TEORIAS Liderazgo y Coaching

Liderazgo & Coaching
HABILIDADES AVANZADAS
DE LIDERAZGO PARA EL ALTO
IMPACTO
Esperando que el viento doble tus ra

Que el nivel de las aguas llegue a tu
Esperando que el cielo forme tu barr
y que a tus pies la tierra se mueva
pueblo, estas quieto
como no sabes,
como no sabes todava
que eres el viento, la marea,
que eres la lluvia,
que eres el terremoto
(Mario Benedetti)
El mejor
Una vez
Pjaro
de la
en la
en la
la especie
la vida
la mano
Elementos de Anlisis Organizacional
Estrategia
Organizacional
Misin
Visin
Objetivos
Cultura
Organizacional
Estructura
Organizacional
Flujos de trabajo
Funciones / tareas
Comunicaciones
Procedimientos
Valores
Estilos
PERSONAS Y GRUPOS
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Resultados Humanos

Polticas y prcticas de
recursos humanos
Cultura
organizacional
Estructura y diseo
de la organizacin
NIVEL DE
SISTEMAS
ORGANIZACIN
Diseo del trabajo

y tecnologa
Cambio y
Liderazgo
Toma de decisiones
en grupo
Comunicaciones
Relaciones
Interpersonales
Otros grupos
Estructura
de grupo
Conflicto
Personalidad
NIVEL DE GRUPO
Equipos de
trabajo
Poder y poltica
NIVEL INDIVIDUAL
Caractersticas
biogrficas
Percepcin
Toma de decisiones
individual
Valores y
actitudes
Humanos
Ausentismo
Rotacin
Satisfaccin
Tensin
Aportes
Productividad
Habilidades
Motivacin
Aprendizaje individual
ECUACIN DE LOS
OBJETIVOS PERSONALES
+
LO QUE
TENGO
=
(LO QUE
NECESITO)
LO QUE
QUIERO
Estrategia de la Organizacin
Flexibilidad
Capacidades
Organizacionales
Innovacin
Velocidad de respuesta
Actualizacin Constate
Crecimiento Sostenido
Plan Estratgico de Recursos Humanos

Atraer
Retener
COMPETENCIAS
Desarrollar
Liderazgo
Cultura Organizacin
Liderazgo y Gerenciamiento
Liderazgo:
Definir Visin
Establecer Planes
Influir sobre las Personas
Se nace Lder
Se asocia al liderazgo
con el carisma
Con atributos
personales innatos
No hay criterio de
efectividad
Se aprende a ser Lder
Esta basado en la efectividad del lder

3 atributos del lder efectivo
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus seguidores
Peter Drucker
Teoras del Liderazgo
Liderazgo Aprendido
Kouzes/Posner
Liderazgo y Cultura
Edgar Schein
Liderazgo Situacional
Teora del Camino-Meta
Liderazgo y Toma de Decisiones: Modelo Vroom- Yetton
Liderazgo y Comunicacin: El efecto Pigmalen
Enfoque Humanista
Liderazgo Carismtico
Estilos de Liderazgo
De acuerdo a cmo es que los administradores
dirigen:
Centrado en las
Personas:
Democrtico- PermisivoParticipativo
No est orientado a la
Productividad
Tiende a satisfacer a las
personas y la cohesin del
grupo
Centrado en la Tarea:
Autocrtico- RestrictivoDistante
Est orientado a la
Productividad
No satisface a las personas
pero estructura la tarea
El fenmeno del liderazgo ha sido abordado por

distintas teoras
Cada una de ellas hace foco en las distintas partes de
la relacin lder - subordinado
Motivacin
Tarea
Comunicacin
Lder
Situacin
Contexto
Subordinado
El Lder como Motor de la cultura organizacional

Edgar Schein
El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de
una empresa:
Genera Comportamientos Grupales
Determina Normas
Determina los Valores dominantes de calidad y/o
servicio
El Lder como Motor de la cultura organizacional

Edgar Schein
Promueve una Filosofa que orienta las polticas
Condiciona las Reglas de progreso y aceptacin
Genera el ambiente o el Clima
Cultura y liderazgo son dos caras de una

misma moneda
Teora Camino- Meta

La Efectividad del lder es funcin de qu tanto sus interacciones
con los subordinados ayudan a stos a identificar qu es lo que
hay que hacer, a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de
hecho
El lder tiene xito cuando:
Clarifica Metas
Aumenta las recompensas percibidas para los subordinados
que las logran.
Allana el Camino para lograrlas
Teora Camino- Meta
Direccin por Objetivos

(DPO) Direccionan
Direccionan
atencin
lalaatencin
Son
Son
Motivantes
Motivantes
porque
porque
Regulan
Regulan
elesfuerzo
esfuerzo
el
Aumentan
Aumentan
persistencia
lalapersistencia
Fomentanel
el
Fomentan
desarrollode
de
desarrollo
estrategiasyy
estrategias
planesde
deaccin
accin
planes
Desempeo
Desempeo
Teora Camino- Meta
Esta teora se centra en la forma en que los lderes pueden

influenciar en la motivacin, fomentando la disponibilidad y el
atractivo de las recompensas y la relacin en que el desempeo
necesariamente lleva a la obtencin de ella
Caractersticas de la Tarea
Conducta
del
Liderazgo
Efecto del
Lder en la
Motivacin
y el
Desempeo
Caractersticas de los Subordinados
Teora Camino- Meta
Aumentar las recompensas percibidas para los subordinados

que las logran
Allana el Camino para lograrlas
Esto lo hace mediante el cultivo de dos Prcticas de
Feedback (RETROALIMENTACION):
REFORZAMIENTO : Para comportamientos consistentes
con el logro de resultados o impactos
positivos
MANEJO DE CONDUCTAS INADECUADAS (MCI) : Para
comportamientos que de no disminuir deterioran la
expectativa entre desempeo -recompensa (Equidad) y el
Clima Laboral
Teora Camino- Meta

RETROALIMENTACION
Respuesta que brinda informacin objetiva
acerca del desempeo individual o
colectivo
Funciones de la
RETROALIMENTACION
Instruccional
Motivacional
Fuentes de
RETROALIMENTACION
Trabajo
Propio
Tcnica de Refuerzo
1. Sealar el propio
sentimiento
1. Paulina yo me siento muy

contento
2. Especificar la
conducta
2. Dado que ocupaste parte de t

tiempo ayer ayudando a Juan
en poner al da las facturas y
pagos
3. Describir
consecuencias
4. Aludir a los rasgos
5. Reiterar la felicitacin
3. Eso mejora el ambiente de

trabajo y los resultados de la
unidad
4. Es una actitud muy generosa y
demuestra compromiso
5. Te agradezco nuevamente
1.
2.
3.
4.
5.
Ejercicio1:
Prctica
Refuerzo
Recuerde
(detalladamente) una
del
situacin
particular en la cual tuvo un desempeo
destacable y por la cual no fue reforzado
Juntarse en Dupla
Cuntese por turno la situacin
Juntos construyan la Tcnica de Refuerzo
Aplique la Tcnica
1. Sealar el propio sentimiento
2. Especificar la conducta
3. Describir consecuencias
4. Aludir a los rasgos
5. Reiterar la felicitacin
Si bien la Tcnica del Refuerzo es de carcter Interpersonal,

Interpersonal
tambin funciona como AUTORREFUERZO...
MANEJO DE CONDUCTAS INADECUADAS

Identifique su objetivo antes de reunirse con
el subordinado
Asegrese de que dispone
privacidad suficiente
del
tiempo
Mantenga la distancia fsica y afectiva

No se distraiga con otros problemas que
surjan
Asegrese de terminar con un compromiso de
accin especifico y explicito
MANEJO DE CONDUCTAS INADECUADAS
El MCI Incluye la aplicacin de las

tcnicas:
Reflejo del sentimiento o empata,
Feedback
Cierre
Las que deben ocuparse flexiblemente

hasta
que
el
subordinado
comprenda y asuma un plan de
correcciones.

MANEJO
DE CONDUCTAS INADECUADA
El MCI requiere de la integracin de una serie de tcnicas que se sealan

en este esquema:
Secuencia Habitual
Tcnica
de la
Retroalimentacin
Solicitud de la
informacin
Escucha activa
Puede ir al inicio
Reflejo del sentimiento

Solicitud
de
sugerencias de
accin
Escucha activa
Cierre del compromiso
de accin
Control de Resultados
PASOS PARA UNA ESCUCHA ACTIVA
Centrarse en la conversacin (preparar;

monitorizar y corregir).
Capturar el mensaje (mantener la mente
abierta; pensar; clarificar y confirmar).
Ayudar a quien habla (tener paciencia;
autocontrol; responder y apoyar).
LA ESCUCHA ACTIVA
Atencin fsica.
Situarnos de frente a quien nos habla.
Mantener contacto visual.
Mantener una postura abierta.
Permanecer relativamente relajado.
Movimientos de asentimiento.
Eliminar distractores.
Atencin psicolgica.
Qu nos est diciendo.
Cmo lo est diciendo.
Qu es lo que no est diciendo.
Qu sentimientos o emociones est expresando o est
ocultando.
No juzgar lo que te dicen.
Controlar las dinmicas destructivas de la comunicacin
(siempre; nunca; todos; recordar su pasado,).
Atencin verbal.
Captar la globalidad de lo que
se nos dice y no slo algunos
detalles.
Escuchar entre lneas.
Hacer preguntas, parafrasear.
Reformular lo dicho.
ESCUCHA ACTIVA en resumen
Deseo y paciencia para escuchar

Si no esta en condiciones de escuchar, avise
Deje de hacer otras cosas que no sea escuchar y mantener
silencio interior
Concntrese en el otro
Ubicarse de frente
Mire al otro de frente y demustrele con gestos que escucha
Repita cada cierto tiempo lo que Ud. ha entendido
No le tenga miedo a los silencios
Pida aclaracin de lo que no ha entendido
ESCUCHA ACTIVA en resumen
QU TAN BIEN PUEDE SEGUIR

INSTRUCCIONES???......
Lea cuidadosamente cada frase y despus seleccione la respuesta que

muestre mejor que escucho el significado de lo que el otro dijo.
Tenga presente que la respuesta de la persona que escucha
activamente no incluye ni consejos ni opiniones. Simplemente capta lo
que el otro esta sintiendo y por que lo esta sintiendo
OTRO
USTED
Umm. No es
a) No sea as, a la larga uno se da
primera vez
cuenta que la organizacin no es
que escucho lo
tan mala
mismo las
b) Puedo entenderlo, porque a mi me
promesas
pasa lo mismode hecho he tratado
nunca se
de evitar todos estos malos ratos yo
cumplen
mismo
c) Has tenido malas experiencias y
crees que esto ya no puede mejorar
OTRO
USTED
Ya no s que
hacer con
este
problema
este trabajo
es siempre lo
mismo
a)Mira, eso es parte del trabajo, no

sacas nada con enojarte
b)Dame algunos ejemplos para que
sepa de que me estas hablando
c)Te sientes molesto con los problemas
del trabajo porque sientes que las
dificultades se repiten
Estos cambios a)Usted esta enojado porque al parecer

son realmente interpreta que esto se hizo con el fin de
indignos
rebajarlo
b)Tal vez esto no se hizo a propsito;
nadie lo hizo a adrede
c)No seas alharaco, de todos modos
esto tiene que pasar
OTRO
USTED
De que te
preocupas?
De todas
maneras no
va a cambiar
nada.
a)No seas pesimista, mal no nos va a

hacer
b)Te sientes desilusionado y crees
que no obtendremos resultados
c)Bueno, es cierto que no se puede
esperar mucho, pero hagamos la
prueba y veamos que pasa
RETROALIMENTACIN
1. Sealar el propio
sentimiento frente a la
situacin
1. Paulina yo estoy muy preocupado
2. La semana pasada y ayer llegaste media

hora tarde
3. Describir consecuencias 3. Por lo que el usuario/a tuvo que esperar

por su atencin y los dems funcionarios
me hicieron comentarios al respecto
4. Pedir informacin
4. Me gustara saber si sucede algo que este
retrasando t llegada (cual es la
explicacin...)
5.
Solicitud de cursos de
accin
5. Qu pasos (qu sugieres) debieras seguir

para cambiar esto?
A continuacin se presentan tres casos

Ejercicio
3 : RETROALIMENTA
en que Ud. debe
retroalimentar
a las
personas:
Un trabajador se ha tomado ms
tiempo de colacin los ltimos das y
Ud. ha tenido que acortar su tiempo de
almuerzo qu le dira Ud?
Los ltimos 3 jueves un subordinado
llega en promedio atrasado 20 minutos
y Ud. ha visto que llega con resaca.
Qu le dice Ud?
Existe una alta cantidad de quejas de
usuarios y familiares respecto al trato
Ejercicio 4: Prctica del MCI
Recuerde (detalladamente) una situacin particular del

desempeo laboral de un subordinado/a que le
produce a Ud.
Ud rechazo, molestia, genera problemas o
criticas en el equipo.
Juntarse en Dupla
Cuntese por turno la situacin
Juntos construyan la Tcnica del MCI para ambas
situaciones (la suya y la de su dupla)
Aplique la Tcnica
1. Sealar el propio sentimiento frente

a la situacin
3. Describir consecuencias
4. Pedir informacin
5. Solicitud de cursos de accin
6. Cierre del Compromiso de Accin
Recuerde: UNA PERSONA DECIDE

EJECUTAR UN PROCESO/TAREA EN
LA MEDIDA QUE:
Evala
positivamente
consecuencias
Lo siente congruente
autoimagen
sus
con
su
Tiene la expectativa de que lo va a

hacer bien
Esta teora se basa en:
1. La cantidad de direccin :Conducta de Tarea
2. La cantidad de apoyo socioemocional:Conducta
de Relacin = comunicacin bilateral y apoyo
del lder),
3. La situacin especfica.
4. El nivel de madurez de los seguidores o grupo.
El xito estar dado en la aplicacin de un
estilo de liderazgo en la situacin apropiada
Los cuatro estilos bsicos de liderazgo son
Dirigir
Persuadir
Participar
Delegar
Qu factor determina el uso de un estilo especfico

por parte del lder?
El NIVEL DE DESARROLLO
del seguidor ante una situacin especfica define el
estilo que el lder debe utilizar.
Nivel de desarrollo = Competencia + Actitud
para realizar una tarea.
No hay nada tan injusto como tratar por igual a los que
son desiguales
A medida que el NIVEL DE DESARROLLO comience
a aumentar en el logro de una tarea especfica, el
lder debe empezar a reducir la conducta de tarea
y a aumentar la de relacin.
Pero cuando el nivel de desarrollo ya es alto, el lder

debe disminuir la conducta de tarea y tambin la
de relacin.
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su
conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad.
Voluntad: Disposicin para asumir responsabilidades, motivacin de logro,
constancia, actitud hacia el trabajo, independencia)
Habilidad: Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver
problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas.
NIVEL
DE
MADUREZ
1. Capacidad
de
formular
metas
alcanzables (motivacin de logro)
altas
pero
2. La
disposicin
y
habilidad
para
asumir
responsabilidades (madurez psicolgica y madurez
hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un
grupo.
Estas variables de madurez deben ser consideradas en relacin a una

tarea especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es
maduro o inmaduro en sentido total.
El lder cambia su estilo de acuerdo al grado de
desarrollo que tiene el subordinado.
Supone que lder debe poseer tres caractersticas:
Flexibilidad
Diagnstico
Consenso
Alta
Conducta de
Relacin
Participar:
Persuadir:
Comparte ideas y
ayuda en la toma de
decisiones.
Explica decisiones
y aclara dudas.
E3
D3
D2
E2
E4
D4
D1
E1
Delegar:
Traslada la
responsabilidad de la
toma de decisiones y
su ejecucin.
Baja
Estilo efectivo
de liderazgo
Dirigir:
Da instrucciones
y supervisa.
Conducta de Tarea
Alta
Nivel de Desarrollo
Estilo de Liderato Adecuado
D1
Poca competencia
Mucho inters
D2
Alguna competencia
Poco inters
D3
Mucha competencia
Inters variable
E1
E2
INSTRUIR/PERSUADIR: orientar y
ayudar
D4
Mucha competencia
Mucho Inters
E4
DELEGAR: dar la posibilidad
de la toma de decisin
DIRIGIR : estructurar, controlar y

supervisar
E3
PARTICIPAR/APOYAR: elogiar,
escuchar y dar facilidades
Relaciones entre Liderazgo y Comunicacin

El Efecto Pigmalion o Profeca Auto cumplida
...Pigmalion fue un prncipe de la mitologa grecoromana que esculpi en marfil la estatua de la mujer
ideal. Tan bella y perfecta fue su creacin que la
fuerza de su amor por ella, permiti que cobrara
vida ...
La expectativa de un evento puede llevar a
causarlo
Merton: Profeca de Auto-realizacin
El Efecto Pigmalin:
Los Supervisores comunican sus expectativas a los
empleados tanto de manera verbal, como no verbal,
mensajes que pueden influenciar en forma positiva o
negativa
LIDERAZGO
&
COACHING
COACHING:
INDUCCION DE DESEMPEO
FUNCIONES DEL LIDERAZGO
NECESIDADES
DE LA TAREA
NECESIDADES
INDIVIDUALES
NECESIDADE
S
GRUPALES
EL PROCESO DE LIDERAZGO
SER
HACER
VER
DECIR
Valores
Cualidades
Conocimiento
Ejemplo Personal
Salir y Tomarle el pulso a las cosas

Informacin Correcta
Instruccin Correcta
Palabras Adecuadas para comunicar con pocas
palabras
La actitud
Nivel II.- Grupal
Liderazgo

Descentralizacin
Diferenciacin
Desarrollo de
Recursos
humanos
D
O
M
O
EL
C
LA
E
R
ES
N
IO
UM
AS
N
A
FlexibilidadMO
D
EL
O
MENTOR
Compromiso,
moral
D
E
INNOVADOR
Innovacin,
adaptacin
FACILITADOR
Roles
Estilo
Contingencia
Expansin
Cambio
SI
ST
EM
AS
BROKER
AB
IE
RT
O
S
Crecimiento,
Adquisicin de
ExternoPosicin
recursos
Competitiva
del
MONITOR
PRODUCTOR
sistema
Productividad,
Documentacin,
logro
M
Gestin de la
$
O
L
D
A
informacin
Direccin,
EL
N
O
IO
Claridad de
C
D
Estabilidad
EL
objetivos
RA
O
Alta relacin y
PR
control
IV
T
O
E
baja tarea
CE
BJ
SO COORDINADOR DIRECTOR
O
ar
p
L
i
E
IN
D
Consolidacin
TE
rtic
a
O
Optimizacin
L
R
P
Continuidad
E
N
D
O
de resultados
Control MO
Manteni Interno
miento
del
Siste
ma
Participacin,
apertura
a
l eg
Baja
De relacin
Y baja tarea
er
nd
Ve
Centralizacin,
integracin
Alta tarea y
alta relacin
Con
t
Alta tarea y ar
baja relacin
PRINCIPIOS BSICOS DEL LIDERAZGO
Tome
la Asuma la responsabilidad de sus actos y
responsabilidad
ayude a los subordinados a asumir sus
compromisos, con juicio, tacto e iniciativa.
Conzcase
Sea honesto cuando se juzgue. Tome

conciencia de lo que siente y promueva
para s y para sus subordinados el
reconocimiento de las claves del ambiente.
Desarrolle a sus Dgales lo que quiere y para cuando; confe

subordinados
en sus capacidades para lograrlo.
Este a su
disposicin
Asegrese que los subordinados

comprendan claramente sus tareas.
Explicando porque se les pide que cumplan
con ciertos deberes.
Ocpese
del Conozca sus problemas, respetando su
bienestar de sus intimidad.
subordinados
PRINCIPIOS BSICOS DEL LIDERAZGO
Mantenga a todos Acte para detener rumores.

bien informados
Establezca
objetivos que
puedan lograrse
Determine objetivos que se puedan

alcanzar, para evitar frustracin y desnimo.
Tome decisiones Sea capaz de cambiar una decisin si cree

justas y a tiempo que es necesario.
Conozca su
trabajo
Mantngase al da respecto de los

acontecimientos que se producen en su
campo.
Promueva el
Instruya a sus subordinados para que
trabajo en equipo comprendan las contribuciones de cada uno
al esfuerza total. Celebre los xitos.
CUATRO FUNCIONES CLAVES DEL LIDERAZGO

ESTABLECER METAS Y PLANES DE ACCION :
esperados y determinar la forma de alcanzarlas
Clarificar los resultados
PROPORCIONAR RETROALIMENTACION : Observar, monitorear y registrar el

rendimiento a fin de informar a las personas sobre su desempeo
SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS: Definir problemas, generar alternativas y
evaluar opciones
PROPORCIONAR RECONOCIMIENTO:
reconocer los progresos del grupo.
Reforzar
Para:
ESTABLECER METAS
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN
SOLUCIONAR PROBLEMAS
PROPORCIONAR RECONOCIMIENTO
el
buen
desempeo
UTILIZAREMOS
EL METODO
DE OMAR
PREGUNTAS EFECTIVAS
Concentrar la atencin sobre aspectos especficos de la
situacin
Buscar respuestas especificas
Subordinado no solo responsable de la tarea, sino
tambin de la solucin.
El objetivo de la pregunta es saber que el subordinado
cuenta con la orientacin
adecuada no obtener
informacin.
Las preguntas efectivas para ELEVAR LA CONCIENCIA
(ATENCIN) Y LA RESPONSABILIDAD comienzan por
palabras cuantificadoras : CUANTO, CUANTOS, QU,
QUIN, CUANDO.
PREGUNTAS
Porqu hace que
la personaEFECTIVAS
se centre en los motivos,
mas que en COMO lo esta haciendo.
Para preguntar cmo se esta desarrollando una
determinada tarea, pregunte: CULES SON LOS PASOS
QUE ESTAS SIGUIENDO PARA...?
Comience con preguntas generales/globales y luego
otras ms especificas. La concentracin en el detalle
logra mantener el inters y la atencin del ejecutor.
Las
preguntas
deben
seguir
el
inters
y
el
encadenamiento de los pensamientos del ejecutor y no
los del supervisor
Realice preguntas abiertas que requieran respuestas
descriptiva. Las preguntas cerradas (que obtienen como
respuesta un SI o NO) no permiten la exploracin de
detalles.
ETAPAS DE G.R.O.W.
1. ESTABLECIMIENTO
DE LA META (GOAL)
Ya sea en el cumplimento de tareas o en las
peticiones de ayuda de los subordinados
es necesario definir resultados y objetivos.
Este
proceso
se
facilita
mediante
preguntas como:
Qu le gustara obtener despus de esta
conversacin?
Tengo media hora para esto qu le gustara
haber obtenido al finalizar?
Qu ser lo ms til que usted podra
conseguir en est entrevista?
ETAPAS DE G.R.O.W.
1. ESTABLECIMIENTO CARACTERSTICAS DE META
DE LA META (GOAL)
Descubriendo Metas
1. Identifique a un(a) subordinado(a) que
Ud. siente que tiene un gran potencial,
pero que no se refleja en su
desempeo.
2. Establezca una meta respecto al
desempeo de ese subordinado(a).
3. Renase con su dupla.
4. Ahora en conjunto, establezcan una
secuencia de preguntas que permitan
INDUCIR LA META en el subordinado(a)
ETAPAS DE G.R.O.W.
2.
CONTROL
DE
LA
REALIDAD ( REALITY)
El criterio ms importante para examinar la situacin presente es la

objetividad, que es vulnerable a distorsiones provocadas por juicios,
opiniones, expectativas, perjuicios, preocupaciones, temores y
esperanzas.
2.1 Imparcialidad: Es fundamental para lograr un

buen examen de la situacin, realizar preguntas
imparciales como: Cules fueron los factores
que determinaron su decisin?; suscitar una
respuesta ms precisa que
Por qu hizo eso? Lo que genera una respuesta
defensiva.
2.2 Descripcin, no juicio: En, lo posible emplear y

alentar al subordinado a emplear una terminologa
descriptiva, no evaluativa.
ETAPAS DE G.R.O.W.
2.
CONTROL
DE
LA
REALIDAD
( REALITY)
2.3 Sondear Emociones:
Las emociones tienen una pertinencia particular en la resolucin
de problemas interpersonales, en el trabajo o en cualquier
otro lugar; se utilizarn preguntas como las siguientes:
Qu siente usted cuando lo llaman a la oficina del
jefe ?,
De qu modo se inhibe su potencial ?,
Cul es el sentimiento predominante cundo
realiza un buen trabajo?.
2.4 Preguntas sobre la realidad:
Para subrayar el valor de la accin y la diferencia entre actuar
y pensar en los problemas, se usan preguntas como:
Qu acciones ha realizado usted para solucionar... hasta
ahora?,
Cules fueron los efectos o resultados de esas acciones?.
FACILITANDO LA CONSECUCION DE LA
META: 2. Explorando la Realidad
1. De ACUERDO A LA META ANTERIOR

Disee preguntas para explorar las
condiciones
que
eventualmente
podran
facilitar
o
dificultar
la
consecucin de la meta
ETAPAS DE G.R.O.W.
3. OPCIONES ( OPTIONS)
Antes de optar por un curso de accin o descartar, es necesario
crear y enumerar todos los cursos de estrategias y
alternativas posibles; invitando a los subordinados a que se
pregunten:
y si tuviera un presupuesto suficiente?,

Y si tuviera ms personal ?,
Y si conociera la respuesta ? Cul sera ?
si el obstculo no existiera qu hara ?.
3.1 La eleccin debe contemplar :

Beneficios y costos : Evaluar que se pierde y que gana
Aporte del supervisor : Conocimientos del supervisor
Jerarquizacin de opciones factibles de acuerdo a
efectos en mediano y corto plazo
FACILITANDO LA CONSECUCION DE LA
META: 3. Diseando Opciones.
1. De ACUERDO A LA META
y LAS
CONDICIONES
EXPLORADAS
Disee
preguntas para CONSTRUIR OPCIONES
DE ACCION
ETAPAS DE G.R.O.W.
4. LO QUE HAY QUE HACER ( WHAT)
Lo que hay que hacer , cundo, Quin tiene que
hacerlo y la voluntad correspondiente . El objetivo
de esta fase es convertir la discusin en decisin .
Para ello se pueden formular las siguientes
preguntas:
Qu va hacer usted ?,
En funcin de cual estas alternativas va a actuar
usted?,
lo lleva esta accin a su meta?,
Qu obstculos podra encontrar en el camino?,
Quin tiene que estar enterado?,
Qu apoyo necesita?, Cmo y cundo obtendr
usted
ese
apoyo?,
Tiene
usted
otras
consideraciones que hacer .
1. PREGUNTE, NO D INDICACIONES:
La pregunta concentra la atencin y

acrecienta la conciencia; no la orden.
En lugar de dar indicaciones es mucho mejor hacer una pregunta o

dos, por ejemplo quin se encargar de esto?, confa en
poder completar este trabajo a tiempo?, hay algn
elemento del que usted est inseguro?
2. LA FUNCIN DE LAS PREGUNTAS:

PREGUNTAS
Las respuestas tienen una importancia secundaria; la informacin

no es para el uso de quien pregunta slo necesita saber que
el subordinado cuenta con ella.
Las respuestas que da el subordinado frecuentemente indican la

lnea que debe seguir con las preguntas siguientes, evaluando si esa
persona se encuentra en sintona con el propsito de los objetivos de
la empresa.
3. PREGUNTAS INTERROGATIVAS:
Las preguntas ms efectivas para elevar

la conciencia y la responsabilidad
comienzan
con
palabras
cuantificadoras, como Qu, Cundo,
Quin, Cunto y Cuntos.
POR QU no se aconseja, puesto que a menudo

implica critica y provoca una actitud defensiva, y
PORQU y CMO, sin matices, suscitan un
pensamiento
analtico
que
puede
ser
contraproducente.
por ejemplo para preguntar porqu? es
preferible recurrir a frmulas como cules
fueran las razones de que...? ;
En lugar de preguntar cmo? conviene decir
cules son los pasos....?
4. CONCNTRECE EN LOS DETALLES:

De preguntas globales a detalles. Esta exigencia de
ms detalles mantiene la concentracin y el inters
del ejecutor.
5. LAS ZONAS DE INTERS:
Las preguntas deben seguir el inters y el
encadenamiento
de
los
pensamiento
del
subordinado y no del supervisor.
Concntrese en cualquier aspecto que el
subordinado parezca estar evitando; preguntando
por ejemplo Observo que usted no ha
mencionado...Existe alguna razn particular
para esta omisin?.
6. PUNTOS CIEGOS:
Busque en el subordinado la
conciencia de los malestares que
experimenta en relacin con su trabajo, para as
restaurar la sensacin y producir una correccin
natural.
7. PREGUNTAS ABIERTAS:
Estas promueven la conciencia , pues requieren ser
ms descriptivas.
8. ATIENDA AL LENGUAJE CORPORAL :
Tanto como escuchar el supervisor debe observar el
lenguaje corporal del subordinado, para elegir en
base a ello las preguntas siguientes. S las palabras
dicen una cosa y parece que el cuerpo revela otra.
Liderazgo & Coaching Ejercicio
Rol
5: Prctica del MCI
Colaborador (a)
Ud. es su jefe (a) es

..
Su jefe (a) y Ud. se conocen y trabajan juntos desde hace 4
aos. Se llevan bien, Ud. es una persona de buen animo, le
gusta su trabajo y tiene bastante experiencia. De hecho Ud.
haba postulado al cargo de su jefe (a) y an no tiene muy
claro cuales fueron los motivos por los cuales quedo el (ella)
en lugar de Ud.
Ud. no cree que su Unidad logre mejorar su manera de
trabajar, ya que su experiencia le indica que los cambios
desordenan y revierten la mayor parte de los proyectos y que
a fin de ao habr nuevos cambios con seguridad. Ayer
incluso lo dijo en una reunin.
Su jefe (a) lo cito a una reunin y cree que hablarn del
asunto. Ud. esta dispuesto a colaborar con su jefe(a) debido a
la amistad que los une pero considera que esta equivocado
(a). Como dice el refrn a la fuerza no es cario
Liderazgo & Coaching Ejercicio
Rol
5: Prctica del MCI
Jefe (a)
Ud. es
su subordinado (a) es
Uno de sus subordinados (as) . Es una muy buena

persona, simptico (a) , y buen(a) amigo(a). Es ms,
ustedes se conocen y trabajan juntos desde hace 4 aos .
Ahora bien, no cree que sea til implementar
mejoras en los sistemas de trabajo y lo dice pblicamente
en cuanto tiene ocasin.
Ayer en la reunin, dijo que para qu gastaba saliva
si todo iba a seguir igual y de hecho esto solo era una
perdida de tiempo. El equipo observo en silencio, y Ud.
sinti que
esa intervencin le resto fuerza a los
compromisos y lo sinti como un desafo velado a su
autoridad .
Ud. ha citado a a su oficina para discutir el asunto. Su
objetivo es que l (ella) participe activamente en el
programa de rediseo del sistema de trabajo y revierta sus

Supuestos de la teora X
Supuestos de la teora Y
1.
Las
personas
son
naturalmente
haraganas, prefieren no hacer nada.
1. Las personas son naturalmente activas,

fijan metas y disfrutan en sus desempeos.
2. Las personas trabajan en general por

recompensa econmica y por razn de su
estatus.
2.
Las
personas
buscan
muchas
satisfacciones en el trabajo; orgullo en el
desempeo; goce en el proceso, sensacin
de contribuir, placer en la asociacin,
estmulos de retos nuevos.
3. La fuerza principal que mantiene a las

personas productivas en sus tareas es el
temor de que las despidan o bajen de
categora.
3. La fuerza principal que mantiene a las

personas productivas en sus tareas es el
desempeo
de
alcanzar
sus
metas
personales y sociales.
4.
Las
personas,
aunque
maduras,
dependen naturalmente de sus lderes.
4. Las personas maduras, aspiran a la

independencia
la
autorrealizacin,
la
responsabilidad.
5. Las personas esperan ser dirigidas desde

arriba y no quieren pensar por su cuenta.
5. Las personas prximas a la situacin ven

y sienten lo que es necesario, y son capaces
de auto dirigirse.
6. Las personas necesitan que les digan las

cosas, que se les demuestren, y que se les
adiestre en los en los mtodos apropiados
para el trabajo.
6. Abajo, pueden idear y mejorar sus propios

mtodos para hacerlo mejor.
7. Las personas necesitan supervisores que

las vigilen estrechamente y puedan as
7. Las personas necesitan de la sensacin

de que se las respeta por ser capaces de

Supuestos de la teora X
Supuestos de la teora Y
8. Las personas se preocupan poco por lo que no

se refiera a sus intereses materiales inmediatos.
8. Las personas procuran dar sentido a su vida

identificndose
con
pases,
comunidades,
iglesias, sindicatos, compaas, causas.
9.
Las
personas
necesitan
instrucciones
especifica acerca de lo qu hacer y cmo han de
hacerlo; las cuestiones de poltica ms general
no son cosa suya
9. las personas necesitan comprensin creciente,

necesitan captar el significado de las actividades
a las que se dedican y tienen un apetencia de
conocimientos muy vasta.
10. Las personas aprecian que las traten con

cortesa.
10. Las personas ansan un verdadero respeto

por parte de sus compaeros.
11. Las personas estn naturalmente separadas

de la cortesa.
11. Las personas estn naturalmente integradas.
12. Las personas se resisten naturalmente al

cambio, prefieren seguir por el camino trillado.
12. Las personas se cansan naturalmente por lo

rutinario,
prefieren
disfrutar
de
otras
experiencias nuevas; todo el mundo es creativo
en cierta medida.
13. Los trabajos son fundamentales y hay que

hacerlos, las personas se eligen adiestran y
adaptan a trabajos predeterminados.
13. Las personas son fundamentales y buscan

trabajos de autorrealizacin; los trabajos tienen
que ser proyectados, modificados y adaptados a
las personas.
14. Las personas estn formadas por la herencia,

la niez y la juventud; cuando adultas,
permanecen estticas; loro viejo no aprende a
hablar.
14. Las personas crecen constantemente; nunca

es demasiado tarde para aprender; disfrutan
aprendiendo y aumentando su comprensin y
capacidad.
15. Las personas necesitan que las inspiren, las

arenguen, las empujen o las arrastren.
15. Las personas necesitan que las dejen en

libertad, las estimulen y las ayuden.
Liderazgo y Toma de Decisiones:

Modelo Vroom- Yetton Liderazgo centrado
Liderazgo centrado
en el Jefe
en Subordinado
Empleo de la
Autoridad por el
Gerente
Area de
Libertad de los
Subordinados
El gerente
toma la
decisin y
la comunica
El gerente
vende la
decisin
El gerente
presenta
las ideas y
solicita
preguntas
El gerente
presenta una
decisin
tentativa y
puede ser
cambiada
El gerente
presenta un
problema recibe
sugerencias y
toma decisiones
El gerente
define los
lmites y
solicita que el
grupo tome la
decisin
El gerente
permite que el
grupo
funcione
dentro de los
lmites
establecido
LIDERAZGO CARISMATICO
Los lderes carismticos transforman a sus seguidores induciendo cambios
en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Apelan a los
conceptos que sus seguidores tienen de s mismos, es decir, a sus
valores
y Acrecienta
a su identidad
personal.
1.
la motivacin de logro y
consecucin de objetivos
2.
Identificacin con los valores del lder

objetivos, aspiraciones y con intereses
colectivos de empleados
3.
Autoestima y autoeficacia
Aumenta
Valor intrnseco del
esfuerzo y objetivos.
Valor simblico del esfuerzo: el
esfuerzo refleja
importantes valores e
intereses de la organizacin.
El
nivel
de
esfuerzo:
una
declaracin moral.
Aumenta expectativa de esfuerzo
1.
1.
Establecer una visin

acerca del futuro
2.
Crean expectativas y estndares

de alto rendimiento
3.
Modelo de roles
comn
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Compromiso personal con

lder
Compromiso con la Visin
Conducta de autosacrificio
Compromiso
con
organizacin
Significado de la tarea
Satisfaccin con la tarea
Motivacin intrnseca
el
la
LIDERAZGO CARISMATICO
TRES
CONJUNTOS
BASICOS DE
CONDUCTAS
1. ESTABLECER UNA VISIN COMN ACERCA

DEL FUTURO
2.
CREAN
EXPECTATIVAS
Y
ESTNDARES DE ALTO
RENDIMIENTO
3.
MODELO
ROLES
1.
CONDICIONES
DE EXITO
2.
3.
4.
5.
DE
Comunican
pblicamente
confianza
en
capacidad
seguidores
satisfacer
expectativas de
rendimientos
su
la
de
para
las
altos
La
situacin
ofrece
oportunidades
para
una
participacin moral.
Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse
y medirse con facilidad.
Las recompensas extrnsecas no pueden vincularse
claramente con el rendimiento individual.
Existen pocas seales situacionales o restricciones
que guen la conducta.
Se
requiere esfuerzo, conducta, sacrificios
y
rendimiento excepcionales tanto de los lderes como
de sus seguidores.

Fuentes:
Fuentes:
Cambio
Cambiode
dedireccin
direccin
Fusin
adquisicin
Fusin adquisicin
Reconversin
Reconversin
Ajustes
AjustesFinancieros
Financieros
Tendencias
Tendenciasmoderniz.
moderniz.
Procesos de cambio
Tipos:
Tipos:
Tecnologas
Tecnologas
Estructura
Estructura
Ubicacin
Ubicacinfsica
fsica
Cultura
Cultura
Diagnstico
organizacional
Determinacin
del estado futuro
- deseado
Intervencin o
Implementacin
de los cambios
Evaluacin de la
accin
organizacional
Institucionalizaci
n de la accin y
aprendizaje
Cambios macro :
Cambios micro :
rol del
sector pblico, privatizaciones y
contratos externos
Enfoque en el usuario
Descentralizacin o traspaso
de atribuciones y recursos
Contratos por desempeo
Principales
Principales resistencias
resistencias
grupales
grupales yy
organizacionales
(Robbins,
organizacionales (Robbins,
1999).
1999).
1. Actual locus del poder

2. Inercia estructural
3. Distribucin de los
recursos
4. Enfoque limitado del
cambio
Otros :
Orientacin a la calidad
Autonoma y responsabilidad profesional
Evolucin de jefes a lderes facilitadores
Consolidacin de estructuras planas y flexibles
David Shand, OCDE, en Modernizacin de la Gestin Pblica, Editorial
Principales
Principales resistencias
resistencias
de
(Kanter, 1985).
1985).
de la
la Gente
Gente (Kanter,
1. Prdida de control
2. Demasiada
incertidumbre
3. Sorpresas
4. Confusin
5. Amenaza a la
experiencia
6. Carecer de
competencias
7. Ms trabajo
8. Efecto multiplicador
9. Resentimientos del
pasado
10.Miedos (despido, dolor,

Diagnstico
Organizacional
Evaluacin del
ambiente
Evaluacin indicadores
duros
Anlisis de CO
Investigacin otros
ejemplos
El plan :
Determinacin del
estado futuro
deseado
Tecnologa
Organizacin
Aspectos fsicos
Cultura
Evaluacin de la
intervencin
organizacional
Definir cumplimiento de
hitos
Medicin de indicadores
Reaccin adaptativa
Institucionalizacin de la
accin y aprendizaje
Evaluar errores y aciertos
Difundir los aprendizajes
Escribirlos y capacitar
Intervencin o
Implementacin de los cambios:
Buscar y apreciar
contraindicaciones
Evaluar los 10 directrices
Sensibilizacin y preparacin
de las personas
Realizacin de los cambios
Consultora de procesos
Integracin y desarrollo de
equipos
Grupo piloto ?
Cambio global
?
Grupal
Intergrupal
Las
Las 10
10 directrices
directrices del
del plan
plan ::
1. Anlisis de la organizacin y sus
necesidades de cambio
2. Crear una visin compartida y una
direccin comn
3. Separar del pasado
4. Crear un sentimiento de urgencia
5. Mantener un fuerte liderazgo
6. Mantener apoyo poltico
7. Comunicar y hacer participar del el
mapa rutero
8. Establecer estructuras paralelas
9. Comunicar a la gente, involucrar y
ser honesto
10.Reforzar e institucionalizar el
cambio, polticas y procedimientos
Ancona, Kochan, Scully, Van Maanen & Westney, Managing for the Future, South Western College Publishing,

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