GESTO DE

PESSOAS
Gustavo Muzy

O termo gesto de pessoas vem substituindo

com cada vez mais frequencia o termo gesto
de recursos humanos, como consequencia do
processo de descoisificar o ser humano,
deixando de v-lo como mero recurso da
instituio.
Hoje em dia, as instituio tendem a ver seus
trabalhadores mais como parceiros, cobrandoos e recompensando-os por resultados,
concedendo-lhe maior liberdade.

EQUILBRIO ORGANIZACIONAL.
A organizao um sistema que recebe
contribuies dos colaboradores sob a forma de
dedicao ou de trabalho e concede
recompensas.
Essas recompensas podem ser materiais
(salrio, bnus etc) ou imateriais (elogios,
oportunidades etc).
O equilbrio organizacional diz respeito ao
equilbrio entre as recompensas concedidas e
as contribuies dos colaboradores, de forma a
obter-se o melhor resultado para a instituio.

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS.

De acordo com Idalberto Chiavenato, a gesto de
pessoas deve contribuir para a eficcia organizacional
atravs de sete objetivos:
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos;
Proporcionar competitividade organizao;
Proporcionar organizao empregados bem
treinados e bem motivados;
Aumentar a auto-avaliao e a satisfao dos
empregados no trabalho;
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
Administrar as mudanas; e
Manter polticas ticas e comportamento socialmente
responsvel.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL.
Investiga o impacto que indivduos, grupos e a
estrutura tm sobre o comportamento dentro
das organizaes com o propsito de utilizar
este conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.
Esse estudo multidisciplinar.
A rea de estudos do comportamento
organizacional inclui, entre outras anlises,
motivao, anlise de desempenho e liderana.

a) Motivao.
A anlise da motivao diz respeito ao estudo
das razes que levam as pessoas a se
comportarem de determinada maneira.
Na Administrao, esta anlise visa oferecer
incentivos e reduzir desestmulos para que os
indivduos e grupos contribuam para o alcance
dos objetivos institucionais.
As principais teorias sobre motivao so de
Maslow, Herzberg e McClelland.

Maslow: hierarquia das motivaes.

1) Fisiolgicas (sobrevivncia): comida, gua,
sexo etc.
2) Segurana (estabilidade): segurana do
corpo, da propriedade, do emprego etc.
3) Sociais (relacionamento): amizade, famlia,
relacionamento amoroso etc.
4) Estima (reconhecimento): auto-estima,
confiana, respeito etc.
5) Auto-realizao (autencidade): capacidade
do indivduo ser aquilo que quiser ser, fazer o
que quiser fazer etc.

Herzberg: teoria dos dois fatores.

1) Fatores higinicos: externos ao trabalhador,
relacionados ao ambiente organizacional, fora do
controle do funcionrio. Exemplos: salrio, benefcios
concedidos pela instituio, clima no ambiente de
trabalho, relacionamento dentro da empresa.
Somente evitam a insatisfao.
2) Fatores motivacionais: internos ao trabalhador,
relacionados aos sentimentos do funcionrio.
Exemplos: auto-realizao em cumprir as tarefas
designadas, reconhecimento de seu trabalho,
desenvolvimento de habilidades.
Aumentam de fato a satisfao.

McClelland: teoria da motivao pelo xito e medo.

Cada pessoa age motivada por uma combinao
diferente de:
1)
Necessidade
de
realizao:
busca
de
reconhecimento prprio e do grupo em que inseridos.
Desejo de vencer, de destacar-se.
2) Necessidade de afiliao: busca de amizades e de
ausncia de conflitos com outras pessoas. Dificuldade
de avaliar os subordinados de forma objetiva.
3) Necessidade de poder: desejo de influenciar ou
controlar outros. Busca de poder, dinheiro e liderana.

(FCC MPE-PA Tcnico Ministerial - 2012) Maslow

estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que
os indivduos se comportam no sentido de suprir as
suas necessidades mais imediatas. As necessidades
que surgem no comportamento humano quando
outras
estiverem
satisfeitas,
so
aquelas
relacionadas participao em grupos, aceitao por
parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc.
D-se a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.

(FCC MPE-PA Tcnico Ministerial - 2012) Maslow

estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que
os indivduos se comportam no sentido de suprir as
suas necessidades mais imediatas. As necessidades
que surgem no comportamento humano quando
outras
estiverem
satisfeitas,
so
aquelas
relacionadas participao em grupos, aceitao por
parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc.
D-se a estas necessidades o nome de
a) fisiolgicas.
b) sociais.
c) segurana.
d) estima.
e) autorrealizao.

(CESPE MPS Administrador - 2010) A

teoria de Maslow cita as necessidades
humanas como uma pirmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa
pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia,
precisa ser atendida antes que a necessidade
do nvel seguinte se manifeste.
(

) Certo

Errado

(CESPE MPS Administrador - 2010) A

teoria de Maslow cita as necessidades
humanas como uma pirmide, fazendo um
paralelo com uma hierarquia. Na base dessa
pirmide, encontram-se as necessidades
bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma
necessidade, em qualquer ponto da hierarquia,
precisa ser atendida antes que a necessidade
do nvel seguinte se manifeste.
( X ) Certo

Errado

(CESPE Banco da Amaznia Tcnico

Cientfico - 2010) A implantao de um novo
plano de remunerao que contemple um
aumento
substancial
no
salrio
dos
colaboradores de uma organizao vai ao
encontro dos fatores extrnsecos propostos na
teoria de Herzberg.
(

) Certo

Errado

(CESPE Banco da Amaznia Tcnico

Cientfico - 2010) A implantao de um novo
plano de remunerao que contemple um
aumento
substancial
no
salrio
dos
colaboradores de uma organizao vai ao
encontro dos fatores extrnsecos propostos na
teoria de Herzberg.
( X ) Certo

Errado

(CESPE Banco da Amaznia Tcnico

Cientfico - 2010) A preocupao do gerente
de uma agncia bancria com a salubridade
do ambiente de trabalho identifica-se com os
aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
(

) Certo

Errado

(CESPE Banco da Amaznia Tcnico

Cientfico - 2010) A preocupao do gerente
de uma agncia bancria com a salubridade
do ambiente de trabalho identifica-se com os
aspectos motivacionais propostos na teoria de
Herzberg.
(

) Certo

( X )

Errado

b) Liderana.
Habilidade de influenciar pessoas, conduzindoas para a produo de um resultado
comumente desejado.
No ambiente de trabalho, a liderana deve levar
a equipe a produzir resultados positivos para a
instituio.
Lder diferente de chefe.
Tipos de liderana:

Liderana autocrtica: Focado nas tarefas. Decises

so tomadas de forma unilateral pelo chefe.
Liderana democrtica: tambm chamada de
participativa ou consultiva, focado nas pessoas. H
participao dos liderados na tomada de decises,
embora a palavra final seja do lder. O lder busca
orientar o grupo e resolver os conflitos no processo
decisrio.
Liderana liberal: grande liberdade dos liderados na
execuo de suas tarefas. Pouca superviso do lder.
Liderana paternalista: semelhante a relaes paifilho. Prepoderncia dos relacionamentos sobre os
resultados.

McGregor: um dos principais tericos

sobre liderana. Autor da teoria X-Y.
McGregor acreditava que as crenas dos
gestores tm influncia dominante sobre a
forma como as organizaes so
gerenciadas e que so fundamentais nisso
os pressupostos dos gestores sobre o
comportamento das pessoas.
Ele dividia a opinio dos gestores em
Teoria X e Teoria Y.

Adeptos da teoria X acreditam que:

a) as pessoas comuns tm averso pelo
trabalho e procura evit-lo sempre;
b) a maior parte das pessoas precisa ser
forada, controlada, dirigida e ameaada
para que realizem esforo adequado;
c) o homem comum prefere ser dirigido,
tenta evitar responsabilidades e tem pouca
ambio;
d) o homem comum busca, basicamente,
segurana.

Adeptos da teoria Y acreditam que:

a) o ser humando comum no tem averso pelo trabalho;
b) dependendo das condies de trabalho, ele pode ser fonte de
satisfao ou punio;
c) o controle extremo no a nica forma de atingir objetivos;
d) pessoas exercero autocontrole e autodireo sempre que
estiverem comprometidas;
e) o compromisso com objetivos resultante das recompensas
por o atingimento;
f) em condies adequadas o homem comum no somente
aceita, mas procura responsabilidades;
g) fugir de responsabilidades, ter falta de ambio e a nfase em
segurana so consequncias da experincia e no so
caractersticas inerentes do ser humano;
g) as empresas aproveitam o potencial do homem comum
parcialmente.

Atitudes que um bom lder deve ter:

focar nos objetivos a serem alcanados;
orientar para a ao;
ter confiana em si prprio e no grupo;
ter habilidade para lidar e conviver com pessoas,
fazer as coisas com e por meio das pessoas;
ser criativo e inovador;
ser flexvel, estar aberto a mudanas;
tomar decises (pensar e agir diante de uma
situao);
desenvolver altos padres de desempenho e
avaliao, buscando excelncia, eficincia, eficcia,
produtividade e qualidade.

(CESPE TCU Analista de Controle Externo

- 2008) A liderana centrada nas pessoas foi
uma preocupao terica de Taylor, que
defendia a idia de que resultados s podiam
ser obtidos por intermdio das pessoas .
(

) Certo

Errado

(CESPE TCU Analista de Controle Externo

- 2008) A liderana centrada nas pessoas foi
uma preocupao terica de Taylor, que
defendia a idia de que resultados s podiam
ser obtidos por intermdio das pessoas .
(

) Certo

( X )

Errado

(CESPE MPS Administrador - 2010) O estilo de

liderana adotado por uma organizao influi direta
e indiretamente em seus resultados. No caso da
liderana orientada para tarefas, a autocracia e o
autoritarismo so caractersticas marcantes. J no
estilo de liderana voltado para as pessoas, as
caractersticas so democracia e participao dos
funcionrios.

) Certo

Errado

(CESPE MPS Administrador - 2010) O estilo de

liderana adotado por uma organizao influi direta
e indiretamente em seus resultados. No caso da
liderana orientada para tarefas, a autocracia e o
autoritarismo so caractersticas marcantes. J no
estilo de liderana voltado para as pessoas, as
caractersticas so democracia e participao dos
funcionrios.

( X ) Certo

Errado

(CESPE Banco da Amaznia Tcnico

Cientfico - 2010) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus
colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana
forte, identifica-se com os pressupostos da
teoria X proposta por Douglas McGregor.
(

) Certo

Errado

(CESPE Banco da Amaznia Tcnico

Cientfico - 2010) A adoo de um controle
rigoroso por parte de um gerente sobre seus
colaboradores, por entender que estes so
desmotivados e dependem de uma liderana
forte, identifica-se com os pressupostos da
teoria X proposta por Douglas McGregor.
( X ) Certo

Errado

(CESPE TJ/ES Analista Judicirio - 2011)

Os subordinados liderados por um chefe que
adota um estilo Y, conforme preconizado por
Douglas
McGregor,
geralmente
tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos
interpessoais entre si e com o chefe
francos e espontneos.
(

) Certo

Errado

(CESPE TJ/ES Analista Judicirio - 2011)

Os subordinados liderados por um chefe que
adota um estilo Y, conforme preconizado por
Douglas
McGregor,
geralmente
tm
dificuldades para desenvolver relacionamentos
interpessoais entre si e com o chefe
francos e espontneos.
(

) Certo

( X )

Errado

(EBSERH Assistente Administrativo - 2013)

Sobre os conceitos de lder e liderana,
assinale a alternativa correta.
a) Os lderes j nascem prontos.
b) A liderana se restringe alta administrao
da organizao.
c) Habilidades e competncias gerenciais
podem ser desenvolvidas nos indivduos.
d) Liderana e autoridade formal signifcam a
mesma coisa.
e) A liderana no se aplica a todos os tipos de
organizao humana.

(EBSERH Assistente Administrativo - 2013)

Sobre os conceitos de lder e liderana,
assinale a alternativa correta.
a) Os lderes j nascem prontos.
b) A liderana se restringe alta administrao
da organizao.
c) Habilidades e competncias gerenciais
podem ser desenvolvidas nos indivduos.
d) Liderana e autoridade formal signifcam a
mesma coisa.
e) A liderana no se aplica a todos os tipos de
organizao humana.

c) Gesto de Desempenho.
A gesto de
acompanhar e
colaboradores,
organizacionais
trabalhadores.

desempenho consiste em planejar,

avaliar o trabalho realizado pelos
objetivando o alcance das metas
e o desenvolvimento individual dos

A gesto do desempenho envolve no s a avaliao

do colaborador pela entidade, mas todo o ciclo para
que a avaliao possa ser justa e eficiente.
O ciclo da gesto de desempenho envolve trs etapas:

1) Planejamento: definio das metas a serem

alcanadas, criao de indicadores de desempenho e
sua clara apresentao aos trabalhadores.
Os indicadores de desempenho devem ser variados, a
fim de captar as diversas competncias e devem ser
evitados fatores que sejam externos ao controle do
funcionrio (exemplo: comparao entre trabalhadores
que trabalham com mquinas novas e trabalhadores
que trabalham com mquinas velhas).
2) Acompanhamento: orientao do trabalho, com o
fornecimento de feedbacks ao avaliado. realizado por
meio de avaliaes intermedirias.

3) Avaliao: formaliza o diagnstico do

desempenho invidividual e da equipe. o
momento do ciclo de desempenho destinado a
identificar, analisar e avaliar a discrepncia
entre desempenho esperados e obtidos e
verificar
os
respectivos
impactos
no
desempenho organizacional.
Deve ser vista como uma forma de
aperfeioamento, e no de punio do avaliado.

Quem pode realizar a avaliao?

a) O prprio indivduo (auto-avaliao).
b) O chefe.
c) O indivduo e o chefe.
d) A equipe de trabalho.
e) Avaliao em 360.
f) Comisso de avaliao do desempenho.
g) O rgo de RH.

(CESPE Ministrio da Sade

Administrador - 2013) A avaliao em
360 inclui todas as pessoas que atuam
direta ou indiretamente com o avaliado,
abrangendo os superiores, subordinados
e pares, alm dos clientes e fornecedores
internos e externos.
(

) Certo

Errado

(CESPE Ministrio da Sade

Administrador - 2013) A avaliao em
360 inclui todas as pessoas que atuam
direta ou indiretamente com o avaliado,
abrangendo os superiores, subordinados
e pares, alm dos clientes e fornecedores
internos e externos.
(

) Certo

( X )

Errado

(EXATUS DETRAN-RJ
- 2012) Assinale a
alternativa que melhor define a Avaliao de
Desempenho:
a) A avaliao de desempenho o processo que
mede o desempenho do funcionrio.
b) A avaliao de desempenho o processo que
mede a capacidade de aprendizagem do funcionrio.
c) A avaliao de desempenho um processo lento
que envolve o gerente e representa uma forma de
direo na atividade administrativa.
d) A avaliao de desempenho o processo que
avalia a assiduidade e pontualidade do funcionrio.

(EXATUS DETRAN-RJ
- 2012) Assinale a
alternativa que melhor define a Avaliao de
Desempenho:
a) A avaliao de desempenho o processo que
mede o desempenho do funcionrio.
b) A avaliao de desempenho o processo que
mede a capacidade de aprendizagem do funcionrio.
c) A avaliao de desempenho um processo lento
que envolve o gerente e representa uma forma de
direo na atividade administrativa.
d) A avaliao de desempenho o processo que
avalia a assiduidade e pontualidade do funcionrio.

(CIAAR Oficial Temporrio - 2012) A avaliao do

desempenho, segundo Chiavenato, " uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento futuro", sendo que o
desempenho no cargo considerado extremamente
contingencial. No que se refere ao carter contingencial do
desempenho, certo afirmar que a avaliao do desempenho
a) est centrada no comportamento de papel do ocupante do
cargo que varia de pessoa para pessoa e depende de
inmeros fatores.
b) contingencial devido ao fato de permitir aos avaliadores
preverem o comportamento dos funcionrios no cargo e sua
produtividade,
c) deve ser realizada somente uma nica vez para evitar
avaliaes sequenciais e desperdicio de tempo e dinheiro para
as organizaes,
d) no considerada um processo justo utilizado pelas
empresas, visto que usada como critrio para punir
funcionrios que no atingem bom desempenho.

(CIAAR Oficial Temporrio - 2012) A avaliao do

desempenho, segundo Chiavenato, " uma apreciao
sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu
potencial de desenvolvimento futuro", sendo que o
desempenho no cargo considerado extremamente
contingencial. No que se refere ao carter contingencial do
desempenho, certo afirmar que a avaliao do desempenho
a) est centrada no comportamento de papel do ocupante do
cargo que varia de pessoa para pessoa e depende de
inmeros fatores.
b) contingencial devido ao fato de permitir aos avaliadores
preverem o comportamento dos funcionrios no cargo e sua
produtividade,
c) deve ser realizada somente uma nica vez para evitar
avaliaes sequenciais e desperdicio de tempo e dinheiro para
as organizaes,
d) no considerada um processo justo utilizado pelas
empresas, visto que usada como critrio para punir
funcionrios que no atingem bom desempenho.

(UFPE Pedagogo 2010) So crticas feitas aos processos

de avaliao de desempenho inadequados:
a) definio inadequada dos objetivos, despreparo para se
administrar pessoas, avaliao circunscrita a um dia, excluso
dos empregados do processo de planejamento.
b) definio dos objetivos estruturantes, avaliao circunscrita
a um dia, excluso dos empregados do planejamento.
c) definio dos objetivos, despreparo para se administrar
recursos financeiros, avaliao circunscrita a um dia, excluso
dos empregados do processo de planejamento.
d) definio inadequada dos objetivos, despreparo para se
administrar recursos financeiros, avaliao circunscrita ao
chefe, excluso dos empregados do processo de
planejamento.
e) definio inadequada dos objetivos gerais, despreparo para
se administrar pessoas, avaliao da chefia injusta, excluso
dos empregados do processo de planejamento.

(UFPE Pedagogo 2010) So crticas feitas aos processos

de avaliao de desempenho inadequados:
a) definio inadequada dos objetivos, despreparo para se
administrar pessoas, avaliao circunscrita a um dia, excluso
dos empregados do processo de planejamento.
b) definio dos objetivos estruturantes, avaliao circunscrita
a um dia, excluso dos empregados do planejamento.
c) definio dos objetivos, despreparo para se administrar
recursos financeiros, avaliao circunscrita a um dia, excluso
dos empregados do processo de planejamento.
d) definio inadequada dos objetivos, despreparo para se
administrar recursos financeiros, avaliao circunscrita ao
chefe, excluso dos empregados do processo de
planejamento.
e) definio inadequada dos objetivos gerais, despreparo para
se administrar pessoas, avaliao da chefia injusta, excluso
dos empregados do processo de planejamento.

RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS.

Recrutamento: convocao de pessoas
dispostas a concorrer a determinado cargo
(atrao de candidatos).
Segundo Chiavenato, um sistema de
informao atravs do qual a organizao
divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos, oportunidades de emprego que
pretende preencher.
O objetivo do recrutamento consiste em atrair
candidatos e, para que seja eficaz, dever fazelo em nmero suficiente para permitir um
processo de seleo eficaz.

 Seleo: avaliao das competncias e

habilidades de cada candidato, a fim de definir
quem ir ocupar o cargo.
o processo de escolha daquele que ser
contratado, atravs da comparao de seu perfil
e habilidades com os perfis e habilidades dos
outros candidatos e com as exigncias do
cargo.

Tipos de Recrutamento.
O recrutamento pode ser interno, externo, misto ou online:
I. Recrutamento Interno: buscam-se candidatos
dentro da prpria organizao, sendo que os
candidatos
escolhidos
sero
promovidos
(Movimentao Vertical), transferidos (Movimentao
Horizontal)
ou
transferidos
com
promoo
(Movimentao Diagonal).
A divulgao de informaes sobre o processo de
recrutamento feita por meios de comunicao
interna.

II.
Recrutamento
Externo:
buscam-se
candidatos fora da prpria organizao (no
mercado).
A divulgao de informaes sobre o processo
de recrutamento feita atravs de headhunters
ou por meios de comunicao exteriores
(jornais, sites especializados, etc).

Vantagens e desvantagens do recrutamento interno

e externo.
a) Recrutamento Interno:
Vantagens:
- Processo de recrutamento mais econmico.
- Maior chance de escolher candidato adequado.
- Aumento da motivao dos colaboradores.
Desvantagens:
- Disputas internas.
- Possvel frustao dos candidatos excludos.
- Possvel desvalorizao da autoridade dos
candidatos
promovidos entre seus colegas.

b) Recrutamento Externo:
Vantagens:
- Enriquecimento da organizao pela viso
diferente do candidato.
- Custos menores que com formao colaboradores
- Melhor da imagem empresa mercado de trabalho.
Desvantagens:
- Processo de recrutamento mais custoso.
- Maior risco de seleo inadequada.
- Pode gerar desmotivao entre os colaboradores.

III. Recrutamento Misto: a conjuno dos modelos

interno e externo, onde o preenchimento das vagas
pode ser feito tanto por colaboradores como por
pessoas estranhas organizao. Exemplos:
a) Vagas existentes so divididas pelos candidatos
internos e externos cabendo metade a cada grupo.
b) Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento
interno, sendo que o recrutamento externo apenas ter
lugar se ainda existir vaga.
c) Candidatos internos e externos passam a ter as
mesmas oportunidades sendo a avaliao de todos os
candidatos efetuada em gabinetes externos
organizao.

IV. Recrutamento On-Line: trata-se, na

verdade, de uma forma de informar sobre o
recrutamento, no estando relacionado origem
dos candidatos.
feita atravs da divulgao do recrutamento
em sites especializados ou em redes sociais
voltadas para atividades profissionais.

Tcnicas de Seleo.
As principais tcnicas de seleo so:
I. Entrevistas de seleo.
Consiste na avaliao oral do candidato, quanto s
suas competncias e perfil, servindo tambm como
forma de a organizao repassar informaes sobre o
cargo e suas exigncias.
Vantagens: avaliao da capacidade de comunicao e
competncias sociais dos entrevistados. Possibilidade
de obteno de informaes adicionais teis. Via de
comunicao bilateral.
Desvantagens:
subjetividade
das
avaliaes.
Possibilidade de que o nervosismo do candidato
atrapalhe sua avaliao.

II. Provas de conhecimento ou de

capacidade.
Consiste
na
avaliao
do
grau
de
conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos
pelo cargo.
Quanto forma de aplicao, podem ser:
a) orais.
b) escritas.
Quanto ao contedo, podem ser:
a) de conhecimentos gerais.
b) de conhecimentos especficos.

III. Testes psicotcnicos e de personalidade.

Procuram avaliar as capacidades psicolgicas
do candidato, bem como as caractersticas de
sua personalidade.
IV. Simulao.
Podem ser simuladas situaes do dia-a-dia
cargo ou de situaes que visem avaliar
capacidades e habilidades do candidato.
Quando feitas com a interao entre
candidatos, so chamadas de dinmicas
grupo.

do
as
os
de

(CESPE MI Administrador 2013) As

vantagens do recrutamento externo incluem
estimulao da organizao, enriquecimento
do patrimnio humano, aumento do capital
intelectual
e
renovao
da
cultura
organizacional por meio da introduo de
novos talentos, habilidades e expectativas.
(

) CERTO

) ERRADO

(CESPE MI Administrador 2013) As

vantagens do recrutamento externo incluem
estimulao da organizao, enriquecimento
do patrimnio humano, aumento do capital
intelectual
e
renovao
da
cultura
organizacional por meio da introduo de
novos talentos, habilidades e expectativas.
( X ) CERTO

) ERRADO

(CESPE MI Administrador 2013) Em

virtude da incluso das organizaes em
sistemas abertos, nos quais h o conceito de
stakeholders, o recrutamento interno abrange
candidatos que possuem relao direta com a
organizao, como fornecedores e clientes e
os prprios colaboradores internos. .
(

) CERTO

) ERRADO

(CESPE MI Administrador 2013) Em

virtude da incluso das organizaes em
sistemas abertos, nos quais h o conceito de
stakeholders, o recrutamento interno abrange
candidatos que possuem relao direta com a
organizao, como fornecedores e clientes e
os prprios colaboradores internos. .
(

) CERTO

( X ) ERRADO

(CESPE FUB Agente Administrativo

2008) No setor privado, a entrevista um
instrumento que pode ser utilizado tanto na
seleo quanto no recrutamento de recursos
humanos.
(

) CERTO

) ERRADO

(CESPE FUB Agente Administrativo

2008) No setor privado, a entrevista um
instrumento que pode ser utilizado tanto na
seleo quanto no recrutamento de recursos
humanos.
(

) CERTO

( X ) ERRADO

(CESPE FUB Agente Administrativo 2008) O

principal executivo de um estaleiro decidiu implantar
a metodologia de gesto de projetos visando a
atender a demanda pela construo de petroleiros.
Um analista de RH ficou responsvel por planejar e
organizar o processo de recrutamento e seleo de
gerentes de projeto, tendo como preocupao central
a capacidade de exercer uma liderana situacional.
No processo de seleo, devem ser identificadas nos
candidatos a capacidade de
a) valorizar tecnologia e conhecimento tcnico.
b) manter a autoridade compatvel com a posio.
c) ascender a posies hierrquicas superiores.
d) estabeler uma nica linha de comando.
e) envolver a equipe na tomada de deciso.

(CESPE FUB Agente Administrativo 2008) O

principal executivo de um estaleiro decidiu implantar
a metodologia de gesto de projetos visando a
atender a demanda pela construo de petroleiros.
Um analista de RH ficou responsvel por planejar e
organizar o processo de recrutamento e seleo de
gerentes de projeto, tendo como preocupao central
a capacidade de exercer uma liderana situacional.
No processo de seleo, devem ser identificadas nos
candidatos a capacidade de
a) valorizar tecnologia e conhecimento tcnico.
b) manter a autoridade compatvel com a posio.
c) ascender a posies hierrquicas superiores.
d) estabeler uma nica linha de comando.
e) envolver a equipe na tomada de deciso.

ANLISE E DESCRIO DE CARGOS.

A anlise e descrio de cargos consiste em uma
definio das competncias e habilidades
exigidas para cada cargo da organizao.
Normalmente,
homnimo.

produzir

um

documento

A Descrio de
Cargos
descreve as
competncias do cargo (o que o ocupante faz e
por que o faz), ao passo que a Anlise detalha
o que lhe exigido em termos de
conhecimentos, habilidades e capacidades
(mentais, fsicas, responsabilidades envolvidas e
condies de trabalho).

Objetivos da anlise e descrio de cargos.

A anlise e descrio de cargos tm por
objetivo:
Fornecer insumo para nomear pessoas para
os cargos existentes: Uma vez que o perfil do
cargo j est descrito, basta encontrar a pessoa
que melhor preencha os requisitos exigidos.
Fornecer informaes para avaliao de
desempenho: O desempenho do ocupante do
cargo pode e deve ser avaliado com base nas
caractersticas que o cargo requer

 Fornecer dados para levantar necessidades de

capacitao: se o ocupante no possui certa
habilidade ou conhecimento requerido pelo
cargo, deve desenvolver tal habilidade ou
conhecimento para desempenhar de maneira
satisfatria suas funes.
Fornecer informaes para aes de segurana
no trabalho, porque identifica os cargos em que
os riscos a sade do trabalhador so maiores.
Trazer clareza para os ocupantes dos cargos
sobre as atividades, responsabilidades e a
importncia do seu trabalho para a o atingimento
dos objetivos da entidade.

(CESPE MI Administrador 2013)

Descrever um cargo significa relacionar o que
o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob
quais condies e por que faz. Analisar cargos
significa detalhar o que o cargo exige do seu
ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para desempenhlo.
(

) CERTO

) ERRADO

(CESPE MI Administrador 2013)

Descrever um cargo significa relacionar o que
o seu ocupante faz, a maneira como faz, sob
quais condies e por que faz. Analisar cargos
significa detalhar o que o cargo exige do seu
ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para desempenhlo.
( X ) CERTO

) ERRADO

(CESPE ANS Analista Administrativo

2013) O perfil de competncias, que define os
conhecimentos, habilidades e atitudes para
realizar com expertise as atividades, um dos
produtos do processo de anlise e descrio
de cargos.
(

) CERTO

) ERRADO

(CESPE ANS Analista Administrativo

2013) O perfil de competncias, que define os
conhecimentos, habilidades e atitudes para
realizar com expertise as atividades, um dos
produtos do processo de anlise e descrio
de cargos.
( X ) CERTO

) ERRADO

CAPACITAO DE PESSOAS.
Capacitar pessoas consiste em trein-las, ajudando-as
a adquirir conhecimentos, desenvolver habilidades e
cultivar atitudes que sero importantes para o exerccio
de seu cargo (ou futuro cargo) na organizao.
Deve ser um processo contnuo e estimulada pela
Administrao.
No servio pblico existe a licena para capacitao.
Pode ser feita pela prpria organizao ou por
terceiros.

Formas de capacitao:
a) cursos presenciais;
b) cursos distncia;
c) cursos hbridos (presencial e on-line);
d) palestras;
e) storytelling;
f) coaching.

(FCC TRT-4 - ANALISTA 2011) Em relao aos critrios

para a avaliao da gesto nas organizaes pblicas, a
avaliao deve considerar
I. no apenas a atuao de cada colaborador na sua funo,
mas, tambm, a realizao de metas e objetivos.
II. apenas o desempenho dos indivduos e no a viso dos
outros colaboradores a respeito do trabalho dos demais.
III. apenas a viso dos superiores imediatos para evitar os
conflitos entre os subordinados.
IV. no apenas a produtividade do indivduo dentro da
organizao, mas, tambm sua contribuio para o clima
organizacional.
V. em primeiro lugar, a satisfao dos cidados-consumidores
com os servios e depois o desempenho individual dos
funcionrios.
Esto corretas SOMENTE

a) I e II.
b) II, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.

a) I e II.
b) II, III e V.
c) I, II, III e IV.
d) I, IV e V.
e) III e IV.

(FCC TRT-4 - ANALISTA 2011) No processo de avaliao

de desempenho, efeito halo
I. o fenmeno que registra atitudes em que o avaliador
confunde "resultados concretamente realizados" com
"caractersticas potenciais" que identificam o avaliado.
II. significa avaliar o empregado deixando-se levar por valores
ou atitudes que este possui fora do ambiente do trabalho.
III. a tendncia que um avaliador imprime ao processo de
avaliao quando se deixa levar por alguma caracterstica do
avaliado, que o marcou de forma to significativa que lhe
impede de interpretar as demais caractersticas com
neutralidade e clareza.
IV. aquele em que o avaliador "fora" sua avaliao num
ponto central da escala para no se comprometer perante o
avaliado ou expor os argumentos que subsidiaram sua deciso.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.

Est correto o que se afirma APENAS em

a) I e II.
b) II.
c) II e IV.
d) III.
e) IV.

(FCC TCE-GO Analista de Controle Externo

2009) A principal vantagem da Avaliao 360
a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas
demandas que recebe de seus colegas, fornecedores
e clientes.
b) aumentar a influncia dos funcionrios no
planejamento estratgico da organizao.
c) verificar com maior facilidade as contradies nas
autoavaliaes dos subordinados.
d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de
chefias mal-intecionadas.
e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por
membros de outro setor da organizao seja mais
objetiva.

(FCC TCE-GO Analista de Controle Externo

2009) A principal vantagem da Avaliao 360
a) facilitar a adaptao dos funcionrios s variadas
demandas que recebe de seus colegas, fornecedores
e clientes.
b) aumentar a influncia dos funcionrios no
planejamento estratgico da organizao.
c) verificar com maior facilidade as contradies nas
autoavaliaes dos subordinados.
d) evitar o favorecimento de funcionrios por parte de
chefias mal-intecionadas.
e) impedir que a avaliao de cada funcionrio por
membros de outro setor da organizao seja mais
objetiva.

(CESPE SERPRO Analista Gesto de

Pessoas 2013) A liderana e o poder
relacionam-se rea de comportamento
organizacional, dado que so fenmenos
sociais e interacionais que ocorrem nas
organizaes, e fora delas, por influncia
interpessoal.
(

) CERTO

) ERRADO

(CESPE SERPRO Analista Gesto de

Pessoas 2013) A liderana e o poder
relacionam-se rea de comportamento
organizacional, dado que so fenmenos
sociais e interacionais que ocorrem nas
organizaes, e fora delas, por influncia
interpessoal.
( X ) CERTO

) ERRADO

(COVEST-COPSET UFPE Pedagogo 2010)

Comportamento organizacional :
a) um campo de estudo que investiga o impacto que
indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
dentro das organizaes com o propsito de aplicar este
conhecimento em prol do aprimoramento de uma organizao.
b) um campo de estudo que investiga o impacto que os
profissionais de recursos humanos e o Departamento Pessoal
tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o
propsito de aplicar este conhecimento em prol do
aprimoramento de uma organizao.
c) um campo de pesquisa que determina o impacto que
indivduos e suas competncias de trabalho tm sobre o
comportamento dentro das organizaes com o propsito de
aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento do
prprio indivduo.
d) um campo de estudo que prioriza o trabalho que indivduos
e suas equipes tm sobre o processo de profissionalizao nas
organizaes.

(COVEST-COPSET UFPE Pedagogo 2010)

Comportamento organizacional :
a) um campo de estudo que investiga o impacto que
indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento
dentro das organizaes com o propsito de aplicar este
conhecimento em prol do aprimoramento de uma organizao.
b) um campo de estudo que investiga o impacto que os
profissionais de recursos humanos e o Departamento Pessoal
tm sobre o comportamento dentro das organizaes com o
propsito de aplicar este conhecimento em prol do
aprimoramento de uma organizao.
c) um campo de pesquisa que determina o impacto que
indivduos e suas competncias de trabalho tm sobre o
comportamento dentro das organizaes com o propsito de
aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento do
prprio indivduo.
d) um campo de estudo que prioriza o trabalho que indivduos
e suas equipes tm sobre o processo de profissionalizao nas
organizaes.

(CESPE MPU Analista Gesto 2013) O

gestor de pessoas que atua com base na
teoria de Maslow, que prope a hierarquia das
necessidades, busca motivar sua equipe a
realizar
suas
atividades
considerando,
primeiramente, as necessidades de realizao
pessoal.
(

) CERTO

) ERRADO

(CESPE MPU Analista Gesto 2013) O

gestor de pessoas que atua com base na
teoria de Maslow, que prope a hierarquia das
necessidades, busca motivar sua equipe a
realizar
suas
atividades
considerando,
primeiramente, as necessidades de realizao
pessoal.
(

) CERTO

( X ) ERRADO

3 Gesto de pessoas. 3.1 Equilbrio

organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e
caractersticas da gesto de pessoas. 3.3
Recrutamento e seleo de pessoas. 3.3.1
Objetivos e caractersticas. 3.3.2 Principais
tipos,
caractersticas,
vantagens
e
desvantagens. 3.3.3 Principais tcnicas de
seleo de pessoas: caractersticas, vantagens
e desvantagens. 3.4 Anlise e descrio de
cargos. 3.5 Capacitao
de pessoas. 3.6
Gesto de desempenho.