra el
evento
El momento en que ocurrira el
evento

ANLISIS Y EVALUACIN DEL RIESGO

Anlisis y evaluacin del
riesgo
Este anlisis consiste en la
seleccin de eventos riesgosos
por su alta probabilidad de
ocurrencia y/o consecuencias,
utiliza tcnicas de anlisis que
permiten identificar, analizar y
evaluar
los
riesgos,
por
Probabilidad
Severidad
ejemplo:
Deteccin
Momento

Evaluacin del riesgo

La evaluacin del riesgo consiste en cuantificar el evento de riesgo y

su impacto en alguno de los factores crticos de xito, deben utilizarse
como fuente del proceso:
Tolerancia de los involucrados
Fuentes de riesgo
Eventos potenciales de riesgo
Estimados de costo
Estimados de duracin por actividad

FORMAS DE EVALUACION DE RIESGOS

CRITERIO DE EVALUACIN
Las decisiones se basan en el nivel de riesgo y
otras restricciones como:
a) Consecuencias. Ej: $
b) Probabilidad del evento. Ej: por encima de 10%
c) El efecto acumulativo de mltiples eventos
d) El rango de incertidumbre para los niveles de
riesgo
El criterio puede ser cuantitativo o cualitativo

TCNICAS SOFISTICADAS DE
EVALUACIN DE RIESGOS

Anlisis de escenarios No cuantitativo-

EVALUACION DE LA VARIANZA
La evaluacin de la varianza puede ser
una herramienta cuantitativa til para
identificar los riesgos potenciales de los
proyectos.
Hay diferentes tipos de anlisis de
varianza. De particular importancia para la
gestin de proyectos son las varianzas
asociadas a los costos del proyecto, como
las estimaciones a los costos previstos y
los planificados con los costos reales.
Los patrones de variacin de los gastos
puede identificar reas de vulnerabilidad
relacionados con la realizacin de los
objetivos del proyecto sobre la base de las
restricciones presupuestarias.

RESPUESTA AL RIESGO

Reducirlo o mantenerlo

PROCESO DE MANEJO DE RIESGOS

PLANEACIN DE LA CONTINGENCIA

La planeacin de la contingencia incluye acciones para afrontar

lo siguiente:
Riesgos de calendario mediante la administracin de holguras,
el anlisis de las fechas de entrega impuestas y la compresin
del calendario
Riesgos en costo
Dependencias de tiempo/costo
Decisiones en flujo de efectivo
Presupuestos de costos
Proteccin de precios
Riesgos tcnicos

PLAN DE GESTIN DE RIESGOS

Desarrollar planes de gestin de riesgos
Asegure el soporte de la administracin
Desarrolle y comunique las polticas de gestin de
riesgos
Establecer grados de responsabilidad y autoridad
Ajuste el proceso de gestin de riesgos
Asegure los recursos adecuados

CAMBIO CULTURAL
El reto de los administradores es alentar el manejo prudente de los riesgos:
(a) jugando un papel activo
(b) empoderar a los empleados para manejar los riesgos efectivamente
(c) reconociendo, premiando y publicitando el buen manejo de los riesgos
(d) tener procesos que promuevan el aprender de los errores en lugar de
castigar
(e) alentando la discusin y anlisis de resultados inesperados, ambos,
positivos y negativos
(f) no responder exageradamente a los problemas introduciendo controles
restrictivos

ESTABLECIMIENTO DE RESERVAS DE
CONTINGENCIA
Los fondos de contingencia cubren errores en estimados, omisiones e incertidumbre, sin
embargo, existe una resistencia a definirlos por considerar que ha habido una mala
planeacin adems de que se consideran fondos adicionales. La responsabilidad del
administrador de proyectos consiste en fundamentarlos.
La cantidad que se aplica a las contingencias depende de las caractersticas del proyecto
como:
Novedad
Inexactitud en estimados de costo y tiempo
Problemas tcnicos
Cambios menores en el alcance
Problemas no anticipados

MODELOS
DETERMINISTICOS Y
PROBABILISTICOS PARA
LA ESTIMACION DEL
RIESGO

ANLISIS DE RIESGO
DETERMINISTA EL
MEJOR DE LOS CASOS,EL
PEOR DE LOS CASOS Y EL
RESULTADO MS
PROBABLE
Un
anlisis
de
riesgo
cuantitativo se puede realizar
con dos mtodos diferentes. El
primer
mtodo
utiliza
estimaciones
de un solo
punto, y es de naturaleza
determinista.
Con
este
mtodo, un analista puede
asignar valores a situaciones
independientes para ver los
resultados que se podran
producir en cada una. Por
ejemplo,
en
un
modelo
financiero,
un
analista
normalmente examina tres
resultados diferentes: el peor

El peor de los casos Todos los costos tienen el

valor ms alto posible, mientras que los ingresos
por ventas responden a la estimacin ms baja
posible. El resultado es la prdida de dinero.
El mejor de los casos Todos los costos tienen el
valor ms bajo posible, mientras que los ingresos
por ventas responden a la estimacin ms alta
posible. El resultado es la ganancia de mucho
dinero.
El caso ms probable Los valores que se
seleccionan son los intermedios para los costos e
ingresos, y el resultado muestra una ganancia
moderada de dinero.

DESVENTAJAS DEL ANLISIS DE

RIESGO DETERMINISTA

Se ignora la interdependencia entre las variables de entrada, el impacto de las diferentes variable

Normal O curva de campana. El usuario simplemente define la

media o valor esperado y una desviacin estndar para describir la
variacin con respecto a la media. Los valores intermedios cercanos a
la media tienen mayor probabilidad de producirse. Es una distribucin
simtrica y describe muchos fenmenos naturales, como puede ser la
estatura de una poblacin. Ejemplos de variables que se pueden
describir con distribuciones normales son los ndices de inflacin y los
Lognormal
precios de
la energa. Los valores muestran una clara desviacin; no son
simtricos como en la distribucin normal. Se utiliza para
representar valores que no bajan por debajo del cero, pero tienen
un potencial positivo ilimitado. Ejemplos de variables descritas
por la distribucin lognormal son los valores de las propiedades
inmobiliarias y bienes races, los precios de las acciones de bolsa
Las
distribuciones
de
y las reservas de
petrleo.Todos los valores tienen las mismas
Uniform
probabilidad
son
una
probabilidades de producirse; el usuario slo
forma mucho ms realista
tiene que definir el mnimo y el mximo.
de
describir
la
Ejemplos de variables que se distribuyen de
incertidumbre
en
las
forma
uniforme
son
los
costos
de
variables de un anlisis
manufacturacin o los ingresos por las ventas
de
riesgo.
Las
futuras de un nuevo producto
distribuciones
de
ms DE RIESGO
ANLISIS
ESTOCSTICO - LA

probabilidad
comunes son:

Triangular El usuario define los valores mnimo, ms probable y

mximo. Los valores situados alrededor del valor ms probable tienen
ms probabilidades de producirse. Las variables que se pueden
describir con una distribucin triangular son el historial de ventas
pasadas por unidad de tiempo y los niveles de inventario.
PERT- El usuario define los valores mnimo, ms probable y
mximo, como en la distribucin triangular. Los valores situados
alrededor del ms probable tienen ms probabilidades de
producirse. Sin embargo, los valores situados entre el ms
probable y los extremos tienen ms probabilidades de producirse
que en la distribucin triangular; es decir, los extremos no tienen
tanto peso. Un ejemplo de uso de la distribucin PERT es la
descripcin de la duracin de una tarea en un modelo de gestin
de un proyecto Discrete El usuario define los valores
especficos que pueden ocurrir y la probabilidad
de cada uno. Un ejemplo podra ser los
resultados de una demanda legal: 20% de
posibilidades de obtener un veredicto positivo,
30% de posibilidades de obtener un veredicto
negativo, 40% de posibilidades de llegar a un
acuerdo, y 10% de posibilidades de que se repita
el juicio

ANLISIS DE RIESGO
ESTOCSTICO - LA

VENTAJAS DEL ANLISIS DE RIESGO ESTOCSTICO

SOBRE EL SISTEMA DETERMINISTICO

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
CON MTODO PERT / CPM
PERT / CPM:
Introduccin.
Diagramas de Gantt y PERT
(redes).
Definicin del problema.
Calculo ruta crtica:
Probabilidad y riesgo:
Recursos y Costos.

DIAGRAMA
GANTT
Son construidas
con un eje horizontal
representando el
tiempo de vida del proyecto, dividido en incrementos
(dias, semanas, meses) y un eje vertical representando
las actividades que hacen el proyecto:
Comprar terreno, hacer planos, contratar maquinas, desbrozar,
hacer muros, hacer compuertas, cerrar muros, finalizar.

Barras horizontales de longitud variable representan la

duracion, secuencia y precedencia de las actividades.
Pondrias comprar terreno arriba, abajo a continuacion hacer
planos, contratar maquinas y hacer muros, antes de terminar
muros pondrias hacer compuertas y despues cerrar muros y
por ultimo finalizar.

Las barras pueden o no interlaparse, dependiendo de

los requerimientos de terminar o no una tarea antes de
empezar otra.
Al progresar el proyecto, barras secundarias pueden ser
aadidas para indicar progreso de las actividades.
Una linea vertical indica la fecha del reporte.

DIAGRAMA GANTT
Utiles para mostrar
proyectos simples
o partes de
proyectos grandes.
Muestran inicio y
fin de las tareas
individuales.
Pueden o no
mostrar
predecesores.
Pueden mostrar %
de avance.

DIAGRAMA PERT

Presenta una ilustracion grafica de un proyecto como

una red o malla, consistente de nodos (circulos o
rectangulos) numerados, representando eventos en
el proyecto, unidos por vectores representando
actividades en el proyecto. La direccion de las
flechas en las lineas representan la secuencia de las
actividades.
El Diagrama PERT, aunque menos conocida, es
preferida respecto al diagrama Gantt, porque
representaq claramente las dependencias de las
actividades.
Por otro lado el diagrama PERT puede ser mucho mas
dificil de entender, especialmente en proyectos
complejos.
Frecuentemente, los administradores de proyectos
usan ambas tecnicas.

DIAGRAMA PERT
Muestran orden de actividades
TE = Time Earliest (Tiempo temprano) / TL = Time Latest (Tiempo
Tardio) / ET = Estimated Time to do task (tiempo estimado)
Ruta Critica = Minimo tiempo en que el proyecto puede ser terminado.
Esta ruta no tiene hoguras, cualquier demora en sus actividades
demoran todo el proyecto.

COMPARACION DE GANTT Y
PERT

Gantt vs. PERT.

Gantt muestra visualmente duracion de
actividades / PERT visualmente muestra
interdependencias entre actividades
(algunas Gantt como MS Project hacen
esto tambien).
Gantt visualmente muestra sobreposicion
de actividades / PERT no muestra
sobreposicion pero muestra cuales
actividades pueden ser hechas en paralelo
(algunas Gantt tambien).
Algunas Gantt muestran visualmente
holguras disponibles / PERT lo muestra
como texto en rectangulos de actividades.

FINANCIAMIENTO DE LAS
INVERSIONES DEL PROYECTO
Las
inversiones
constituyen el pilar
de
cualquier
proyecto
y
se
obtiene a partir del
estudio de mercado,
estudio tcnico y
estudio
organizacional

INVERSION COMO CAPITAL DE

TRABAJO
El
capital
de
trabajo
tambin
se conoce como
Activos Corrientes
se define como
aquel
gasto
necesario para la
operacin normal
del
proyecto
durante su ciclo
productivo

CRONOGRAMA CONSOLIDADO DE
INVERSIONES
Las inversiones
adems de ser
variadas pueden
ocurrir
en
distintos
momentos segn
las necesidades
del
proyecto.
Esto genera el
calendario
o
cronograma de

SISTEMA DE AMORTIZACION
BANCARIO